В этой книге ситуации, поведение и качества менеджеров рассмотрены сквозь призму 30-летнего опыта человека, успевшего за это время побыть основателем, руководителем и председателем наблюдательного совета нескольких компаний, в том числе в бурно развивающемся IT-секторе. Это не сухой, сбалансированный отчет. Решение большинства проблем стоило мне многих бессонных ночей. Приходилось принимать непростые решения: приглашать менеджеров на работу, увольнять или переводить на другое место. Радость общения с поистине выдающимися управленцами временами омрачалась необходимостью принятия таких трудных решений.

Если все идет хорошо, главе компании нет нужды вмешиваться. Он лишь участвует в плановых собраниях и телефонных конференциях и с удовольствием выслушивает отчеты об отличном текущем положении дел. Но в период кризиса все меняется. Продажи падают, ценные кадры уходят, конкуренты наступают на пятки, партнеры не хотят иметь с вами дела, курс акций переходит в крутое пике, а полемика на заседаниях правления достигает нездорового накала. Тогда приходится вмешиваться не только наблюдательному совету, но и президенту компании.

О многих тонкостях управления я расскажу на примере реальных ситуаций. По этическим соображениям все имена изменены. Однако все разбираемые случаи взяты из жизни. И хотя эмоциональный накал во многих из этих ситуаций был силен, мне бы хотелось представить немного отстраненный взгляд на них – с позиции мудрости, приобретаемой с годами.

Существующая литература о менеджменте довольно полно отражает нынешние реалии. Например, есть много книг с личными рецептами успеха, более или менее откровенных историй из серии «как я добился цели», написанных успешными менеджерами. Многие из них стали бестселлерами. Но зачастую сложно сравнивать различные рецепты успеха и правильно оценивать их: слишком уж они привязаны к конкретной реально существующей компании и отражают специфическую роль менеджера именно в ней.

В академической литературе по менеджменту есть множество примеров и рекомендаций, касающихся средств и методов управления. На менеджмент авторы данных пособий смотрят сквозь розовые очки, пытаясь преуменьшить значение психологических факторов. Менеджмент подается как ремесло, которому можно научиться. В таком случае можно сказать, что существует типичный менеджер, стандартизированная трудовая единица. Таких переменных, как чувства, мотивация, воображение и амбиции, в предлагаемом уравнении нет. А ведь именно эти факторы играют решающую роль. Весь практический опыт многих авторов учебников по менеджменту сводится лишь к участию в семинарах, а более или менее ответственной управленческой позиции они не занимали никогда.

Тем не менее книги, в которых менеджеры рассматриваются исключительно с точки зрения психологии, также однобоки. Эти работы не отражают типичных проблем, а акцентируют внимание лишь на экстремальных ситуациях. Управленец в них предстает человеком, пришедшим на консультацию к психологу. Есть море литературы якобы по практическому менеджменту, где индивидуальные аспекты разрастаются до масштабов так называемых управленческих стратегий – от относительно примитивных до самых изощренных.

Я, конечно, смотрю на проблему с точки зрения человека, которого в первую очередь интересует отрасль высоких технологий – молодая, высококонкурентная и динамично развивающаяся. Именно поэтому она требует от менеджера проявления самых неординарных управленческих качеств и наиболее привлекательна для преданных своему делу профессионалов.

В этой книге я хотел бы прежде всего подчеркнуть, насколько нужны настоящие компетентные менеджеры. Твердо уверен в том, что нам следует уделять больше внимания выработке четких стандартов, которым должен соответствовать менеджер. Нам нужны и общепринятая система ценностей, и адекватные образовательные концепции для управленцев.

Менеджер – объект критики и зависти

Растиражированный в обществе образ менеджера – жадный до денег монстр. СМИ способствуют укоренению данного стереотипа, ссылаясь на негативные примеры (а они действительно существуют). Тем не менее в мире бизнеса менеджеры пользуются уважением и внушают страх своим начальникам, кресла которых неизбежно становятся заветной целью карьеристов. Менеджеров можно сравнить с хамелеонами. Они защищают и поддерживают коллег, ведут компании и к славе, и к краху. Продукты компаний, возглавляемых опять-таки менеджерами, оказывают на нас влияние – и на работе, и в семье. Менеджеры создают и ликвидируют рабочие места.

Итак, менеджеры, или управленцы, выполняют в обществе важную миссию, которую нельзя недооценивать. Однако ничто человеческое им не чуждо – иной раз даже в большей степени, чем другим людям. Иногда их деятельность напоминает сложную компьютерную игру-стратегию, а иногда – салонный бридж. В их работе многое зависит от интеллекта – как в шахматах. Но важны и командные усилия – как в футболе. В любом случае менеджеры хотят выиграть, а когда проигрывают, иногда ведут себя совсем как дети. Однако игры, в которых нужны терпение и настойчивость, у менеджеров не в чести. И многие заранее готовы мошенничать.

Чтобы завоевать место под солнцем, менеджеры обязаны добиваться выдающихся результатов и демонстрировать исключительные качества. По пути наверх им иногда приходится идти по головам коллег-конкурентов, прибегая к не самым честным методам. Часто это сложные натуры, с которыми коллегам нелегко. Менеджеры могут быть обаятельными, тщеславными, зацикленными на власти, коварными, преданными и ответственными. Некоторые – неутомимые трудоголики, другим лень даже свою леность возвести в ранг искусства. Одни руководствуются прежде всего доводами рассудка, другие – эмоциями. Одни столь же любимы СМИ, как поп-звезды, другие – скучные серые мышки. Очень многие – ходячие генераторы идей, а есть и такие, что просто идут напролом. Но всех менеджеров объединяет одно: они хотят успеха!

Важен только результат

Кто из нас не видел телеинтервью, в которых тренер футбольной команды вынужден оправдываться и объяснять, почему его команда проиграла, хотя в ее составе столько «дорогих» звезд. Жалкое зрелище! Не помогают ни похвалы в адрес отдельных игроков, ни старое доброе «с самого начала все пошло не так, а потом от нас отвернулась удача». Им не удалось заработать необходимые три очка – и прощай, высшая лига. Тренер просто не смог аккумулировать потенциал своих игроков и направить его на достижение общей цели – победы.

Между тем достижение результатов – суть менеджмента. Не случайно в наши дни менеджмент определяется именно как работа на результат. В общем и целом можно сказать, что задача менеджмента – привести сложную систему в такое положение, при котором возможно достижение желаемого результата.

Я использую термин «система», а не «компания», чтобы подчеркнуть: менеджмент существует не только в сфере бизнеса. Но в этой книге я главным образом сосредоточусь именно на корпоративном менеджменте и рассмотрю «сложную систему» – конструкцию, состоящую из множества взаимодействующих элементов. Она в точности соответствует структуре большой корпорации, в которой вместе работают сотни и даже тысячи людей. Общие корпоративные цели, для достижения которых нужно использовать командный подход, обусловливают взаимосвязь заданий, выполняемых работниками. Таким образом, важным аспектом менеджмента следует считать руководство сотрудниками, разработку системы ценностей, постановку промежуточных целей и создание рабочих структур для достижения общего результата.

Но компания – это не только персонал. Есть еще такие факторы, как ресурсы, сырье, клиенты, поставщики, государство, общество. Список можно продолжить. Все отношения между этими элементами должны быть систематизированы и развиваться, а менеджеры обязаны их координировать для достижения желаемых конечных результатов, что подразумевает выполнение таких специфических задач, как постановка целей, разработка правильной стратегии для их достижения, организация и мониторинг претворения выработанных стратегий в жизнь. Особенно важно правильно подбирать сотрудников, обучать их и оказывать им поддержку. Управление персоналом подразумевает реализацию властных полномочий. Менеджер должен донести свое видение ситуации до подчиненных так, чтобы они поняли его правильно, чтобы их представление точно соответствовало его собственному.

С точки зрения исторической перспективы первыми сложными системами, нуждавшимися в управлении, были государства. Например, Римская империя – огромная страна, где проживало множество народов, – определенно нуждалась в эффективном менеджменте. То же справедливо и для церкви, и для армии. Подобного уровня сложности коммерческие предприятия достигли лишь в XIX веке, с началом индустриализации. До этого существовали лишь небольшие объединения ремесленников. Координация их работы не требовала специальных навыков. С этим вполне справлялся главный мастер в рамках своих повседневных обязанностей. Таким образом, неудивительно, что первые управленческие концепции возникли на предприятиях не сами по себе, а были позаимствованы из структур, поднаторевших в менеджменте. Щедрым поставщиком опыта стала армия, характеризовавшаяся четкой иерархической моделью.

С тех пор менеджмент развился в отдельную дисциплину и стал предметом научных исследований. Поскольку эта наука в первую очередь касается управления людьми, ее поставили в один ряд с психологией и даже медициной. Как и любая наука, менеджмент представлен множеством ожесточенно полемизирующих школ. Таким образом, ни о каких истинах в последней инстанции, основанных на достигнутом этими школами консенсусе, говорить не приходится.

Но у меня и в мыслях не было писать академический труд о менеджменте. Хотелось рассказать о людях, выполняющих управленческие функции. И никакого академизма.

Итак, менеджеры – люди, прежде всего включенные в процесс управления. Это означает, что они отвечают не столько за узкотехнические вопросы производства, сколько за управление компанией в целом. Строго говоря, это справедливо прежде всего для топ-менеджеров – членов правления крупных корпораций или управляющих директоров обществ с ограниченной ответственностью. Но управленческие задачи необходимо решать и на более низких уровнях, потому что крупный отдел компании может, в свою очередь, представлять собой сложную систему, а следовательно, широкое поле деятельности для управленца. Если раскрутить эту логическую цепочку до конца, обнаружится, что каждый работник может и даже должен быть менеджером самому себе. Это тем более естественно, если он хочет координировать решение многих задач – таких как проведение встреч, технические маневры, деловые поездки, забота о клиентах и т. д. Именно поэтому существует и такое понятие, как самоменеджмент.

Самоорганизация рабочего, стоящего у конвейера, не настолько ценна: его труд не предполагает принятия решений на свой страх и риск. Ситуация кардинально меняется, если речь идет о высококвалифицированном работнике в эпоху экономики знаний. Умение управлять, в том числе собой, для него важно на всех уровнях. Иными словами, все организационные составляющие компании – от отдельного высококвалифицированного сотрудника и целых отделов до правления компании – с точки зрения профессионального менеджмента очень схожи, самоподобны. По сути одни и те же управленческие задачи пронизывают всю фрактальную структуру компании, хотя в эти общие формулы в конкретных ситуациях на разных уровнях подставляются разные переменные. За пределами бизнес-среды также существуют сложные организации. Директора больниц, школ и музеев, ректоры университетов, главы некоммерческих организаций – топ-менеджеры, и отрицать этот факт глупо. Соответственно, все больше учителей, докторов, профессоров осваиваются в роли менеджеров.

Именно поэтому важность управленческой премудрости все возрастает. Но недостаточно создать приемлемые условия для внедрения и работы профессиональных управленцев, если таких специалистов нет в принципе. Наглядный пример – государственные организации. Так, в Германии разделы законодательства, касающиеся университетов, претерпели в последние несколько лет значительные изменения. Было признано право вузов на большую самостоятельность. Пространство для менеджерских маневров увеличилось, однако обнаружилось, что профессионалов, способных эти маневры осуществлять, катастрофически не хватает. Таким образом, либеральная реформа законодательства в отношении вузов к желаемым результатам пока не привела.

Многие проблемы связаны с неэффективным менеджментом. И причинно-следственные связи можно отследить. Если экономика страны отстает в развитии от экономик ее зарубежных партнеров, несмотря на хороший ресурсный потенциал, это очевидно связано с неудачным, неэффективным использованием ресурсов, что, в свою очередь, означает нехватку или полное отсутствие грамотных менеджеров. Так, на мой взгляд, в немецкой отрасли высоких технологий очень мало способных менеджеров. Один лишь пример SAP убедительно доказывает, как трудно сформировать управленческую команду в IT-секторе. В 2007 году без пяти минут глава компании Шай Агасси лишь мельком взглянул на кресло, в которое так и не сел: решено было продлить контракт с действующим СЕО[2], Хеннингом Кагерманном. Впоследствии на этот пост избрали одного из старых членов правления – Лео Апотекера. Но менее чем через год и он был смещен и заменен сначала одним, а затем другим председателем правления. Интересно, что оба они учились за границей.

В вопросах исследования и обучения наша IT-индустрия достойно представлена на международном рынке. Но если говорить о разработке продуктов, об их рыночной успешности, мы далеко не в высшей лиге (если не считать SAP and Software / IDS Scheer). В разработке ПО нас обошли США, а в создании оборудования – азиаты. Это бросается в глаза. Какой логотип на вашем ноутбуке, каким программным обеспечением вы пользуетесь? А как насчет вашей цифровой камеры – какой она марки? Но в чем мы точно не преуспели, так это в раскрутке хотя бы одной интернет-компании до мирового уровня. Нет немецких аналогов Google, Facebook, eBay, Amazon, Flickr, MySpace, YouTube или iTunes. Некоторые подающие надежды продукты имели успех на местном уровне, но завоевать глобальный рынок им было не под силу.

Если мы генерируем хорошие идеи, выпускаем грамотных экспертов и в то же время не можем обеспечить себе рыночный успех – значит, нам не хватает хорошего управления. Ведь заставить имеющиеся ресурсы работать на успех – задача именно менеджмента. Признаюсь: все тяготы, связанные с нехваткой дееспособного топ-менеджмента в немецкой отрасли высоких технологий, мне довелось ощутить на себе.

В отличие от нас таким странам, как Южная Корея или Малайзия, удалось добиться выдающихся успехов и повысить уровень жизни с помощью эффективного политического и экономического управления. Они сосредоточились на главном ресурсе – людях, которые получали образование благодаря целевым государственным инвестициям. Одновременно разрабатывались и грамотные стратегии завоевания рынка высоких технологий.

Нам следует извлечь из этого урок: достойно ответить на главные вызовы современности, такие как защита окружающей среды, энергоснабжение, здравоохранение в стремительно стареющем обществе, мы сможем только с помощью выдающегося менеджмента. Нам понадобится много блестящих управленцев – как в коммерческом секторе, так и в госсекторе, и в правительстве.

По разным оценкам, 5–25 % работников в условиях высокоразвитой экономики приходится решать управленческие задачи. Поэтому нам нужны хорошие менеджеры. А значит, нужно уделить больше внимания понятию менеджмента. Это наш самый важный и в то же время самый скудный ресурс, которому надлежит сыграть решающую роль в достижения благосостояния. В то же время мир менеджмента – его многогранные личности, потрясающие сюжеты, победы и поражения – заманчив и увлекателен.

В наше время принято употреблять профессиональные управленческие термины по поводу и без, однако обычно за ними не стоит соответствующая подготовка. Возможно, потому, что наука менеджмента еще слишком молода. Она возникла, по существу, только после Второй мировой войны – ее рождению способствовали логистические успехи армии США. По сути, обеспечение бесперебойной работы каналов поставки – одна из классических управленческих задач. С тех пор менеджмент и пытается утвердиться в академических кругах.

Обучающие материалы по-прежнему довольно разрозненны и не систематизированы из-за огромного количества разноплановых вызовов, которые вынужден принимать менеджер. Это и пособия из серии «философия лидерства», и описания дежурного набора управленческих действий по подготовке повестки дня очередного собрания акционеров, и советы о том, как положить конец практике систематического откладывания незавершенных дел в долгий ящик.

Основа многих «менеджерских библий», вышедших из-под пера гуру управленческой науки, на самом деле довольно ненадежна. В этих трудах действительно много интересных примеров корпоративных решений, которые привели к успехам или неудачам. Однако всегда неясно, чьи именно аргументы, споры или интересы обусловили принятие того или иного решения. Обычно авторы ссылаются на опыт IBM, General Motors или Siemens. Но ведь конкретные действия предпринимают люди – не компании, а менеджеры. Только на примере их поведения, успехов и неудач мы можем чему-то научиться. А чтобы понять весь процесс, мы должны проследить его в деталях. Поэтому частое использование термина «философия» в упомянутых выше работах кажется высокопарно-глупым.

Тем не менее в академической литературе по менеджменту подтверждены некоторые заключения, сделанные мной на основе собственного опыта. Кроме того, в ней выработана схема систематизации основополагающих моментов науки управления. Хотя никакой новой практической информации, которая вызвала бы у меня мысль: «Знай я это раньше, не совершил бы этой ошибки», – я оттуда не почерпнул.

В любом случае развитие событий показывает, что менеджмент можно освоить, как и любую другую профессию. В итоге управленческие задачи стандартизируются, а результаты меньше зависят от конкретных личностей. С тем же успехом можно сказать, что «достижение желаемых результатов» – ремесло, которому можно научиться, цель, к которой упомянутый выше футбольный тренер мог бы стремиться. Как и в любой профессии, в любом ремесле, которое можно изучить, в менеджменте есть свой специфический инструментарий, свои подходы. Одни более полезны, другие – менее (что бы по этому поводу ни писали в стандартных учебных программах).

Сегодня менеджеры часто не имеют необходимой подготовки. Они делают карьеру в компании и приходят на управленческие посты с разных позиций, имея различное образование – химическое, инженерное, в области делового администрирования. Все они зарекомендовали себя как вполне успешные специалисты и прошли тестирование на управленческую профпригодность. Но они не получили знаний о необходимом наборе менеджерских инструментов и методов. В лучшем случае они постигают управленческую премудрость на практике, а многие – никогда. Именно существованием такой системы и объясняется то, что на менеджерские позиции назначаются случайные люди, а не квалифицированные управленцы.

Представьте, что бы случилось, если бы сегодня представителям разных профессий с различным образованием позволили работать врачами, как когда-то. В медицине благодаря росту профессионализма и лицензированию был достигнут серьезный квалификационный прогресс. По крайней мере, ошибки, связанные с недостатком профессионализма, сегодня исключены. Профессии менеджера до этого еще далеко. Она требует сочетания гуманитарных и научных знаний с коммерческими навыками, а потому и более сложного комплексного обучения и лицензирования специалистов.

Поскольку для менеджмента как для дисциплины до сих пор не выработана адекватная учебная программа, влияние личностных характеристик в управленческой среде трудно переоценить. Интересно понаблюдать, насколько изменится ситуация, если процесс стандартизации профессии продолжится. И все же я думаю, что приверженцы упрощенной, «ремесленнической» концепции обучения менеджменту слишком оптимистичны.

В бизнес-среде мы никогда не встретим идеального стандартного управленца – только людей из плоти и крови с сильными и слабыми сторонами, с приятными и отталкивающими личными качествами. Личные качества менеджеров в немалой степени определяют их профессиональную деятельность. Потому-то мир менеджмента так интересен. Он дает пищу для журнальных публикаций о скандалах и успехах. Если бы менеджмент был стандартизирован, загнан в строго определенные рамки, позволяющие легко его освоить, журналы, пробавляющиеся историями о менеджерах, были бы тоньше и скучнее.

Топ-менеджмент: в игре только мужчины?

На заседаниях правления по-прежнему можно увидеть преимущественно мужчин. Это касается в том числе и учрежденных мной компаний, и компаний, где я был членом наблюдательного совета. Различные комитеты, с которыми я сотрудничал, также состояли из одних мужчин. Можно вспомнить и Немецкую ассоциацию по информационным технологиям, телекоммуникациям и новым медиа (НАИТ), президентом которой я стал в 2007 году, и Федеральную ассоциацию немецкой промышленности (ФАНП), в которой я состою. В обе эти ассоциации входят главы крупнейших промышленных и IT-корпораций.

В исключительно мужских сообществах всегда явственно присутствует аромат комнат для курения. Даже собрания президиума ФАНП с нарочито мужскими ритуалами кажутся мне чистейшей пародией: представьте себе группу оживленных мужчин, затягивающихся толстыми сигарами по завершении рабочей встречи. А легендарные холостяцкие вечеринки с участием бывшего канцлера Герхарда Шрёдера в компании менеджеров – с красным вином и великолепными сигарами – стали притчей во языцех.

Традиция курения дорогих сигар после встреч промышленников с канцлером сохранилась, даже когда Герхарда Шрёдера сменила Ангела Меркель. Может быть, сигары в кабинете канцлера остались еще со времен Шрёдера, однако их запасы подозрительно долго не истощаются – похоже, коробочки волшебные и наполняются сами собой. Не знаю точно, какое впечатление на канцлера Меркель производят все эти мужчины. Временами мне кажется, что, предлагая традиционные сигары, она, улыбаясь в душе, думает, что дает своим малышам соски.

Среди 18 топ-менеджеров, названных крупнейшим немецким национальным изданием наиболее достойными упоминания по итогам 2010 года, только две женщины. В списке 50 лучших топ-менеджеров мира, представленном Harvard Business Manager в феврале 2010 года, только одна женщина (на восьмом месте). В общий список, из которого отбирали лучших из лучших, вошли 1999 кандидатов, из них всего 29 женщин.

Доминирование мужчин в топ-менеджменте – объективный факт. Но сам по себе он отнюдь не свидетельствует о том, что женщины не могут быть топ-менеджерами, особенно учитывая, что представительницам слабого пола приписывают более развитые навыки социальной коммуникации. Тем не менее биологические различия между мужчинами и женщинами, которые сторонники женского равноправия склонны были оспаривать последние 40 лет, все же дали о себе знать. На них все чаще ссылаются как на причину гендерных различий в профессиональной ориентации, в том числе в научных и научно-популярных публикациях по вопросам половой дискриминации. Директор Института гендерных исследований Университета Бремена Герхард Амендт прослеживает склонность женщин к выбору профессий, представляющих собой продолжение их материнской роли. Например, женщины часто становятся учителями начальных классов, воспитателями, сиделками. Необходимость сочетать материнство с работой порождает конфликты, которые проще решить, если специальность не предполагает жесткой конкуренции. Зато мужчинами, как принято считать, «движет тестостерон». Поэтому их увлекают профессии, связанные с открытиями, сулящие большие деньги и успех.

Но следует признать, что нехватка менеджеров – да и просто профессионалов – в IT-сфере обусловливает тот факт, что женщин все чаще нанимают на работу. Огромные усилия предпринимаются для того, чтобы заинтересовать девочек математикой, информатикой, естественными и прикладными науками. Если бы среди инженеров в строительном секторе и на производстве, среди специалистов в области ПО и экспертов-статистиков было больше женщин, то интерес женской половины человечества к этим профессиям пробуждался бы еще в раннем возрасте – в 12–14 лет. Многие университеты, компании и ассоциации из кожи вон лезут, чтобы увлечь прекрасный пол этими мужскими специальностями. Однако некоторые результаты гендерных исследований говорят о том, что в силу естественных причин продуктивность таких усилий ограниченна.

Именно поэтому канадский психолог и писательница Сьюзан Пинкер сомневается в полезности так называемых дней девочек в университетах, придуманных специально, чтобы заинтересовать студенток инженерными науками. По ее мнению, действие женского гормона окситоцина с гораздо большей вероятностью заставит девушек выбрать какую-нибудь медицинскую специальность, чем занятия информатикой. Кроме того, по утверждению психолога, женщины чувствуют себя комфортнее на менее ответственных позициях. Это позволяет им посвящать достаточно времени делам, не связанным с работой. Определенно женщины более склонны заниматься тем, что им действительно интересно, а не зацикливаться на деньгах, власти или карьере.

Менеджер по подбору персонала как-то рассказала мне, что, по ее опыту, мужчины жадно хватаются за возможность продвинуться по карьерной лестнице, если таковая представляется в ходе собеседования. Женщины же, наоборот, колеблются. Они задают себе массу вопросов: справятся ли они с этой работой и останется ли у них время на личную жизнь. По мнению моей собеседницы, для женщины естественно отказаться от повышения, чтобы иметь возможность посвятить свободное время увлечениям или семье.

Конечно, все эти выводы сделаны на основе усредненных оценок с одной стороны и исключительных случаев – с другой; есть масса противоположных примеров. Я лично знаком с несколькими весьма интересными женщинами-менеджерами, хотя и не занимающими высшие посты в корпоративной иерархии. Они работают лишь на один уровень ниже – в HR-департаментах и отделах маркетинга крупных компаний, возглавляют культурные и научные организации. Среди них есть даже политики и предприниматели. Все эти женщины очень преданы своему делу и ни в чем не уступают коллегам-мужчинам. Наоборот, по-моему, они сильнее в профессиональном плане и более харизматичны. Думаю, я обнаружил интересную деталь, которая всех их объединяет. Их мужья или партнеры помогают им достигать успехов в профессии и восхищаются ими. При этом и мужья, и партнеры – вовсе не тюфяки, а вполне состоявшиеся профессионалы, занимающие высокие позиции: среди них есть и профессора, и топ-менеджеры. Некоторые из этих пар легко делят домашние обязанности, и делают это вовсе не по половому признаку. Например, мужчина вполне может помыть посуду, а женщина – заправить машину. Одна из женщин-менеджеров пригласила своего друга провести с ней отпуск, пошутив: «Вот ведь как – я могу позволить себе мужчину».

Я дружу со многими женщинами-менеджерами, и наше общение было и остается интересным и весьма насыщенным. Я – фанат женщин-менеджеров, а в этой книге описываю ситуации, в которых фигурируют в основном мужчины, просто потому, что вхожу в сообщество топ-менеджеров, «населенное» исключительно мужчинами.

Если большинство в управленческой элите – представители сильного пола, вполне естественно, что здесь преобладают мужские черты. Мужчины, конечно, могут гордиться многими выдающимися управленческими достижениями, но они также должны быть готовы принять ответственность за роль, сыгранную ими в экономических кризисах. Если доля женщин в топ-менеджменте будет увеличиваться, либо им придется принять мужской мир таким, каков он есть, либо мужчины будут вынуждены поступиться традициями и принять некоторые женские черты. Но в конце концов, по-моему, все закончится компромиссом. Многие женщины находят мужской образ жизни интересным и даже примеряют его на себя. В то же время мальчиков в нашей образовательной системе воспитывают по большей части женщины, на решающие позиции в государственных и политических структурах также все чаще выдвигаются женщины. Это означает, что общество в целом, включая экономику, приобретает все больше женских черт.

Испытываю ли я предубеждение против менеджеров? Нет. Я всегда подчеркивал важность дееспособных управленцев для нашей экономики и в эмоциональных дискуссиях о высоких зарплатах и бонусах, выплачиваемых менеджерам, всегда был сторонником рационального подхода. Нам нужны руководители, способные вести компании к успеху. Нам необходимы их проницательность, творческий подход, профессиональная заинтересованность, здоровая напористость, харизма и лидерские качества. Нашему обществу требуются менеджеры со всеми их позитивными и негативными качествами. Если их не будет, мы просто не сможем достойно ответить на вызовы, которые бросает нам мировая экономика.

Успешный менеджер в ответ на мой вопрос, какова была его цель, когда он делал карьеру, сказал мне: «Я не хочу снова жить в нужде – так, как жили мы с мамой, когда я был ребенком». Таким образом, его мотивы родом из детства, и именно они дали толчок его управленческой карьере. И он хотел быть уверен, что у его матери будет безбедное будущее. Другой менеджер ответил, что стремился к независимости. Когда я спросил третьего респондента, рано оставившего пост по собственному желанию, чем был вызван его поступок, он ответил: «Мне больше нечего себе доказывать». Успех погасил огонь страсти, толкавшей его вперед. Давайте подробнее поговорим о том, что движет менеджерами.

Жажда денег

Деньги как мотив часто всплывают в спорах о менеджерах. Возможность зарабатывать больше, чтобы повышать свой жизненный уровень, для менеджеров (как и для людей других профессий) важна – но до известного предела. Есть некий порог, после которого повышение зарплаты существенно не влияет на образ жизни человека. Деньги – и правда, не все. Многие опросы сотрудников показывают, что даже не на самых высоких управленческих позициях такие факторы, как удовлетворение от выполненной работы и гордость по поводу личных достижений, взаимодействие с непосредственным начальством и многообразие поставленных задач, считаются гораздо более сильными мотивами, чем зарплата. Деньги оказываются на втором месте. Тем более удивительно, что деньги важны для высокооплачиваемых менеджеров. В их случае это скорее символ статуса, чем средства к существованию.

Эмпирические исследования в менеджерской среде показали: как только зарплата достигает определенного уровня, только очень существенное ее повышение стимулирует большую отдачу. Обычные бонусы по итогам текущей работы, конечно, греют душу, но на перемещения по управленческой иерархической лестнице с соответствующим изменением зарплаты никак не влияют. Менеджер будет готов больше выкладываться на работе, только если ему посулят перевод на качественно новый уровень – в высшую лигу. Таким образом, зарплатные ведомости действительно порождают конкуренцию за первые места: ведь размеры зарплат директоров компаний раскрываются в годовом отчете и любой менеджер на основе этих цифр может оценить свой финансовый статус. Выводы, разумеется, также делают члены его семьи, друзья, коллеги и партнеры.

Все вышеизложенное, конечно, касается и постоянных споров о бонусах менеджеров в банках – особенно инвестиционных. Здесь дополнительные выплаты могут достигать нескольких миллионов евро в год. Опрос выпускников Стэнфордского университета показал, что на пятнадцатом году службы менеджер инвестиционного банка получает в среднем в шесть раз больше, чем представитель любой другой сопоставимой профессии. Заоблачные зарплаты объясняются тем, что эти люди – специалисты в своем деле, обладающие огромной властью, и их личностные качества для успешного бизнеса даже важнее, чем имя их работодателя. Они знают, как покупать и продавать компании, продвигают собственные финансовые продукты (так называемые деривативы) и несут ответственность за успех организации на фондовом рынке. В мире финансов менеджеры инвестиционных банков известны так же, как звезды футбола (хотя общество считает, что заоблачной зарплаты все же больше достойны футболисты). СМИ активно эксплуатируют эту тему: публикуя астрономические цифры, пресса удовлетворяет потребность читателей в сенсациях и играет на чувстве зависти. А зависть считается мощнейшим человеческим стимулом – даже более сильным, чем половое влечение.

Так откуда берется эта непомерная жажда денег, если на образ жизни с определенного момента они не влияют? Она может быть обусловлена как биологическими, так и социальными факторами. Эксперименты уже показали, что успешные сделки по своему воздействию на центр удовольствия в мозгу сродни сексу, более того – они вызывают привыкание. Излишества в кулинарных, сексуальных, интеллектуальных и, очевидно, финансовых опытах – всего лишь проявления жажды жизни.

Тем не менее подобные излишества осуждаются. В своей энциклике Папа Бенедикт XVI назвал алчность причиной экономического кризиса 2008 года. Она считается одним из семи смертных грехов. Неудивительно, что она вызывает критику со стороны сильных мира сего. Противоположность алчности – альтруизм – как жизненная поведенческая модель устойчив только в небольших группах, где все друг друга знают. В анонимном окружении эта модель работает плохо.

Некоторые менеджеры просто не могут держать при себе информацию о своих доходах, что, конечно же, безответственно. Казалось бы – твоя зарплата озвучена во всех газетах, можно успокоиться. Но нет. Я был свидетелем того, как на частных вечеринках члены правления компаний из списка DAX[3] хвастались своими выходными пособиями и удачными опционами. И это в присутствии людей, не имеющих никакого отношения к миру бизнеса! Бахвальство лишний раз доказывает, что для многих менеджеров деньги – определяющий фактор. Такое болезненное безудержное хвастовство сродни наркотической зависимости и наводит на грустные размышления. Это симптом дефицита самоуважения, который и компенсируют деньги.

Особенно ожесточенные дебаты по поводу высоких бонусных выплат менеджерам финансового сектора ведут политики. Я часто озвучивал свою позицию – как на личных встречах, так и в общих дискуссиях с политиками. Если мы хотим получить выдающиеся результаты от наших менеджеров, а деньги стали универсальным мерилом достижений в обществе, мы должны с этим смириться. В конце концов, зарплаты менеджеров лишь призваны доказывать: более талантливые управленцы занимают более высокие позиции, где они могут самореализоваться в полной мере. Только самые крупные компании могут платить менеджерам высокие зарплаты. И именно в этих компаниях личностные качества менеджеров наиболее важны – отсюда зарплаты, способные привлечь лучших управленцев.

С другой стороны, оставлять на посту некомпетентного топ-менеджера чрезвычайно опасно. Когда становится ясно, что человек не соответствует должности, нужно сделать так, чтобы он ушел, дабы предотвратить дальнейшие убытки. Поскольку с членами правления заключают договор на определенный срок и некомпетентность не может быть формальным основанием для увольнения, остается единственный выход: заплатить управленцу такие отступные, чтобы он согласился уйти раньше срока, указанного в договоре. На практике это означает выплату всей оставшейся до окончания контракта базовой зарплаты и всех предполагаемых бонусов за достижения (по сути, мнимые). Кроме того, справедливыми признаются требования компенсаций за невозможность далее пользоваться автомобилями компании и прочими привилегиями подобного рода. В результате набегают миллионы. Такую выплату часто называют «золотым парашютом», и стороннему наблюдателю может показаться, что это добровольный широкий жест компании. На самом деле это всего лишь соблюдение давно устаревшего закона об акционерных обществах, отнюдь не устраивающего организации. Однако такой выход из положения в интересах компании: дешевле откупиться, чем продолжать работать с некомпетентным менеджером.

Мне доводилось руководить переговорами о выплате выходного пособия, и часто я проклинал закон об акционерных обществах. Мне бы хотелось, чтобы по договору с управляющим директором общества с ограниченной ответственностью нужно было всего лишь за определенный срок уведомить его об увольнении. Но поняв, что в немецкой футбольной лиге клубы также скрепя сердце платят увольняемым тренерам большие выходные пособия, а текучка кадров все равно сохраняется, я смирился.

В итоге управленческая модель, подразумевающая бонусы за хорошую работу и непозволительно высокие выходные пособия, оправданна с экономической точки зрения. Исследование, проведенное в США, показало, что существует позитивная корреляция между высокими зарплатами менеджеров, обусловленными их достижениями, и успехами корпораций в целом. Даже запредельно высокие бонусы – лишь капля в море по сравнению с прибылями крупных корпораций. Обычно все доплаты составляют не более 10 % от общей прибыли, а часто не набегает и одного процента. Широко обсуждаемые бонусы, которые выплачиваются в финансовом секторе, могут, конечно, и приближаться к отметке в 10 % от прибыли компании, и даже превышать ее – если речь идет о большой группе менеджеров. Я тоже считаю, что иногда они неоправданно велики. В подобных случаях наблюдательный совет должен еще раз тщательно оценить основания для начисления именно такой суммы, ее адекватность достигнутым результатам. Обсуждая размер бонусных выплат бывшему СЕО Porsche Венделину Видекингу, члены наблюдательного совета наверняка не предполагали, что в один прекрасный день его доля в прибыли будет исчисляться десятками миллионов (почти сотней). Он начал руководить компанией не в лучшие времена, и никто не думал, что он добьется таких успехов. Не случись этого, размер его бонусов ограничили бы. Но выплаты такого масштаба скорее исключение. В моей личной практике менеджеры сами ставили вопрос об ограничении своих бонусов, потому что возможные цифры вызывали у них чувство дискомфорта.

Споры по поводу высоких менеджерских зарплат политически мотивированы и основываются на доводах морального и эмоционального характера, но не обязательно включают экономические аргументы. Особенно трудно осмыслить требование социально приемлемых регулирующих мер. Поскольку в реальности социальной справедливости не существует – в лучшем случае это условность, – дискуссии становятся весьма запутанными. Куда конкретнее требование выплачивать бонусы по результатам более длительного периода. Это позволяет избежать ситуаций, когда благие намерения в краткосрочной перспективе ведут к проблемам в долгосрочной. Но на деле все не так просто. Мне приходилось принимать участие в решении подобных проблем. В одном случае членам совета директоров должен был быть выплачен приличный бонус в среднесрочной перспективе – через пять лет, – если к тому времени стоимость акций вырастет вдвое. Цены на акции растут, только если дела у компании идут хорошо: увеличиваются объемы продаж, прибыль или количество сотрудников.

На первый взгляд с точки зрения стимулирования это отличная задумка, поскольку она требует выработки вменяемой и скоординированной среднесрочной стратегии. Но, как всегда, дьявол скрыт в деталях. Чтобы все члены правления получили бонус в один и тот же день, их контракты должны быть продлены до этого срока. Здесь и возникает противоречие, поскольку сроки окончания договоров с топ-менеджерами в идеале должны быть разными. Иначе новые переговоры о зарплате придется вести сразу со всем правлением, в полном составе. Но при принятии подобных решений необходимо учитывать интересы каждого топ-менеджера, срок полномочий которого истекает до обозначенного срока выплаты. И это еще не все. Как только представители работников в наблюдательном совете узнали о предложении и увидели размер предполагаемых бонусов, то потребовали такой же программы для всех сотрудников компании. Над этим мы также напряженно работали. Между тем прошло довольно много времени, и цена акций успела подрасти. Это заставило нас задуматься: стоит считать этот рост необоснованным преимуществом на старте или нет. Ведь отдельно взятый спринтер, например, никогда не получает десятиметрового стартового преимущества на стометровой дистанции. Так много времени и сил было потрачено на эту инициативу – и все зря. В жизнь она так и не воплотилась.

Долгосрочная установка становится сильным мотиватором, если она основана на реальной возможности добиться поставленных целей. Это предполагает четкие основания для планирования. А планы можно строить только в условиях стабильности рынка и экономического климата в целом. Однако это нетипично для отрасли высоких технологий, характеризующейся быстрыми темпами развития инноваций при постоянно меняющейся рыночной конъюнктуре и глобальной экономической неустойчивости. Поэтому во всех долгосрочных планах, в создании которых я участвовал, тщательно подготовленные продуманные установки и долгие дискуссии всегда оборачивались пустой тратой времени. Примерно через год поставленные цели признавались утопическими, и соглашения так и не вступали в силу. С другой стороны, когда становилось очевидно, что предполагаемые бонусы не могут быть выплачены, задумывавшиеся из благих побуждений долгосрочные стратегии начинали казаться просто разработанной наблюдательным советом мотивационной тактикой, которая приводит к негативным последствиям и нарушает взаимоотношения между наблюдательным советом и правлением.

Словосочетание «устойчивое развитие» вошло в моду, однако действительность показала, насколько трудно применять этот принцип на практике, когда дело касается переговоров о зарплате менеджеров. Я пришел к выводу, что период, по итогам которого выплачиваются бонусы, не должен превышать двух лет. Конечно, необходимы контрольные механизмы, чтобы предотвратить применение краткосрочных «косметических» мер. Но поскольку менеджеры, как правило, настроены на долгосрочное сотрудничество с компанией, в их интересах планировать свою деятельность на несколько лет. А это, в свою очередь, означает, что предполагаемый конфликт между устойчивостью развития и годовыми бонусами не настолько серьезен, как думают некоторые политики.

Наказание за выплату больших бонусов и зарплат путем взимания налогов не с получающих их работников, а с самих компаний, естественно, ведет к снижению выплат. Это скорее контрпродуктивно и толкает талантливых менеджеров в руки иностранных корпораций. Ситуация доходит до абсурда, когда компании, спасенные от банкротства во время кризиса деньгами налогоплательщиков, вынуждены серьезно ограничивать зарплаты управленцев. Фактически это означает, что всеми вложениями граждан распоряжаются второразрядные менеджеры. Футбольная команда, рискующая вылететь из лиги и надеющаяся там остаться, почему-то не покупает более дешевых игроков. Только лучшие – а значит, как правило, самые дорогие – игроки способны исправить ситуацию.

Но политикам и СМИ нет дела до этого сугубо практического аспекта. Они лишь формируют предубеждение и чувство зависти к управленцам. Поэтому законодательные инициативы по ограничению зарплат менеджеров скорее обслуживают праведный гнев общественности, чем отвечают реальным экономическим нуждам страны.

Интересное объяснение заоблачных менеджерских зарплат предложили экономисты Эдвард Лазир[4] и Шервин Розен[5]. Согласно их состязательной теории, при относительно небольшой разнице в действиях различие в результатах может быть ощутимым. Приводится и пример: два гладиатора сражаются на арене Колизея. Силы их почти равны, но один в итоге получит свободу, а другой расстанется с жизнью. Точно так же спортсмен или артист, выступившие лишь немного лучше прочих, получают гораздо больше оваций и внимания публики, чем те, кто чуть-чуть недотянул. Вот единственное объяснение огромной разницы в финансовом благосостоянии звезд футбола и игроков, которые «тоже очень хороши», знаменитого пианиста и «тоже весьма неплохих» музыкантов, едва сводящих концы с концами. Игроки немецкой футбольной сборной, занявшей третье место на чемпионате мира 2010 года, чувствовали себя неудачниками – при том что разница между нашей сборной и командами, занявшими первое и второе места, была совсем небольшой. Однако игроки знают: победитель получает все, здесь важно только одно: титул чемпиона мира. Поскольку время – дефицитный ресурс, публика хочет тратить его с максимальной пользой и готова весьма щедро за это платить. Но лучшим может быть только один – этим и объясняется уровень вознаграждения за первое место. Так же и в компании: высший пост только один, и получает его лучший менеджер, победивший в конкурентной борьбе. Конечно, могут быть и другие менеджеры, которые почти так же хороши, но все-таки не доросли до этой должности и потому должны довольствоваться более скромными зарплатами.

Спортивная теория упомянутых выше экономистов идет еще дальше. В ней поясняется, что важна не столько деятельность главы компании, которая оправдывает его зарплату, сколько эффект, произведенный размером его заработков на весь штат организации. Когда работники увидят, насколько это большие деньги, у них появится стимул прикладывать серьезные усилия к тому, чтобы добиться такой же позиции. Таким образом, мотивирующее влияние на всю организацию оправдывает величину зарплаты ее руководителя с экономической точки зрения.

Конечно, состязательная теория не лишена здравого смысла. Но обычному человеку она не помогает понять, как СЕО компании Walt Disney в США умудрился «заработать» за 13 лет 800 миллионов долларов. Поэтому дебаты о заоблачных зарплатах менеджеров не проходят для компаний бесследно. Постоянная общественная критика по поводу бонусных выплат вредит имиджу, и компании ищут выход. Так, американский банк Goldman Sachs, подвергшийся яростным нападкам, ограничил бонусные выплаты, декларируя при этом миллиардные прибыли. Deutsche Bank также изменил структуру зарплаты, увеличив базовую часть и уменьшив размер премиальных. Таким образом его руководители продемонстрировали понимание того, что необходимо сосредоточиться на качестве работы менеджеров, устойчивости развития и соблюдении регулятивных требований. По-моему, поднятие базовой ставки плохо стыкуется с принципом стимулирования. Изменение структуры зарплаты – все-таки скорее попытка избежать неприятной общественной шумихи.

При этом политики, обличающие алчность финансовых менеджеров, предпочитают не упоминать тот факт, что именно политизированные региональные банки заключали особенно рискованные сделки накануне кризиса – так было в Гамбурге, Шлезвиг-Гольштейне, Баварии. В некоторых случаях политики оказывали давление на банки, чтобы обеспечить доходность инвестиций, сравнимую с показателями коммерческих банков. Полученные средства предполагалось направить в бюджет земель. В результате региональные банки взяли на себя большие риски и начали использовать плохо знакомые им финансовые продукты. Определенно, алчность питают разные источники. Нельзя во всем винить менеджеров – вносят свою посильную лепту и политики. В общем, кто без греха – пусть первый бросит камень…

Тем не менее я считаю, что законодательное ограничение менеджерских зарплат не решит проблему огромных выплат. Есть множество способов обойти эти установки – иначе лучшие менеджеры исчезли бы как класс. Но мы уже слишком долго обсуждаем доходы менеджеров. Споры на эту тему сбили меня с пути.

Общественное признание

Менеджеры очень важны для общества, и не стоит все сводить только к обсуждению их зарплат. Задача различных компаний и предприятий – производить товары и предоставлять услуги, чтобы удовлетворить потребности покупателей. Таким образом, существование всех этих организаций оправдано потребителями. Если они жаждут экологически чистых товаров – менеджеры думают о том, как их произвести. Если потребителю нужно более совершенное здравоохранение – менеджер работает над этим. С точки зрения общества прибыльность компании не важна, однако только прибыльный бизнес способен выполнять свои социальные функции. Прибыль позволяет компании развиваться и противиться попыткам поглощения со стороны конкурентов. Поэтому менеджеры должны обращать внимание общества именно на социальный аспект, а не говорить все время лишь о том, как увеличить доходы, или о своих зарплатах.

Более того, вполне можно поощрять менеджеров и нематериально – признав значимость их профессиональных достижений. Многие ведущие управленцы придают большее значение не бонусам, а появлению своего имени в каком-нибудь экономическом журнале в сочетании со словами «менеджер года»: это ассоциируется с большей авторитетностью в обществе. Я встречал топ-менеджеров, которые всерьез добивались вручения им креста «За заслуги». Они уговаривали коллег писать соответствующие рекомендации и, получив первый официальный отказ, не отчаивались. Есть даже шутки на эту тему. Так, желая дать точные приметы человека, случайно затесавшегося в группу менеджеров, герой одного из анекдотов говорит: «Это джентльмен, у которого нет креста «За заслуги». Если данный знак отличия настолько распространен – конечно, не хочется быть единственным, у кого его нет. Ну а дальше сразу возникает следующий вопрос: его степень. Словом, нет предела жажде общественного признания.

Многие компании вводят свою систему поощрений, например выбирают и чествуют «работника месяца». И все для того, чтобы повысить уровень мотивации. Мы в компании IDS Scheer на ежегодной конференции вручаем престижные в деловой среде награды заказчикам за лучшие решения в рамках бизнес-процесса. Менеджеры, представляющие заказчиков, получают награду лично и с гордостью показывают коллегам фото с церемонии и статуэтки. Одно время даже возникали споры о том, кому они должны доставаться: менеджеру, проведшему успешную операцию, или его боссу.

Боязнь критики

В описанных выше случаях игра на тщеславии менеджеров вполне невинна и безвредна, но есть ситуации, в которых противоположность признанию – критика – может привести к опасному для компании положению. Особенно это касается случаев, когда люди нарушают закон в попытке уйти от ожидаемой критики. В некоторых культурах она приравнивается к позору, потере доброго имени. Поэтому ее избегают любыми способами.

Установка целевых показателей по продажам и прибыли – абсолютная необходимость для менеджмента любой организации. Если управленцы не способны достичь установленных показателей, это может привести к напряженным и иногда довольно острым дискуссиям о причинах расхождения с планами.

Управляющий директор IDS Scheer в Японии хотел избежать подобного «разбора полетов» и критики, которая для него была равнозначна потере лица. Поэтому он выдумал покупателей, которым якобы продал лицензии на ПО. Упаковки с программными дисками, которые так никуда и не отправили, обнаружил под его столом один из коллег. О находке он сразу же сообщил в головной офис в Германии. Конечно, незадачливый менеджер лишился работы. О чем он думал, решаясь на такой риск? В другом случае европейский менеджер за свой счет купил лицензии на ПО, чтобы отчитаться об особенно хороших результатах. О бонусах он не думал, его волновало только признание, и он даже приплатил из собственного кошелька. С этим менеджером мы также вынуждены были расстаться, как только обман обнаружился.

Если менеджер не может добиться установленных годовых показателей, он зарабатывает меньше, чем его подчиненные, достигшие своих целей. Это более чем неприятно, поскольку угрожает позиции менеджера в иерархии компании. Подобное развитие событий для него, по крайней мере, столь же обидно, как разочарование в финансовом плане. Если на горизонте маячит такая ситуация, менеджеры готовы на все, чтобы добиться поставленных целей. Увлекаясь, они часто подходят вплотную к границам допустимого, а иногда и переступают их. Один из возможных способов улучшить показатели в последнюю минуту – давить на подчиненных, чтобы успеть закрыть важные сделки во что бы то ни стало и спасти положение. Я знаю не понаслышке, как подобная тактика заставляла подчиненных менеджера, в свою очередь, давить на заказчиков. Спектр методов широк – от жалобных просьб до угроз. Обстановка накаляется, атмосфера страха и нездорового психологического напряжения в компании влияет и на отношения с заказчиками.

Еще можно, например, побудить клиентов сделать заказы на поставку, стимулируя их снижением цены. Но издержки станут уже заботой не одного менеджера, а всей компании. Кроме того, есть такие менеджеры, которые принуждают независимых дистрибьюторов подписывать с компанией контракт на закупку, хотя ни о каких конечных потребителях еще речи нет и продукция, скорее всего, останется лежать мертвым грузом на складе. Махинация приобретает характер преступного мошенничества, если договором предусмотрено условие, что партнер имеет право позже отозвать заказ. Но даже и без него сделка незаконна.

Есть еще один способ: незаметная ликвидация части активов также улучшает результаты менеджеров. Но и этот «успех» – также в ущерб компании, у которой больше не будет доступа к этому стратегическому ресурсу в более трудные времена. То же касается продажи прав, частей компании или целых дочерних предприятий. Все это обеспечивает позитивную статистику в краткосрочной перспективе в ущерб дальнейшим успехам компании.

Из-за установки на успех во что бы то ни стало менеджеры по продажам, получающие комиссионные и бонусы за свои усилия, часто спекулируют снижением цены в пользу покупателей, чтобы достичь запланированных объемов продаж.

Если существует какая-либо среднесрочная цель, например удвоить объем продаж в течение пяти лет, это предполагает, что ее достижение раньше установленного срока будет вознаграждено дополнительными бонусными выплатами. В таких случаях правление, чтобы добиться своего, применяет стратегию излишне агрессивных поглощений. В результате либо цена слишком высока, либо риски неоправданно велики. И все только ради того, чтобы получить личные бонусы.

Приведенные примеры показывают, как сильно влияет на менеджеров желание успеха и какого рода стимулы могут ослабить это давление. Поэтому на наблюдательном совете, и в особенности на его аудиторском комитете, лежит большая ответственность: их члены должны прилежно исполнять свои обязанности. Конечно, комитету необходима соответствующая квалификация, которая достигается со временем. С другой стороны, приведенные примеры показывают, насколько для менеджеров важны успех, признание или хотя бы возможность избежать критики.

Творческий порыв

Желание творить также очень важно для менеджеров. Они хотят претворять мечты в жизнь и доказывать, что чего-то стоят. Это очень мощный стимул, благодаря которому менеджер может раскрыться с творческой стороны и вести жизнь, полную приключений. В давние времена можно было открывать новые морские пути и континенты, но наше время ничуть не хуже: можно завоевать ключевые рынки, победить конкурентов, создать новые империи. В прошлом мужчины завоевывали славу в кровавых битвах, сегодня они могут работать в уютном офисе или салоне бизнес-класса самолета. На смену мечам и мушкетам пришли ноутбуки, электронная почта и смартфоны. С помощью этого современного оружия можно совершить великие и социально значимые подвиги. Основать компанию и превратить ее в мирового лидера или спасти организацию от банкротства – вот настоящие приключения, требующие творческого подхода.

Новые стратегии развития продуктов также требуют воображения, изобретательности и упорства. Так создаются рабочие места, и занимающие их сотрудники имеют возможность кормить свои семьи и профессионально расти. Продукты отвечают нуждам потребителей, а предприниматели и менеджеры меняют мир, создавая новые товарные концепции. Достаточно вспомнить сравнительно недавние изобретения – Интернет, линейку продуктов Microsoft или Google. Менеджерам, обеспечившим успех этим проектам, нет нужды хвастаться своими зарплатами. Они гордятся тем, как прочно их продукты вошли в повседневную жизнь. Аристотель определяет счастье как состояние благополучия, проистекающее из ничем не ограниченного развития личных сил и способностей. Когда менеджеры достигают такого состояния, они производят на окружающих сильное впечатление. Они знают цену своим способностям и жизненному опыту, известны своей компетентностью, их уверенность вызывает уважение. Они спокойны и уравновешенны в спорах. Их советы ценятся не только в кругу экономистов, но и среди политиков и профессионалов в других областях. Они – пример управленческих добродетелей. Они осознают, что востребованы. Они оставят след в истории.

Леонардо да Винчи, действительно блестящий художник, однажды весьма резко высказался о людях, у которых начисто отсутствуют желание и способность оставить миру что-нибудь после себя. Поскольку бранные слова встречаются в его фразе несколько раз, я даже не буду пытаться подобрать эвфемизмы. Вот что написал да Винчи: «Иных людей нельзя назвать иначе как ходячими пищеводами, поставщиками дерьма и наполнителями туалетов. Ничего иного они не производят и не обременены никакими добродетелями. После себя они не оставляют ничего, кроме заполненных нужников». Так вот, топ-менеджеры совсем не хотят принадлежать к категории людей, описанной Леонардо.

Нарциссизм

Психологи, особенно специализирующиеся на анализе подсознания, пытаются понять, какие факторы становятся стимулами для прирожденных лидеров. Более того, не ограничиваясь исследованием мотивов как таковых, ученые ищут то, что формирует мотивацию. Было бы излишним рассказывать здесь обо всех достижениях психологии подсознательного; я остановлюсь лишь на нескольких аспектах, которые, по моему собственному опыту, наиболее характерны для менеджеров. Прежде всего это нарциссизм.

Как считают специалисты по подсознанию, раннее детство любого человека, в том числе менеджера, играет исключительно важную роль в его психологическом развитии. Особенно важны взаимоотношения сына с матерью. Счастливое, восторженное выражение лица матери – первое зеркало, в которое смотрится ребенок. В глазах матери он видит себя совершенным созданием. По мере того как ребенок вырастает, он корректирует этот образ, соотнося его с реальностью. То есть положительные и отрицательные моменты жизненного опыта помогают человеку всесторонне оценить свои личные качества. Если у ребенка сохраняются первоначальные представления о себе как о совершенном творении, у него развивается нарциссизм. По мнению Манфреда Кетса де Вриса[6], нарциссизм характерен для менеджеров. Будучи без ума от самих себя, нарциссы очень завышают представления о своих способностях. Это инфантильное самомнение ведет к жажде власти, лидерства, престижа и славы.

Менеджер становится лидером, если подчиненные видят в нем отражение своих тайных желаний: те позитивные качества, которыми они хотели бы обладать. Они создают собственный образ лидера, открыто восхищаясь привлекательными чертами. Однако при этом подчиненные на самом деле поддерживают далекое от реальности представление менеджера о себе.

Тем не менее руководителям нужна некоторая доля нарциссизма – хотя определить ее с математической точностью вряд ли возможно. Тщательная забота о волосах и ногтях – достаточно невинные проявления. Вот менеджер с самодовольной улыбкой внимательно рассматривает свой маникюр во время собрания (раздражая других). Вот известный экономист на неформальной встрече с канцлером в узком кругу прямо-таки считает своим долгом отпустить замечание в адрес предыдущего оратора, игнорируя очередность выступлений. Он просто не может себе представить, что другие участники встречи, возможно, не находят его комментарии столь уж интересными. Это поведение можно объяснить отсутствием хороших манер или наглостью. То же касается и сценок на официальных обедах, когда менеджер продолжает громко беседовать со своим соседом справа, пока сосед слева произносит речь. Такому человеку трудно обратить внимание на кого-нибудь, кроме самого себя, прислушаться к ближнему – несмотря на то, что Бог дал ему целых два уха и лишь один рот. Разумеется, тот же менеджер выходит из себя, когда кто-то позволяет себе беседовать во время его выступления. Осмелившийся открыть рот тут же получает нагоняй, как нашкодивший школьник.

Я знал немало менеджеров, страдающих избыточным нарциссизмом. Они хотели попасть в объектив каждой камеры и нанимали сотрудников по связям со СМИ, чьей главной обязанностью становилась организация интервью, в которых можно было бы вдоволь покрасоваться. Большие суммы денег компании тратились на медиаконсультантов или на то, чтобы пригласить как отечественных, так и зарубежных журналистов в пресс-туры, заканчивавшиеся благосклонными репортажами и интервью. Фотографии менеджеров красовались на обложке почти каждого номера корпоративного журнала, а их фото с известными личностями украшали холл здания компании.

Конечно, менеджерам нужна публичность. «Кого нет в поле зрения, тот невидим». Вопрос – зачем? Если PR-акция направлена на благо компании, такое привлечение внимания оправданно. А если она задумывается в основном для того, чтобы потешить эго менеджера, остается неприятное послевкусие. Естественно, коллеги все замечают и посмеиваются про себя или даже начинают издеваться. Но поскольку менеджеры-нарциссы считают свое поведение нормальным и склонны к авторитарному стилю руководства, никто не осмеливается заводить разговор о необоснованных тратах. А решившийся на это сотрудник жалеет о том, что впутался в это: ему вполне может грозить увольнение. Чувствуя непреодолимое отвращение, такие работники часто предпочитают уйти сами.

Страстное желание быть «самым-самым» может привести к тому, что менеджер-нарцисс уходит в свой воображаемый мир. Он видит не то, что есть, а то, что хочет видеть. Преуменьшает опасность критических ситуаций и верит, что только благодаря его фантастическим управленческим способностям удалось добиться тех успехов, которые на самом деле стали результатом совместных усилий его коллег. Власть и авторитет для такого менеджера важнее реальной работы. Он предпочитает браться за проекты, которые приносят быстрый успех, и значительно меньше интересуется долгосрочными стратегиями. Он любит, чтобы его стол выглядел аккуратно, пустой стол – идеальный вариант. Если верно, что беспорядок на рабочем месте – признак беспорядка в голове, о чем же свидетельствует пустой рабочий стол? Как руководитель такой менеджер может быть холодным и безучастным к судьбе своих подчиненных, держать их в черном теле и недооценивать, относиться к ним высокомерно. Однако верна пословица: «Не возносись высоко, чтобы не пасть глубоко»[7]. К сожалению, иногда процесс затягивается.

Менеджер-нарцисс обычно не задерживается в компании надолго. Но и за короткое время он может причинить большой вред. Мне доводилось встречаться с менеджерами, проводившими рискованные слияния лишь затем, чтобы повысить свой личный авторитет, личную рыночную стоимость. В результате сделок возрастал объем продаж, а менеджеров прямо-таки распирало от гордости и чувства собственной важности.

Нарциссизм в определенных дозах может стать для менеджера позитивной движущей силой, одним из элементов его эффективности. Но трудно угадать заранее, не повысится ли уровень нарциссизма у перспективного менеджера до опасной отметки. Лекарство в чрезмерных дозах становится ядом – так же и с нарциссизмом. Часто о передозировке можно узнать лишь тогда, когда менеджер займет ответственную позицию. В этом случае человек может полностью измениться буквально за один день. Это как вулкан: он опасен лишь во время извержения. Менеджер с раздутым эго сделает все, чтобы было так, как он хочет. Ему абсолютно не важно, что думают по тому или иному поводу другие люди, – он лучше знает, как надо.

Помню одного молодого менеджера, которого я принял на ответственную позицию, и его появление на первом собрании, где он пытался показать себя всезнайкой. Мы обменивались гневными взглядами и старались убедить его изменить свое мнение. Но он был настолько уверен в себе, что никого не слышал. Он начал верить в собственную непогрешимость – стал другим человеком буквально за один день. Другой менеджер – тоже с симптомами передозировки – требовал, чтобы секретари бросали все свои дела, когда он входил в здание компании, и приветствовали его. Сам он частенько полностью игнорировал их, проходя мимо. К тому же он был уверен, что ему, в отличие от всех других сотрудников, можно не платить в кафетерии и непринужденно вальсировать мимо кассы.

Еще один менеджер настаивал на личном парковочном месте перед офисом, хотя обычная стоянка была совсем недалеко. Так он хотел продемонстрировать свой особый статус и показать: он не связан теми же правилами, что и простые смертные. Вполне в его духе было бы потребовать, чтобы поднимали флаг, когда он присутствовал в здании, как для американского президента или британской королевы.

Знал я и менеджера, который прошелся по кабинетам всей своей команды в первый день работы на новом месте. Наконец он зашел в тот, который ему особенно приглянулся. «Чей это кабинет?» – спросил он у сотрудника. «Мой», – ответил тот. «С завтрашнего дня он мой», – заявил менеджер. В конце концов сотрудник вынужден был переехать.

Иметь дело с нарциссами непросто. Они могут быть обаятельными (люди же должны ими восхищаться) или страшными, если чувствуют, что их эго под угрозой. Это особенно хорошо видно во время переговоров, когда они думают, что управляют процессом. В подобных обстоятельствах от этих менеджеров можно услышать комментарии вроде: «Все равно вы прибежите ко мне – и никак иначе! Вам придется сделать по-моему». Невероятно, что они ведут себя так по-детски. Но не нужно забывать, что нарциссизм – остаточное явление недолеченного инфантилизма. В целом он предлагает приемлемое объяснение природы движущих сил, заставляющих менеджера добиваться денег, власти и общественного признания.

Нарциссизм не единственный стимул для менеджеров. Но, по моему опыту, это очень характерная черта тех менеджеров, чьи действия наносили компаниям большой вред.

Тестостерон всему виной?

Открытия нейробиологии и нейропсихологии также способствуют изучению факторов, подталкивающих менеджеров к активным действиям. Внимание в этих областях науки сосредоточено на устройстве мозга, на том, как он работает – откуда берутся наши мысли, чувства и поведение. Хотя по поводу открытий в нейробиологии среди представителей классической психологии и возникают споры, эта отрасль науки действительно предлагает несколько интересных гипотез о мотивах управленцев. Поскольку функции топ-менеджеров в настоящее время исполняют преимущественно мужчины, мы, естественно, хотим знать, какова связь деятельности именно мужского мозга с мотивацией управленцев. Нейробиолог Геральд Хютер[8], задавшийся этим вопросом, открыл кое-что потрясающее. Он сосредоточил свое внимание на мужском гормоне тестостероне, который начинает оказывать влияние на развитие мозга ребенка мужского пола еще в утробе матери. Особенности развития мужского мозга обусловлены двумя главными факторами. Во-первых, здоровье мужчины, его конституция слабее, чем у женщины, из-за наличия только одной X-хромосомы. Это выражается, например, в более высоком уровне смертности среди мальчиков во время и вскоре после родов. Статистика по более поздним стадиям развития показывает, что представители мужского пола чаще страдают от несчастных случаев, бросают школу, сводят счеты с жизнью и более подвержены наркотической зависимости. Во-вторых, тестостерон под управлением Y-хромосомы обусловливает более сильное стремление мальчиков к независимости и самореализации.

Мальчики, пытаясь компенсировать более слабую конституцию, ищут защиты и поддержки. Поэтому им так нужно одобрение в семье (особенно со стороны матери), а далее – жены или девушки, коллег. Девочки чувствуют себя более защищенными. Провоцируемые тестостероном тяга к независимости, развитию собственного потенциала и жажда признания ведут мужчин к великим свершениям. Они ищут цели, достижение которых позволит им вырасти. Чтобы справиться с чувством собственной незащищенности, мужчины имитируют силу. Они творят себе кумиров из разных героев. Они становятся первооткрывателями, лауреатами Нобелевской премии, генералами, предпринимателями, художниками и, конечно, менеджерами. Все это означает принятие на себя больших рисков.

Во время опытов, проведенных совместно нейробиологами и экономистами, обнаружен своего рода замкнутый круг. Высокий уровень тестостерона обусловливает готовность брать на себя риски по многообещающим сделкам. Любой краткосрочный успех повышает уровень тестостерона, что, в свою очередь, ведет к готовности брать на себя все новые риски, чтобы достичь очередных высот. Таким образом, процесс включает взаимодействие и взаимозаменяемость причины и следствия, что приводит к неуправляемой готовности брать на себя новые риски (некоторые называют ее алчностью). Этот эффект объясняет стремление к чрезмерным рискам, если сделка сулит заоблачную прибыль. Сразу приходит на ум та самая алчность, в которой только ленивый не обвинял финансовых менеджеров в связи с кризисом 2008 года.

Влияние гормонов на поведение мужчин усиливается еще и культурными факторами. Если профессия менеджера в обществе уважаема, значит, именно она позволяет мужчинам добиться общественного признания и при этом полностью реализовать свой потенциал. Тот, кто начинает выполнять управленческие функции еще в детстве, например староста класса или капитан футбольной команды, четко осознавая, что это приносит ему признание одноклассников, учителей, родителей и друзей, тренирует свой мозг и постепенно воспитывает в себе менеджера. Это также объясняет, почему компанию могут возглавлять несколько поколений членов одной семьи. Если сын страстно желает получить одобрение своего отца-предпринимателя – человека, чье мнение для него важно, – и придает большое значение вопросам предпринимательства, значит, он способен многого добиться в отцовском деле.

Дети тренируют свой мозг, играя. Именно так они находят решения, которые помогают им познавать мир. Дети спорят и пререкаются, демонстрируют свой нарциссизм, скучают или, наоборот, развивают бурную деятельность. Мне часто казалось, что даже успешные менеджеры так до конца и не прошли эту стадию. Доводилось наблюдать приступы гнева, нарциссическое поведение и гиперактивность, выглядящие абсолютно по-детски. Ярким примером подобного рода управленцев был топ-менеджер, назначавший телефонные конференции на первый день после Рождества – изначально абсолютно бесперспективная идея. Он просто демонстрировал свою гиперактивность. Петер Хербольцхаймер[9], руководитель моего любимого джаз-банда, к сожалению, покинувший этот мир в марте 2010 года, однажды в гневе порвал партитуру на клочки и разбросал их вокруг, совсем как ребенок разбрасывает свои кубики. И все-таки я предпочитаю преувеличенно эмоциональную реакцию холодному разбору по полочкам. Быть менеджером – значит, быть страстно увлеченным, энтузиастом. А если эмоциональность повышает восприимчивость к нюансам искусства управления, тем лучше.

Внесла свой вклад в изучение поведения менеджеров и социальная нейробиология. Эта наука исследует прежде всего умственное взаимодействие между несколькими людьми. В психологии есть свой термин – «социальный интеллект». Он определяет способность вдохновлять людей на эффективный труд. Особенно пристально социальная нейробиология рассматривает отражение действий и эмоций других людей зеркальными нейронами. Если человек видит улыбку, в его мозгу активизируется та же самая нейронная сеть, которая активна у улыбающегося. Именно поэтому улыбка порождает ответную улыбку и способствует созданию приятной атмосферы. Сотрудники склонны отражать эмоции и действия своих руководителей. Если начальник приятен в обхождении, то и все его подчиненные милы по отношению друг к другу, и в корпорации царит нормальный микроклимат. Это означает, что менеджер обладает «социальным интеллектом».

С тех пор как я заинтересовался нейробиологическими и психологическими особенностями менеджеров, я стал лучше понимать их причудливые ролевые игры. В то же время я осознал, что надо быть осторожным в вопросах гендерных различий.

Как-то мой друг-пилот сказал мне: «Моя работа – на 95 процентов рутина, а на 5 процентов – чистый стресс». Если футбольная команда играет хорошо и счет 3:0 в ее пользу, тренер может расслабиться на своей скамье. Но он обязательно вскакивает, если счет 3:3 и команда начинает упускать возможности или судья назначает «неоправданный» штрафной либо не замечает нарушения соперников. В этом случае тренер, крича и бурно жестикулируя у кромки поля, начнет раздавать указания игрокам. Эмоции будут бить через край до тех пор, пока его не успокоят коллеги-тренеры.

Временами топ-менеджеры тоже наслаждаются относительным спокойствием – когда все в компании идет хорошо, высок спрос на продукцию, работники заряжены на успех, а курс акций растет. По мнению некоторых подчиненных, в таких ситуациях менеджеры не нужны – они могут даже мешать нормальному трудовому процессу: проводят бесполезные совещания, отвлекая от работы, бродят из угла в угол своего кабинета, как тигры по клетке, подолгу обедают с коллегами и заказчиками, а их секретари просто не могут дождаться, когда же их боссы наконец отправятся в какую-нибудь деловую поездку. Но перемены не заставляют себя ждать – затишье на таких динамично развивающихся рынках, как рынок высоких технологий, не бывает продолжительным. Полное спокойствие – скорее несбыточная мечта замученного стрессами управленца.

Как ни крути, суровые будни бизнеса выглядят совсем иначе. Конечно, деловые обеды не исключены, но, насколько я могу судить, они случаются все реже – алкоголь портит весь остаток дня. Для тех, кто хочет быть в форме, плотные трапезы – скорее пытка. И все-таки они существуют – просто потому, что в мире бизнеса незаменима возможность пообщаться с деловым партнером в непринужденной обстановке, чтобы лучше его узнать. В конце концов, доверие – основа бизнеса, и в немалой степени этому способствует личное знакомство. А старые карикатуры, изображающие деловые переговоры менеджеров на роскошных банкетах, яхтах или за игрой в гольф, всего лишь карикатуры.

Вполне вероятно, что, в отличие от пилотов, менеджеры действительно проводят меньше 5 % времени в таких стрессовых ситуациях, от которых захватывает дух. Но, с другой стороны, около 80 % их рабочего времени занято отнюдь не рутиной. Наоборот, им постоянно приходится сталкиваться с интригами, предательствами и разочарованиями. Они должны держаться на плаву после схваток с конкурентами и не впадать в отчаяние из-за невежества сотрудников, коллег и партнеров. Они тоже подчас допускают просчеты и не всегда достигают ожидаемых результатов. Обычно это списывается на издержки профессии: бизнес – рискованное занятие – или на человеческий фактор: людям свойственно ошибаться. И все-таки подобные ситуации огорчают. Физическое напряжение, связанное с межконтинентальным авиаперелетом, не идет ни в какое сравнение с этими психологическими нагрузками.

Если одна футбольная команда выигрывает, то другая, естественно, проигрывает. Радость или разочарование от итогов зависит лишь от того, кто вы: победитель или побежденный. Тут уж либо пан, либо пропал. Так же и в менеджменте. Здесь тоже есть победители и побежденные: те, кто раздает оплеухи, и те, кто их получает, нападающие и обороняющиеся, сильные и зависимые. Они постоянно меняются ролями. Как и в футболе, можно подготовиться к маневрам противника и предпринять свои собственные шаги. Но для этого нужно представлять себе необходимый набор маневров. Поэтому я хочу рассказать о нескольких особенно важных шагах, которые могут быть полезны и для нападающей, и для защищающейся стороны.

Как освободиться от оков?

В итоге о менеджерах судят по результатам, достигнутым их компаниями. При этом управленцы вынуждены все больше времени посвящать формальностям, которые отвлекают от работы с потребителями, персоналом и стратегиями. Это целое искусство: соблюдая все формальности, вырваться из круга и навести порядок. Чтобы «пробить по воротам», футболист также должен оторваться от членов своей команды и соперников и «войти в штрафную площадку», а не вязнуть в бестолковом дриблинге.

Кодекс корпоративного управления устанавливает официальные нормы деятельности руководства и наблюдательного совета: например, количество собраний наблюдательного совета в год, число комиссий, образуемых за год, и так далее. Он также регулирует отношения между наблюдательным советом и членами правления, включая их разнообразные обязанности. Предполагалось даже создание специального этикета для акционерных обществ – чтобы все эти правила были усвоены. Цель и суть кодекса – в том, чтобы заставить менеджмент корпораций действовать в русле определенной системы морально-этических ценностей. Честно говоря, не думаю, что эта цель может быть достигнута с помощью формальных правил. Они иногда приводят к абсурдным ситуациям. Например, из-за громких скандалов со взятками в нескольких крупных корпорациях правила, регламентирующие работу отделов по работе с клиентами, настолько ужесточились, что VIP-ложи на футбольных стадионах практически не заполняются: менеджеры просто не решаются приглашать на матчи государственных и общественных деятелей или ключевых клиентов.

Важность функций наблюдательного совета, контролирующего деятельность менеджеров, трудно переоценить. В прошлом он представлял собой лишь группу высокопоставленных лиц, которые без обсуждения, по существу механически, утверждали решения правления. Если председателю наблюдательного совета не хватало знания специфики процесса, он не мог даже задать вопросы о рыночной или продуктовой стратегии компании. Контакты между правлением и наблюдательным советом, кроме четырех традиционных собраний в год, ограничивались главным образом дискуссиями глав этих органов; в итоге результативных консультаций и эффективного контроля над деятельностью правления не было. Совсем другое дело, если председатель наблюдательного совета знаком с управленческой спецификой – например, раньше возглавлял компанию. В таких случаях его опыт может оказаться действительно полезным. Но бывшему СЕО стать председателем наблюдательного совета не так легко. Правилами корпоративного управления в таких случаях предусматривается двухлетний перерыв. Смысл его в том, чтобы не дать новоявленным членам наблюдательного совета замести следы своей, вполне возможно, не слишком благовидной деятельности в правлении. Однако за эти два года менеджер может постепенно утратить свой самый ценный актив – детальное знание сферы деятельности компании и ее продуктов.

Вспоминается довольно показательный эпизод. Когда основатель и председатель наблюдательного совета SAP Хассо Платтнер объявил в феврале 2010 года, что хотел бы в будущем активнее влиять на разработку продуктов компании, журналисты из Spiegel обратили его внимание на ограничения, предусмотренные законодательством об акционерных обществах. Вместо того чтобы поддержать стремление основателя компании применить свой практический опыт на благо компании, его снова и снова тыкали носом в правила.

Мне и самому напоминали, что как председатель наблюдательного совета я связан определенными ограничениями. Не давали мне забывать об этом представители ассоциаций мелких акционеров на ежегодных общих собраниях акционеров IDS Scheer. Меня чуть ли не с пристрастием допрашивали о моем возможном влиянии на правление компании. Если бы моя позиция действительно была так сильна, как кажется некоторым!

Несомненно, некоторые правила корпоративного управления вводились из лучших побуждений и напоминают менеджерам о важных аспектах управления. Но было бы лучше действовать методом убеждения, а не с помощью формального регулирования. В конце концов, правила порождены серьезным дефицитом доверия к управленческим структурам и менеджерам как таковым. Регулирующие меры акцентируют внимание на формальных аспектах в ущерб контекстным оценкам конкретных ситуаций и интересам бизнеса. Это ведет к контрпродуктивным «играм по правилам». Я был свидетелем того, как правление намеренно использовало корпоративные правила исключительно для самовыражения – чтобы показать свою независимость от наблюдательного совета. Расплачиваться за это пришлось всей компании.

С другой стороны, мне доводилось быть свидетелем и обратного. СЕО, возглавив наблюдательный совет, продолжал участвовать в заседаниях правления. Такое вмешательство в оперативное руководство действительно недопустимо, и менеджеру должны были указать на это.

Как председатель наблюдательного совета я всегда уважал разделение ролей правления и наблюдательного совета, но при этом настаивал на тесных контактах с руководителем компании: общался с ним по телефону почти каждый день, а при необходимости и несколько раз в день. Я всегда ценил, когда он обращался ко мне за советом по собственной инициативе. По крайней мере, в таких ситуациях я точно знал, что мой совет на самом деле нужен.

Правление тратит все больше времени на совещания с представителями работников из наблюдательного совета и рабочего комитета. Когда я был главой наблюдательного совета, то всегда поддерживал хорошие отношения с представителями работников и даже в сложных кадровых решениях стремился понять человека и пойти ему навстречу. Проработав 25 лет как независимая компания, IDS Scheer не имела своего рабочего комитета. Объединенные профсоюзы действительно пытались организовать его – сразу после проведения IPO в 1999 году. Но успехом эта инициатива не увенчалась – сами работники не проявляли к ней интереса. Поскольку сотрудники – самый важный ресурс любой софтверной и консалтинговой компании, мы вкладывали в наш штат много усилий и без участия рабочего комитета, используя систему эффективного управления персоналом. Летом 2009 года за три дня IDS Scheer была продана компании Software. К тому времени я уже покинул наблюдательный совет. Тогда представители Объединенных профсоюзов появились снова и предприняли еще одну попытку организовать рабочий комитет – на этот раз удачную. В любом случае сейчас правления вынуждены все больше времени посвящать ответам на запросы по поводу персонала и различным дискуссиям на эту же тему.

Менеджеры образуют собственное кастовое сообщество. Касты формируются на основе репутации компаний, которая, в свою очередь, тесно связана с тем, как эти компании представлены на бирже. Высшая каста включает менеджеров корпораций, входящих в DAX-30 (индекс 30 крупнейших немецких компаний, представленных на фондовом рынке). Далее следуют менеджеры из компаний, входящих в MDAX. Эти организации чуть меньше первых. Третьими идут менеджеры компаний из индекса TecDAX. Здесь представлены фирмы, занимающиеся технологиями. Наконец, далеко позади следуют менеджеры компаний, входящих в SDAX[10], и компаний, не вошедших ни в один индекс.

Вывод компании на фондовые биржи требует от менеджеров времени и нервов. Нужно выпускать ежеквартальные отчеты и проводить конференции для журналистов и аналитиков. Хотя процесс обработки цифр и составления отчетов вскоре становится рутиной, он все равно отнимает много времени. Еще больший стресс вызывает попытка убедиться, что показатели колеблются в пределах объявленного «коридора» и соответствуют ожиданиям финансовых аналитиков. Именно поэтому в последний месяц квартала менеджеры бегают как сумасшедшие, в срочном порядке заключая контракты и стараясь соблюсти все требования законодательства и аудиторов, чтобы сделки были действительны. Это серьезная проблема, например, для Японии. Там «восходящий» процесс принятия и одобрения решений тянется довольно долго и не меньше внимания уделяется нудным формальностям, связанным с подписанием документов. В результате теряется много времени. Довольно типичны ситуации, когда приходится буквально охотиться за менеджером, чтобы получить недостающую подпись или печать в срок. Заказчики прекрасно знают об этом ежеквартальном цейтноте и пытаются им воспользоваться для получения скидок.

Все это вызывает у менеджеров стресс и сказывается на качестве корпоративного управления. Отчетность компании проверяется аудиторами. А беседы с ними опять-таки отнимают время у членов правления. То же можно сказать и о налоговых проверках. Как по особым поводам, так и абсолютно без повода налоговики могут объявить, что «заглянут с целью тщательно проверить финансы».

Ежедневное отслеживание курса акций также выматывает. Некоторые менеджеры узнают курс по телефону – каждый час. Другие следят за бегущей строкой на экране своего ноутбука. Если компания попала в десятку отличившихся (в хорошем или плохом смысле), это сигнал отделу по связям с инвесторами[11]. Его сотрудники должны разобраться, чем вызвана нестандартная ситуация, известны ли покупатели и продавцы, спровоцировавшие скачок курса акций. Ведь подобные флуктуации вполне могут быть результатом стратегической покупки или продажи. Позвонив в банки и аналитикам, все равно многого не выяснишь. Но даже предположения и слухи не сбрасываются со счетов и вызывают напряжение.

Ежеквартальные заседания биржевого комитета могут вызывать еще больший стресс, если компания рискует вылететь из списка. Действия многих финансовых управляющих, в чьем ведении находятся портфели ценных бумаг, в немалой степени зависят от присутствия компаний в индексах DAX, TecDAX или MDAX. Такие организации более заметны в финансовых и в целом в экономических кругах, а также в СМИ. Однако есть и минус: курс их акций всегда находится под пристальным вниманием общественности.

Количество компаний, акции которых могут быть включены в отдельно взятый индекс, ограничено. Рыночная капитализация, стоимость акций и присутствие на фондовом рынке – переменные, изменение которых способствует включению или исключению компании из индекса. Если компания удаляется из индекса, потому что у другой показатели лучше, она может ожидать падения курса своих акций (в результате их продажи менеджерами, управляющими портфелями ценных бумаг). На волне развития биотехнологий и моды на альтернативные источники энергии появилось множество организаций этого профиля. С 2000 года они выталкивают из TecDAX все больше компаний, занимающихся коммуникациями. Иногда выбывание грозило и IDS Sheer. В дни заседаний биржевого комитета я и все члены правления, затаив дыхание, ждали последних вечерних новостей или следили за бегущей строкой делового канала. Каждый раз провидение нас спасало.

Но давайте вернемся к аналитикам. Нужно сразу разграничить аналитиков рынков и финансовых аналитиков. Первые оценивают компании и их продукты исходя из степени их инновационности и позиции на рынке. На основе данной информации составляются отчеты, помогающие инвесторам принимать решения. Подобным документам придается большое значение, особенно в США. The Gartner Group и Forrester Research – известные компании, специализирующиеся на анализе рынков. Кроме того, есть и такие «профессионалы», которых вряд ли можно назвать аналитиками. Как-то в одном специализированном журнале я прочел комментарии некого «ведущего аналитика». Взглянув на фотографию, я очень удивился. Я узнал этого молодого человека, он лишь недавно получил диплом. Будучи студентом, он подрабатывал у меня водителем. Должно быть, он внимательно слушал телефонные переговоры, которые я вел на заднем сиденье, и узнал кое-что о нашем секторе рынка. Если учесть, что его водительские способности превосходили его успехи в учебе, суждения этого специалиста определенно не были основаны на глубоком знании вопроса – он просто подслушал несколько фрагментов переговоров, сидя за рулем.

Финансовые аналитики оценивают компании исходя из экономических показателей и публикуют свои прогнозы по курсу акций. Они адресованы как реальным, так и потенциальным держателям акций компании и оказывают огромное влияние на их покупательские настроения. Вот почему менеджеры особенно трепетно заботятся о таких аналитиках. К сожалению, их мнения не всегда отражают реальность. Достаточно вспомнить довольно неуверенные прогнозы по курсам акций интернет-компаний в 2000 году – во времена так называемого пузыря доткомов[12] – и последующий обвал рынка.

Когда СЕО компании SAP Хассо Платтнер во время конференции аналитиков в Берлине назвал их прогнозы отвратительными, симпатии многих менеджеров были на его стороне. При этом его отношения с аналитиками стали на некоторое время довольно натянутыми.

Как бы то ни было, члены правления вынуждены тратить массу времени на изучение информации, предоставленной аналитиками рынков и финансовыми аналитиками. Аналитики рынков обычно контактируют с руководителем отдела исследования и развития бизнеса, а финансовые аналитики – с финансовым директором, но и те, и другие считают важным поддерживать прямую связь с СЕО. Проведение «представлений» для инвесторов в мировых финансовых центрах требует времени, а значит, предполагает отрыв от управления компанией.

Взаимодействие со СМИ также важно для менеджеров, но и оно отнимает время. Некоторые менеджеры-нарциссы одержимы самопиаром. Но есть и более замкнутые или неуверенные в себе профессионалы, предпочитающие избегать контактов с журналистами. У меня самого всегда были хорошие отношения с прессой, с журналистами я обычно общался откровенно. Мое доверие они не оправдали лишь несколько раз. Поскольку журналисты прекрасно понимают, что им нужно сохранить хорошие отношения с комментатором и в будущем, они обычно не провоцируют его на неосторожные высказывания и не пытаются вывести на чистую воду. Обычно менеджеру вредят его собственные ляпы в интервью. Например, один недавно принятый на работу в IDS Scheer топ-менеджер сказал в интервью, что ненавидит «дорогостоящих» консультантов. На самом деле он хотел сказать, что собирается развивать сегмент программного обеспечения компании. Разумеется, своей ремаркой он раз и навсегда испортил отношения со многими консультантами IDS Scheer.