Ключ к мотивации в том, чтобы люди были в восторге от самих себя. Один из способов вызвать это чувство – сделать так, чтобы они ощущали себя победителями. Любой человек хочет наслаждаться победой. Все хотят чувствовать себя компетентными, успешными и уважаемыми.

Как люди выигрывают в любой гонке или соревновании? Просто: первыми пересекают финишную черту.

Как выигрывает человек в рабочей сфере? Ответ: он выполняет ясную, конкретную задачу. Одно из великих правил трудовой деятельности гласит: выполнение задания – это источник энергии, энтузиазма и высокой самооценки.

Во время одного исследования сотрудников попросили описать лучшую работу, которая когда-либо у них была. Вот один из самых распространенных ответов: «Я всегда точно знал, что именно должен был сделать».

Когда же людей спрашивали о худшей работе, они часто отвечали: «Я никогда точно не знал, чего ожидает от меня руководство».

Всякий раз, давая четкие указания, вы предоставляете людям возможность выполнить ясное, конкретное задание и почувствовать себя победителем. Когда вы даете неясные и запутанные указания или не даете их вообще, то лишаете подчиненных возможности испытать ощущение победы.

Пять факторов победы

Чтобы пересечь финишную черту и почувствовать себя победителем на работе, человеку нужны:

1. Четкие цели и задачи, обсужденные и согласованные.

2. Четкие единицы измерения, метрики и стандарты, чтобы сотрудник знал, как будет измеряться и определяться успех.

3. Четкие конечные и промежуточные сроки, чтобы сотрудник точно знал, когда работа должна быть закончена.

4. Успешный опыт – то есть сотрудник должен действительно выполнить работу вовремя, в рамках бюджета и в соответствии с согласованными стандартами качества.

5. Признание и поощрение – работник должен получить подтверждение успешного завершения задачи со стороны начальника, что весьма напоминает ликование толпы в честь победившего спортсмена. Кроме того, желательно предусмотреть как материальные, так и нематериальные награды, сопровождающие успешное завершение задачи.

Вероятно, вы слышали выражение «невозможно попасть в цель, не видя ее». Чтобы ваши подчиненные ощущали себя победителями, они должны иметь четкие цели. Чем яснее цели и задачи, тем легче достичь их. Чем чаще работники достигают своих целей, тем чаще чувствуют себя победителями. А чем чаще происходит это, тем выше их самооценка и удовольствие от работы.

Многие руководители, в том числе и я, совершали ошибку, в спешке распределяя задачи, не выделяя время на обсуждение, помогающее убедиться: сотрудник точно знает, чего он него ждут. Позже, когда выясняется, что работа не выполнена, выполнена плохо или не так, как вы ожидали, ваша естественная реакция – обвинить сотрудника в некомпетентности. Хотя на самом деле практически всегда это вина руководителя.

Дайте определение отличному выполнению работы

Люди должны знать, что представляет собой отличное выполнение определенной работы. Прежде чем подойти к сотруднику, спросите себя: «Если это задание выполнено отлично, как должен выглядеть результат? Как бы я описал отличную работу?»

Выдавая задание, объясните человеку, что задание будет выполнено отлично, если оно будет сделано к определенному времени и результат будет соответствовать определенному уровню качества.

После этого обязательно проверьте ожидаемый результат. Чем более важное задание вы поставили, тем важнее ваш регулярный, даже ежедневный, контроль и проверка его выполнения.

Люди осознают, что задача очень важна, если вы установили регулярный график для проверки выполнения, а не просто выдали задачу и, как может показаться, забыли о ее существовании. Регулярные проверки с целью увидеть, как идут дела, – это способ постоянно подтверждать важность задания и важность выполняющего его сотрудника. Регулярные проверки создают ощущение личной значимости и повышают самооценку человека, выполняющего работу.

Одна из ваших самых важных обязанностей как руководителя – убедиться, что каждый подчиненный точно знает, что должен делать, в каком порядке приоритетности, что именно составляет успешное выполнение задачи и каков точный срок выполнения. Предоставляя своим сотрудникам эти данные, вы даете исходный материал, необходимый, чтобы работать и чувствовать себя победителями.

Определение четких критериев – это фронт задач, который можете выполнить только вы. Если вы не определите, как должна выглядеть отлично выполненная задача, и если не будете делать это хорошо и регулярно, то лишите персонал возможности получать удовольствие от работы. Отсутствие четкого понимания того, что и когда должно быть сделано, – основная причина потери рабочего времени и общего отсутствия удовлетворения от работы.

Практическое применение

1. В следующий раз, давая задание, уделите несколько минут обсуждению с сотрудником, что именно должно быть сделано, как это будет измеряться и когда задание должно быть выполнено. Убедитесь, что сотрудник принимает цели и задачи работы.

2. Обсудив и согласовав задание с подчиненным, попросите его сформулировать все своими словами: так вы убедитесь, что сказанное вами и воспринятое сотрудником суть одно и то же. Поначалу вы можете быть удивлены недопониманием, возникающим даже при выполнении простейших рабочих задач.

Коллективное управление – мощный инструмент для создания вовлеченности, приверженности и ответственности за задание. Нацеленность сотрудников на качественную работу напрямую зависит в первую очередь от их участия в постановке целей и определении стандартов.

Сократ однажды сказал: «Мы узнаем о чем-то, только поговорив об этом». Между обсуждением и мотивацией существует прямая корреляция. Если вы хотите, чтобы люди были мотивированы на отличное выполнение работы и наслаждались высоким уровнем самооценки и уверенности в себе, дайте им возможность систематически обсуждать текущую работу с руководителем.

Но чтобы коллективное управление творило чудо, на которое способно, со стороны руководства необходима подлинная приверженность процессу. Поверьте, людям чрезвычайно важно быть вовлеченными. Вы должны чувствовать: ваши сотрудники имеют право участвовать в определении работы, установлении стандартов и выборе способа выполнения.

Два предиктора[12] высокой производительности

Психологи установили, что позитивные ожидания со стороны родителей в сочетании с демократической средой в семье являются двумя самыми важными предикторами высоких достижений в зрелом возрасте.

Мы говорим, что взрослые – это те же дети, только научившиеся избегать ответственности за ошибки. И два качества, предопределяющих высокие достижения молодых людей, уже знакомы нам как гаранты высокой производительности на работе: это позитивные ожидания и демократическая среда.

Наиболее эффективные рабочие группы – те, в которых царит демократия, руководитель и подчиненные действуют как команда и каждый в полной мере участвует в работе и в обсуждении того, что должно быть сделано. Чем чаще вы встречаетесь с сотрудниками, тем сильнее их ощущение вовлеченности и выше самооценка. Один из лучших аналогов – семья. Регулярно общаться в семье – значит собираться вместе за обеденным столом, играть, разговаривать, обмениваясь мнениями. Если вы редко проводите время с членами семьи за ужином и мало общаетесь с ними, когда вы не вместе, то ваша семейная жизнь быстро начнет ухудшаться. То же самое происходит и на работе.