Глава управления высказал пожелание, чтобы премьер-министр прекратил спор вынесением своего собственного решения. Выслушав главу управления, Фукуда вдруг встал, обеспокоенно взглянул на часы и сказал, что совсем запамятовал о срочном деле, назначенном как раз на это время. Прощаясь с членами кабинета, Фукуда обратился к главе Управления экономического планирования со словами: «Я буду рад снова обсудить вопрос о показателе экономического роста, когда ваше ведомство и министерство внешней торговли и промышленности представят мне цифру, удовлетворяющую обоих».

В 1980 году внезапно умер премьер-министр Масаёси. В правящей либерально-демократической партии встал вопрос о преемнике. В западных странах в подобной ситуации немедленно вспыхнула бы схватка за власть. Не так в Японии. Без всякой борьбы премьер-министром сделался Дзэнко Судзуки, человек, не обладавший ни сколько-нибудь значительным политическим влиянием, ни серьезной опорой в партии. Просто Судзуки был приемлемым для всех, без исключения, партийных фракций, которые быстренько и договорились между собой. Через два года кончился обусловленный партийным уставом срок пребывания Судзуки у власти. Он не стал добиваться вторичного выдвижения своей кандидатуры на пост главы ЛДП и правительства. «Я хочу гармонии и единства в партии», — заявил Судзуки, зная, что утратил к тому времени поддержку многих партийных боссов и что его участие в борьбе за лидерство вызвало бы поэтому конфликт в среде консерваторов. "Это не демократия, — метко сказал один из западноевропейских японоведов. — Это «вамократия». «Ва» означает, как я уже говорил, «гармонию», «согласие».

Имея в виду Францию и ее крайне противоречивую политическую жизнь, Шарль де Голль однажды пошутил: «Невозможно управлять страной, в которой производится 350 разных сортов сыра». В Японии, приверженной духу компромисса, де Голлю показалось бы, что управлять здесь несравненно легче, ведь все японцы едят один и тот же сорт риса.

— Добро пожаловать в ресторан «Кавасаки» — место, где решаются политические и экономические проблемы Японии, — шутливо приветствовал делегацию советских журналистов руководитель одной из токийских телекомпаний.

В его шутке доля правды составляла по меньшей мере 90 процентов. Десятипроцентное отклонение от истины касалось лишь того, что политические и экономические проблемы Японии решаются не только в «Кавасаки», но и в других токийских ресторанах в районах Акасака, Симбаси, Гиндза.

Днем внешний вид ресторана «Кавасаки» наводит на сравнение с нечасто используемым дровяным складом. Это — старое сооружение, которое выходит на улицу глухими, без окон, стенами, явно нуждающимися, с точки зрения иностранца, если не в серьезном ремонте, то во всяком случае в покраске. Вечером ресторан представляется не только запущенным, но и мрачным, тем более что вокруг переливается ослепительными огнями, горит пронзительными красками опереточная сцена, какой выглядит с наступлением темноты увеселительный район Акасака, где расположен ресторан «Кавасаки». В ресторане вход освещен тусклыми светильниками, над входом виднеется чуть подсвеченная маленькая стеклянная табличка с двумя иероглифами: «Кавасаки». Расположившаяся неподалеку тесная лавочка, торгующая бижутерией мелочью, украшена вывеской, раз в двадцать большей по размеру. Не будь у дверей ресторана черных длинных лимузинов и среди них машин секретной службы, охраняющей членов правительства, «Кавасаки» не сразу и заметишь.

Комнаты внутри выстланы циновками. С удивлением обнаруживаешь, что есть в комнате окно, а за ним — японский садик со всеми полагающимися к нему миниатюрными водопадами и камнями, игрушечного роста бамбуковыми зарослями. В центре комнаты — низкий просторный стол, уставленный произведениями прикладного искусства из музея домашней утвари. По закускам, разложенным в изделиях безымянных мастеров, догадываешься, однако, что это всего-навсего обеденная посуда.

Я подробно описываю ресторан, имея на это такое же основание, как люди, желающие изобразить место, где формируется американская политика, — Белый дом в США — или английская политика — Уайтхолл в Англии. Термин «коридоры власти» к Японии не подходит. Здесь надо говорить о «ресторанах власти».

Помимо официальных органов — Федерации экономических организаций, Федерации организаций предпринимателей, Японской торгово-промышленной палаты — японские монополисты объединены в неформальные группы: «Общество утренней зари», «Общество духовных развлечений», «Общество длительного процветания» и множество других обществ с не менее возвышенными названиями, присущими скорее поэтическим кружкам, чем альянсам банкиров, промышленников и торговцев. «Эти общества, — писал журнал „Бунгэй сюндзю“, — обсуждают экономические и политические вопросы, касающиеся Японии и всего мира. Они без малейших церемоний вызывают на свои собрания премьер-министра или его коллег и выслушивают их подробные разъяснения по актуальным политическим, экономическим, дипломатическим проблемам и в свою очередь высказывают собственное мнение».

Однако собрания обществ монополистов внешне имеют мало сходства с тем, что наверняка представил себе читатель после цитаты из «Бунгэй сюндзю». В разговорах действительно мелькают политические и экономические термины, имена японских и зарубежных лидеров, упоминаются самые животрепещущие события в мире. Но при этом никто не навязывает своего видения проблем, не критикует чужие взгляды и не требует отчетов. Происходит чрезвычайно деликатное, невообразимо корректное, фантастически любезное, часто иносказательное выяснение того, что могут ожидать один участник общества и стоящая за ним банковская или промышленная группа от другого участника и его группы в определенной политической и экономической ситуации, что хотят или не хотят делать или что сделают или не сделают члены общества и приглашенные на встречу с ними политические деятели или высшие бюрократы в конкретной обстановке тех или иных международных или внутренних перемен. Для притирки частей огромного, сложного и по сути своей крайне противоречивого устройства, каким является сочетание японского бизнеса, японской бюрократии и японской политики, трудно подыскать более подходящее место, чем уединенная, дышащая умиротворением комната в малоприметном ресторане. Создается своеобразная гармония как внутри бизнеса, внутри бюрократии и внутри политики, так и между бизнесом, бюрократией и политикой. Это и позволило образно наречь Японию «Джапан инкорпорейтед».

Не знаю, доводилось ли крупному специалисту в области менеджмента американскому профессору Питеру Дракеру бывать свидетелем ужинов-собраний в ресторанах Акасаки, Симбаси или Гиндзы, но его изображение взаимоотношений японцев удивительно верно воссоздает атмосферу, царящую в устланных циновками комнатах с окнами в японский садик.

«Все стороны проявляют большую заботу о том, чтобы общие интересы не понесли ни малейшего урона, — написал Дракер. — Они заботятся также о том, чтобы не одержать окончательной победы над отдельными представителями или группами, с которыми предстоит жить и работать. Японцы знают, что такая победа в войне — это потеря мира, — очень точно указал Дракер. — До тех пор, пока группы в Японии вынуждены жить вместе, они будут более всего заняты тем, чтобы их конфликты приносили в конце концов общую пользу, а не общий вред. Тогда эти люди добьются общей победы над противником, с которым у них нет общих интересов и который в силу этого может быть уничтожен».

Весьма возможно, что от заключительной фразы Дракера у многих зарубежных промышленных и торговых конкурентов японских фирм пробежал мороз по коже. А если они соотнесли эту фразу с данными, иллюстрирующими взаимообмен людьми между бизнесом, бюрократией и миром политики, то конкурентам, я уверен, стало совсем неуютно — ведь сращивание монополистического капитала, государственного аппарата и политических кругов, не имеющее по масштабам и прочности прецедента в других капиталистических странах, превращает «Джапан инкорпорейтед» в почти неприступную для конкурентов крепость.

А данные эти таковы. С 1967 по 1981 год перешли на работу в крупные фирмы 2600 чиновников, занимавших в министерствах руководящие должности. Подавляющее большинство депутатов парламента от правящей либерально-демократической партии и особенно министров до занятия политикой или сами были предпринимателями, или участвовали в предпринимательской деятельности. После выборов в нижнюю палату, состоявшихся в 1980 году, среди 284 депутатов от ЛДП оказались 93 бывших высокопоставленных чиновника. В 1982 году 46 процентов консервативных депутатов верхней палаты парламента ранее занимали самые важные кресла в государственном аппарате.

Совершенно иной гармонии желают японские предприниматели в отношениях между собой и трудящимися. Увидев в очередной раз раму на стене с иероглифом «ва» под стеклом, я спросил у хозяина кабинета, что вкладывает в понятие «гармония» он, президент могущественной и преуспевающей фирмы? Президент много поездил по свету, часто общался с иностранными журналистами и вполне освоил импонирующую репортерам манеру отвечать ясно, коротко и прибегая к парадоксам.

— Если работник, независимо от склада своего характера, демонстрирует покорно и в то же время убедительно, что готов служить фирме, как она того хочет, — это и есть гармония, — сказал президент. — Работник может не испытывать никаких теплых чувств к фирме, но не должен выдавать этого. И еще, — президент сделал ударение на последующих словах: — Если работник и имеет собственные идеи и убеждения, ему не следует придерживаться их, пока он служит в фирме.

Президент фирмы «Уай-Кэй-Кэй», выпускающей застежки-молнии, ежедневно около часу работает в цехе как простой станочник. Президент не скрывает, что поступает так, во-первых, для того, чтобы показать рабочим свою близость к ним и, во-вторых, убедить наглядно — президент может справиться с любой работой, какую он поручает персоналу. Есть и третья цель у президента: видеть самому, как идет производство, ощущать его ритм, оценивать, насколько эффективно трудятся рабочие, не полагаясь на служебные рапорты.

Социальная мимикрия японских предпринимателей проявляется и в подчеркнуто внешней скромности их личной жизни. Человека, чье имя горит рекламным огнем во всех столицах капиталистического мира, по внешнему виду ни за что не отличить от обычного служащего. Японский предприниматель не стремится внушить окружающим, что он богат. Кстати, и официальная статистика не упускает случая подчеркнуть, что в Японии зарплата президента фирмы лишь в семь с половиной раз больше заработка рабочего, в то время как в США и в Западной Европе глава компании получает в 30-50 раз больше, чем рабочий.

Данные, касающиеся доходов руководителей японских фирм, — самая, вероятно, грандиозная ложь японской статистики. Благодаря хитроумнейшим приемам сокрытия размеров собственности предприниматели утаивают до 90 процентов своих прибылей. Утаивают, чтобы не платить налогов. Весьма возможно, что зарплата президента «Тоёты» только в 7,5 раза превышает зарплату рабочего. Однако не зарплата — главный источник доходов президента. Президент и его семья распоряжаются капиталом, составляющим почти 2 триллиона иен. Каковы в действительности прибыли, обеспечиваемые функционированием этого капитала, эксплуатацией наемного труда, никому не ведомо, в том числе фискальным органам и статистике. Для сравнения укажем, что 2 триллиона иен — это та сумма, которую в виде зарплаты ежемесячно получают 6 миллионов японских рабочих.

Древняя японская община состояла из нескольких сот человек. Трудно представить, что в ней существовал эгоизм. Выживаемость общины зависела от абсолютной преданности ей ее членов и гармонии между ними. Лидеры всячески культивировали эти принципы. Но вражда к другим общинам была правилом. Здесь действовал групповой эгоизм. Так и теперь приверженность своей фирме неотделима от неприязни к другим компаниям. Я не знаю случая, чтобы работники «Мацусита дэнки» дружили, или хотя бы общались с коллегами из фирм-конкурентов «Сони», «Тосиба» или «Хитати». Вражда эта сознательно поощряется, ибо усиливает соперничество, способствующее, по мнению предпринимателей, подъему производительности труда и улучшению качества продукции. «Сделать больше, чем враг. Сделать лучше, чем он» — к такой мысли подводят предприниматели персонал, разжигая у него антипатию к конкурентам. На уровне руководителей фирм рознь имеет, однако, предел. В практике японских монополистов известны случаи, когда они протягивали руки помощи конкурентам, оказавшимся на грани банкротства. Но это бывало тогда, когда крах одной фирмы грозил потерями всему деловому миру.

Телекомпания «ТВ Асахи», предложив наиболее приемлемые для Национального олимпийского комитета СССР условия, получила право транслировать соревнования Московской Олимпиады. Если бы за право олимпийской трансляции велась обычная конкурентная борьба, то проигравшие соперники смирились бы с поражением и, кроме, может быть, зависти, не испытывали бы других чувств к более удачливой телекомпании. Но «ТВ Асахи» нарушила общинный принцип, с каким японское телевидение подходило к трансляции Олимпийских игр. До тех пор такие трансляции осуществлял пул всех телекомпаний. «ТВ Асахи» не только вышла из общины. Она взяла над общиной верх. В ответ остальные пять токийских телекомпаний развернули травлю «ТВ Асахи». Соглашение о трансляции Олимпийских игр телекомпанией «ТВ Асахи» было подписано, вопрос был решен бесповоротно и тем не менее руководителей «ТВ Асахи» не прекращали обливать грязью в телепрограммах, в газетах и журналах. Правые организации провоцировались на террористические акты против телекомпании. Война выплеснулась за пределы телеэкранов и печатных полос. Осветитель из, скажем, «Фудзи ТВ» не разговаривал с осветителем из «ТВ Асахи», режиссеры, ранее любезно раскланивавшиеся, ныне не подавали друг другу руки. Мне, представителю Советского телевидения, поддерживавшему отношения со всеми японскими телекомпаниями, спешили сообщить любые порочившие «ТВ Асахи» сплетни и слухи, надеясь, что я передам их в Москву и «ТВ Асахи» будет нанесен моральный урон.

Случилось так, что как раз в то время в Японию должна была приехать по приглашению нескольких телекомпаний делегация Советского телевидения. Вражда между конкурентами достигла накала, не позволявшего им совместно выработать график пребывания гостей. Мне пришлось выполнять обязанности не только посредника, но и курьера, возившего предложения по составлению графика из телекомпании в телекомпанию, поскольку их работники встречаться не желали.

Ежегодно в Японии расходуются на представительские цели — таким эвфемизмом именуются выпивки в барах, обеды и ужины в ресторанах за счет фирм и учреждений — около 3,5 триллиона иен. Цифра способна привести в изумление. Это вдвое больше бюджета Ирландии. Огромные представительские издержки фирм объясняются тем, что бары и рестораны сделались местом воспитательной работы менеджеров с персоналом.

«Кате» — заведующий сектором или «буте» — заведующий отделом приглашают одного или нескольких подчиненных после работы в бар или ресторан. В неофициальной обстановке, разогретые, а чаще — одурманенные выпивкой люди перестают сдерживать себя, теряют над собой контроль. Это и нужно менеджерам. О выпивках и ужинах руководства с подчиненными в учебнике по менеджменту говорится так.

Подвыпивший сотрудник может высказать начальнику все, что о нем думает. Начальник не оскорбится и не затаит злость. В расчете на откровенность он и приглашает сотрудника в бар. Ведь не обижался же Коносукэ Мацусита, когда рабочие концерна измочаливали палками манекенов, походивших на него.

Другая цель — получение от подчиненных более полной и дополнительной информации о положении в секторе или отделе. Это напоминает, правда, наушничание. Учебник по менеджменту избегает такого определения, но отмечает, что цель достигается в должной мере лишь теми руководителями, которые правильно относятся к добытой в баре информации и достойно ее используют.

И третья цель: начальнику предоставляется возможность сделать подчиненному замечание не в официальной обстановке и с глазу на глаз. В Японии избегают выговоров, выносимых публично. Считается, что у работника, «потерявшего лицо» в результате публичного нагоняя, обида за пережитый позор способна заслонить осознание справедливости наказания. В результате действенность выговора неизмеримо падает. В учебнике утверждается, что в интимной обстановке начальник может дать подчиненному совет, которому тот станет следовать с большей охотой, чем формальному приказу.

Считается, что атмосфера панибратства, образующаяся за столом, не умаляет престижа и не подрывает авторитета руководителя. Счет-то за выпивку или ужин оплачивает он. Этот счет как бы делает весомее долг признательности, который возвращает фирме рядовой работник.

Представительские расходы налогами в Японии не облагаются. Отсюда готовность предпринимателей щедро выделять деньги на алкогольно-обеденную форму укрепления внутрифирменной гармонии. Двадцать процентов менеджеров, их называют «сяёдзоку» — «племя расходующих средства фирмы», имеют право тратить в барах и ресторанах столько, сколько они считают нужным. Тридцать пять процентов менеджеров — от 100 до 500 тысяч иен в месяц. Напомню, что средняя заработная плата в Японии — 250 тысяч иен.

Статистика алкоголизма демонстрирует оборотную сторону деятельности «сяёдзоку». Разумеется, относить только на их счет увеличение в Японии вдвое за последние 20 лет числа алкоголиков было бы неправильно. Но «племя расходующих средства фирмы» тоже повинно в распространении порока.

Профсоюз судостроителей пригласил в Японию делегацию британских тред-юнионов. Английские профсоюзные деятели побывали почти на всех больших верфях — от Хакодатэ на острове Хоккайдо до Сасэбо на острове Кюсю. Накануне отъезда на родину делегация устроила пресс-конференцию. Глава делегации открыл ее заявлением: «В Японии нет профсоюзов». В зале вежливо улыбнулись, сочтя, что гость пошутил. Но глава делегации развил дальше свою мысль: «Когда кто-нибудь из вас увольняется или переходит в другую фирму, вы тут же перестаете быть членом профсоюзной организации. Это — не профсоюзы!»

Подмечено верно. Профсоюзы в Японии формируются не по профессиям, а по фирмам. Рабочие и служащие «Мацусита дэнки», занятые как на заводах, так и в сбытовой сети, являются членами одной профсоюзной организации. Работники фирмы «Сони» входят в свою профсоюзную организацию, которая не имеет связей с профсоюзами «Мацусита дэнки» и других фирм электронной и электротехнической промышленности и действует, как и они, самостоятельно.

Представитель британских тред-юнионов далее сказал: «Люди, которые трудятся на одном предприятии и выполняют одинаковую работу, но не входят в число постоянных рабочих, а являются временными, не могут быть у вас членами профсоюзной организации. Это — не профсоюзы!»

Глава делегации был прав и здесь. К тому, что он сказал, можно добавить: фирма освобождает руководителя профсоюза от его непосредственных производственных обязанностей, то есть, по существу, выплачивает зарплату за профсоюзную деятельность. Бухгалтерия фирмы выполняет часть профсоюзной работы: она удерживает профсоюзные взносы из заработной платы рабочих и передает деньги профсоюзу. Работник фирмы, выдвигаемый на должность «кате» — заведующего сектором, выбывает из профсоюза. Он переходит в разряд менеджеров. Председатель профсоюзной организации в «Мацусита дэнки», «Ниссан» или «Сони» по окончании срока деятельности на выборном посту становится членом совета директоров этих фирм, а в «Мицуи дзосэн», где по словам ее председателя Исаму Ямаситы, работники «наслаждаются общинной жизнью», бывшего председателя профсоюза назначают обычно вице-президентом. «Компанейские», «хозяйские» — так прозвали японские профсоюзы.

Профсоюзы, где сильно влияние коммунистической и социалистической партий, активно борются за политические и экономические права трудящихся. Плодами их побед пользуется весь рабочий класс. О Генеральном совете японских профсоюзов известно во всем мире. О нем много пишут газеты, рассказывает телевидение. Именно Генеральный совет выступает организатором классовых боев в Японии. О «хозяйских» профсоюзах знают меньше и говорят о них реже, поскольку подлинно профсоюзной, то есть стоящей на страже интересов людей труда, деятельностью они не занимаются. Однако прогрессивные профсоюзы в Японии насчитывают лишь около 4,5 миллиона рабочих и служащих из 12 миллионов общего числа организованных трудящихся. А всего число занятых в Японии составляет свыше 55 миллионов.

После энергетического кризиса 1973 года японская экономика переживала трудные времена, и это еще более усилило социальные тяготы, испытываемые трудящимися. Но профсоюзные организации таких монополий, как «Мацусита дэнки», «Ниссан», «Тоёта» и других, и не думали помочь рабочим выдержать удары инфляции и роста цен. Они были озабочены другим — не допустить снижения прибылей монополистов. В «Мицуи дзосэн» председатель профсоюза ежеквартально обсуждал с руководством фирмы новые способы увеличить производительность труда без существенного повышения заработной платы и меры, как досрочно, до достижения 55 лет, уволить работников, сделавшихся ненужными производству из-за депрессии.

Непрерывно воспроизводимое на крупных предприятиях общинное сознание, насаждение духа гармонии, который вернее было бы назвать духом смирения, предательские действия «хозяйских» профсоюзов не могли не оказать разрушающего влияния на японское рабочее движение. И это сказалось на положении всех занятых. В 1974 году темпы экономического роста Японии еще продолжали оставаться высокими, и трудящиеся добились увеличения заработной платы на 33 процента, год спустя, когда темпы роста экономики стали уменьшаться, трудящиеся получили лишь 13-процентную прибавку к зарплате, еще через год — 9-процентную. В 1979-1980 годах трудящиеся смогли заставить предпринимателей увеличить заработную плату только на 7 процентов, хотя цены на предметы первой необходимости росли почти вдвое быстрее. Воистину, японская система менеджмента принесла предпринимателям хорошие плоды. Но это еще не весь их урожай.

На принадлежащем американской фирме японском заводе профсоюз предупредил директора-американца о забастовке за шесть недель. Американец обрадовался неожиданной, как он думал, любезности, поскольку заблаговременное уведомление о прекращении работы давало возможность администрации завода предотвратить могущие возникнуть сложности в отношениях с поставщиками и смежниками.

Забастовка началась в 8 часов утра. Рабочие и служащие со знаменами и плакатами в руках собрались перед заводоуправлением. Митинг продолжался до 5 часов вечера. А потом забастовщики разошлись, аккуратно подобрав за собой весь мусор, вплоть до окурков. На следующий день рабочие явились на завод и выдали две суточные нормы, не прибегая к сверхурочным работам. Пораженный директор-американец попросил председателя профсоюза объяснить, что происходит. И тот объяснил: «Недовольство вашими методами управления мы высказали на митинге во время забастовки и свои требования записали в резолюции. Она у вас есть. Прекращением работы мы показали, что настроены решительно. Но мы совсем не хотим, чтобы вы заподозрили нас в непатриотичности по отношению к фирме».

В 1978 году устроители одного из бесчисленных в Японии опросов населения задались целью выяснить, много ли в стране политически апатичных людей. На вопрос: «Предположим, что вы не удовлетворены обществом. Какую позицию вы займете?» — тридцать восемь процентов опрошенных заявили, что ничего предпринимать не станут. Если бы подобный опрос провели пятью-шестью годами позже, доля нежелающих включаться в политическую или экономическую борьбу оказалась бы значительно больше. В 1983 году в результате забастовок в Японии было потеряно 507 тысяч человеко-дней. В 1984 году потери из-за забастовок составили 354 тысячи человеко-дней — это самый низкий показатель с 1946 года. За первую половину 1985 года во время «весеннего наступления» в трудовых конфликтах участвовали лишь 280 тысяч человек. Были потеряны 163 тысячи человеко-дней. Для сравнения укажем, что в 1982 году, например, в ходе классовых боев в Англии было потеряно 5,3 миллиона человеко-дней, а в США — 9 миллионов. Было бы неправильно, однако, заключить, что японские предприниматели добились смирения людей труда. Вряд ли где еще в капиталистических странах развернулось столь массовое и мощное антивоенное и антиядерное движение, как в Японии. Проходящие по субботним и воскресным дням или в вечерние часы митинги и демонстрации собирают рекордное число участников. Среди лозунгов — «Да здравствует мир и разоружение!» и «Долой высокие налоги и инфляцию!», «Требуем запрещения ядерного оружия!» и «Прекратить рост цен!». В Японии произошло тесное соединение антивоенных выступлений с антимонополистической борьбой. В специфических японских условиях она редко бывает направлена против конкретных монополий. Гораздо чаще трудящиеся поднимаются против монополистического капитала в целом.

Однажды в Федерации экономических организаций — органе, координирующем экономическую политику Японии, зашел у меня разговор о японских инвестициях в Западной Европе. Чиновник федерации перечислил проблемы, встающие перед вкладчиками капитала: неустойчивость западноевропейских валют, особенности законодательства в странах Западной Европы, конкуренция местных предприятий. «Но особо я выделил бы, — сказал чиновник, — сложности, возникающие из-за профсоюзов».

В Италии, например, промышленность ежегодно теряет вследствие забастовок в 20 раз больше рабочих часов, чем предприятия в Японии, а в целом в промышленности стран «Общего рынка» потери в 10 раз больше. Именно эти «сложности» подразумевал чиновник Федерации экономических организаций.

Когда японский предприниматель задумывает приобрести западноевропейскую фирму, он начинает с анализа ее технического оснащения, коммерческой деятельности, финансового состояния и активности профсоюза. Мечта японского бизнесмена — высадить в западноевропейскую почву и дать прижиться растению, выведенному японскими идеологическими селекционерами и именуемому «гармония между персоналом и менеджментом». Не легко и не сразу, но подобная культивация японцам удается.

В 1983 году обанкротилась французская шинная компания «Данлоп». Власти кинулись искать богатого покупателя. Желающих приобрести компанию целиком не было ни в самой Франции, ни в ФРГ, ни в Италии, ни в США. И власти сделали предложение японской корпорации «Сумитомо», тем более что она уже владела бывшими английским, западногерманским и итальянским филиалами «Данлопа». Представители «Сумитомо» побывали в разорившейся компании и купить ее отказались. В их отчете руководству корпорации указывалось, что на предприятиях «Данлоп» слишком влиятелен профсоюз.

В конце концов стремление образовать в Западной Европе свою «шинную империю» возобладало над страхом перед боевым профсоюзом, и «Сумитомо» купила «Данлоп». Но прежде японские менеджеры постарались приручить руководство профсоюзной организации. Директора «Сумитомо» выслушивали все претензии профсоюзных лидеров, неизменно советовались с ними почти по всем вопросам перестройки производства, чего раньше в компании не бывало. Профсоюзная делегация «Данлопа» была приглашена в Японию, где ее познакомили с «системой человеческих отношений» на предприятиях «Сумитомо». И когда японская корпорация заключила с французскими властями соглашение о покупке компании, первым документом, подписанным новым генеральным директором «Данлопа» японцем Синити Сайто, стало письмо профсоюзу. «Я преисполнен благодарности за поддержку наших усилий возродить заводы, — говорилось в письме. — Я верю, что вместе мы создадим фирму, где персонал будет счастлив трудиться».

Во что это выльется на практике, можно судить по ситуации на заводе японской фирмы «Акай», сооруженном в Он-флёре, нормандском городке. Там «гармония» между персоналом и менеджерами уже успела пустить ростки, поскольку почву подготовили по японскому методу. «Мы специально наняли работниц с сельскохозяйственных ферм и из кафе, — сказал директор завода „Акай“. — Нам не нужны рабочие, имеющие уже приобретенные навыки производственной и профсоюзной работы».

Предусмотрительность хозяев «Акай», подобравших для завода «чистые листы бумаги», оправдалась довольно скоро. Две работницы потребовали у администрации выплаты «тринадцатой» зарплаты, но профсоюз их не поддержал, мотивировав это тем, что «выплата в данный момент „тринадцатой“ зарплаты поставила бы в трудное положение фирму».

Японские владельцы компании «Данлоп», несомненно, ждут такой же чуткости со стороны собственного профсоюза, какую проявляет к своим хозяевам профсоюз фирмы «Акай».

Перенимание опыта японского менеджмента, за которым частят в Японию американские и западноевропейские делегации и который сами японские предприниматели несут в зарубежные страны, представляет для трудящихся немалую идеологическую опасность. Некритическая оценка этого опыта может подтолкнуть трудящихся принять на веру заявление, скажем, Дзиро Усио, президента электротехнической фирмы «Усио дэнки»: «Не капиталистические предприятия, а „синдикаты нанимаемых“ двигают экономику Японии». Или высказывание бывшего японского премьер-министра Дзэнко Судзуки: «У нас в Японии нет такого классового общества, как, скажем, в Европе или в Америке. В Японии есть некоторые преимущества, уходящие корнями в традиции нашей страны. У нас рабочие и руководство всегда находятся в одной упряжке».

Подобно короне, скипетру и державе в царской России, монаршая власть символизировалась в Японии бронзовым зеркалом, мечом и яшмовыми бусами. Эти регалии благоговейно величали «тремя божественными сокровищами». Сегодня «тремя божественными сокровищами» называют в Японии пожизненный найм, оплату труда в зависимости от возраста и стажа и пофирменную организацию профсоюзов. Аналогия прозрачна, как чистейшей воды бриллиант, изготовленный из керамики японской фирмой «Киото серамик». Император был владыкой не только хлеба и крова японцев, но и мыслей и идеалов большинства из них. Обладатели новых «трех божественных сокровищ» хотели бы тоже стать такими же самодержцами, причем не в одной лишь Японии, а и повсюду в мире, куда проникает японский монополистический капитал.