Еще на раннем этапе, заключив соглашения с поставщиками, мы избрали удачную стратегию для быстрорастущей компании.

Использование комплектующих сторонних производителей позволило нам быстро наращивать объем производства без необходимости осваивать технологии монтажа, производства полупроводников, материнских плат и других электронных компонентов, что потребовало бы больших интеллектуальных и материальных затрат. Это позволило нам отказаться от традиционного пути и стать привлекательнее для своих покупателей.

Характерный для нашей отрасли постулат утверждает, что, если вы не создаете системные компоненты самостоятельно, вам никогда не удастся получить достаточного контроля над производством. Однако, постоянно работая с внешними поставщиками, мы обнаружили, что на самом деле этот способ дает гораздо больший контроль над качеством продукции, чем если бы вы попытались сделать все сами. Почему? Вы можете выбирать лучших из самых хороших производителей.

Для каждого компонента вы можете отобрать тех поставщиков, которые обладают самым большим опытом и качеством исполнения именно в этой области. Если появятся новые технологические процессы, еще больше повышающие уровень качества, вы сможете заключить партнерские соглашения с той фирмой, которая уже их использует, а не останетесь заложником собственных капиталовложений в устаревшее производство.

Если фирма, с которой вы сотрудничаете, не может угнаться за растущим спросом, вы можете заключить дополнительные договоры с другими фирмами, чтобы нарастить объем поставок. Разделив этот риск между несколькими поставщиками, а не взвалив его целиком на собственную шею, вы получите то, что вам нужно, а значит, сможете расширяться, сосредоточив всю энергию на самом выгодном направлении.

Цель в том, чтобы понять, где вы сможете добиться максимальных успехов. Выберите то, в чем вы собираетесь добиться совершенства, и найдите достойных партнеров для выполнения других задач.

Клиенты часто говорят нам: «Мы не хотим заниматься компьютерами. Это ваша работа. Мы просто хотим быть уверены, что получим нужные системы и им будет оказана надлежащая поддержка». Вот так же и мы относимся к дисководам, чипам памяти и мониторам. Ваша цель должна состоять в том, чтобы найти себе достойных партнеров и сообща идти к успеху.

Но это не значит, что ваша работа заканчивается в момент установления партнерских отношений с фирмой-производителем. В нашей конкретной ситуации то, что мы не занимаемся высокими технологиями самостоятельно, не означает, что мы оставляем все на волю случая. Наоборот, именно в общении с поставщиком прямая модель приобретает еще большее значение.

Вступая во взаимоотношения с производителем, мы четко излагаем ему наши пожелания относительно качества поставляемой им продукции. Затем мы разъясняем, что такое прямая модель и какие преимущества она может предоставить нашему партнеру. Мы демонстрируем, что создали систему бизнеса, позволяющую с необычайной эффективностью реализовывать их технологию производства, товар или услугу на большом и постоянно растущем покупательском рынке. Они, в свою очередь, обычно с радостью готовы поделиться с нами результатами своего специфического опыта.

Однако этим влияние прямой модели на наших поставщиков не ограничивается. Общаясь с клиентами напрямую, мы можем предоставить своим партнерам мгновенную обратную связь – преимущество, которое они не получат ни в какой другой компьютерной компании. Поскольку наши клиенты сообщают нам практически немедленно, работа каких компонентов их устраивает, а каких – нет, поставщики имеют возможность быстро корректировать свое производство, внося необходимые улучшения или регулируя выпуск определенной продукции, если возникает подобная необходимость.

Например, мы можем ежедневно следить за тем, происходит ли смещение покупательского интереса с 17-дюймовых на 19-дюймовые мониторы или с электронно-лучевых трубок на жидкокристаллические дисплеи. Мы также видим, происходит ли это только в отдельных группах клиентов или характерно для всего рынка. На основании своих выводов мы можем сказать поставщикам, каковы реальные рыночные тенденции. Это позволяет им быстро привести свой ассортимент в соответствие с покупательским спросом, что, в свою очередь, увеличивает эффективность и темп оборота и у них, и, естественно, у нас.

Поставщики говорили нам, что такой получаемый в режиме реального времени отклик очень ценен на этапе планирования. Традиционные системы бизнеса не в состоянии так тонко чувствовать изменения в тенденциях рынка, ведь сначала им нужно выработать тридцати-, а то и пятидесятидневные запасы.

Скорость, с которой наш прямой подход позволяет выводить новые товары на рынок, позволяет и нашим поставщикам быстрее наращивать объем производства и ускорять выход на рынок недавно разработанных технологий. Например, когда мы начали работу с Sony по переводу всех наших ноутбуков на литий-ионные аккумуляторы, это оказалось не только решающей тактической победой для нас, позволившей нам вторично выйти на рынок портативных компьютеров, но и стратегической победой для Sony. Когда их инженер по системам электропитания подошел ко мне в Токио, компания Sony умела соединять литий-ионные элементы только в одно– и двухэлементные батареи, но не знала, какие требования предъявляются к производству десятиэлементной конфигурации, необходимой для ноутбуков. Такую информацию могли предоставить им мы. И мы открыли им выход на огромнейший рынок.

Dell всегда уделяла много внимания использованию новых технологий. Например, все 40 раз, что компания Intel представляла на рынке новые процессоры, Dell начинала массовые поставки основанных на них систем буквально в тот же день. Председатель правления Intel Энди Гроув любит повторять: «Выживают только параноики».

Наше мнение: даже параноикам, чтобы выжить, нужны сподвижники.

Но и мы должны выполнять свои обязательства: оставаться в курсе потребительских нужд и в то же время следить за новинками науки и разбираться в них: от полупроводников до полимеров и жидкокристаллических дисплеев. Нам нужно обращать внимание на все, что связано с перемещением электронов: чем эти достижения могут быть полезны нашим клиентам? Ведь они не приходят к нам с просьбой: «Мне не терпится раздобыть себе литий-ионный аккумулятор». Они говорят: «Мне нужен ноутбук, способный работать целый день. Я не хочу, чтобы аккумуляторы сели во время полета».

И наша задача – перевести пожелание клиента на язык технологии. Это значит, что мы должны оставаться достаточно близкими к клиентам и в то же время активно поддерживать связь с поставщиками, чтобы использовать открывающиеся возможности по мере их появления.

В какой-то степени, мне кажется, Dell пробудила всю отрасль. Требуя, чтобы наши партнеры стремились к максимальной эффективности поставок и постоянному росту их качества, мы помогаем поставщикам развиваться, достигая все большей эффективности и конкурентоспособности. Если клиенты сообщают нам, что им нужно, и, по нашему мнению, это свидетельствует о появлении большого рынка или развитии новой тенденции, мы подталкиваем поставщиков к поиску технического решения. Кроме того, мы заказываем настолько большие объемы комплектующих, что это превращает используемую нами новую технологию в отраслевой стандарт, что, в свою очередь, приводит к снижению стоимости этой технологии.

Например, высокоскоростной тип памяти, носящий название SDRAM (synchronous dynamic random access memory), использовался прежде только при выпуске мощных рабочих станций. Однако по мере выхода на рынок наших десктопов Dimension, обладающих более мощными процессорами и лучшим быстродействием, клиенты сообщили нам, что традиционные ОЗУ мешают им полностью реализовать все заложенные характеристики системы, особенно при работе с мультимедиа-приложениями. Такой отклик заставил нас скоординировать работу поставщиков процессоров и производителя памяти. Последний модифицировал архитектуру своих изделий, чтобы они могли работать с более мощными процессорами, и сегодня SDRAM превратился в стандартную деталь де-факто, хотя в скором времени ему на смену должен прийти RDRAM – еще один стандарт, продвижению которого мы способствовали.

Создание общеотраслевых стандартов (а не получение новых лицензий) оказалось выгодным и для нас, и для поставщиков, позволило всему рынку стать более эффективным. Допустим, что и мы, и наш конкурент приобретает дисководы у одного и того же поставщика. Если компоненты этих дисководов основаны на отраслевых стандартах, то спрос на них может быть обеспечен всеми производителями, что дает поставщику большую гибкость. А мы выигрываем, потому что не должны доплачивать за производство каких-то товаров специально для Dell, что одновременно оборачивается дополнительной выгодой для клиентов по стоимости и совместимости.

Выгода поставщиков получается всегда больше. Объединение взаимодополняющих достоинств приводит к большей эффективности и производительности.

На раннем этапе истории Dell у нас было более 140 поставщиков, обеспечивавших нас необходимыми комплектующими. По мере роста мы постоянно искали новых производителей, чтобы поспеть за огромным увеличением спроса. Однако скоро мы почувствовали, что все эти отношения оборачиваются расходами на разработку, оценку и тестирование различных компонентов для наших компьютеров, расходами на установление и поддержание постоянной связи, расходами, связанными с путаницей, возникающей в мыслях торговых агентов, обслуживающего персонала и покупателей. Не говоря уже о том, что наши крупнейшие клиенты требовали от нас совместимости разных поколений товара, что означало создание более крепких связей с меньшим числом поставщиков.

Сегодня мы взяли за правило: максимальная простота и минимальное число партнеров. Менее 40 поставщиков обеспечивают более 90 % наших нужд. Тесные отношения с небольшим числом производителей – прекрасный способ для сокращения издержек и ускорения вывода товара на рынок.

Так как вы ищете перспективный сегмент на рынке, постарайтесь обеспечить своим товарам максимальный спрос. Поразмыслите, к примеру, таким образом: «Для того, чтобы удовлетворить спрос на 100 %, нам может понадобиться восемь разновидностей комплектующих, но мы можем удовлетворить 98 % рынка, используя всего три». Это и будет максимальный спрос.

Урок не труден: сложность может все погубить.

Вывод тоже довольно прост: близость всегда окупится.

По мере того, как мы расширялись, охватывая все больше стран, нам понадобилось решить, на каком уровне следует оптимизировать количество поставщиков – на местном или на мировом? Это решение имеет важнейшее значение для любой международной корпорации, особенно если учесть, что конкуренция на мировом рынке постоянно усиливается. На тот момент наши производственные центры в каждой стране обслуживались различными поставщиками. Разумеется, существовали и региональные отличия: одна страна предпочитала мониторы одного типа, другая – другого, третьей требовался определенный тип дисководов и специфическая клавиатура.

Фраза «близость всегда окупится» явилась результатом применения показателя прибыли на инвестированный капитал к каждому поставляемому нам компоненту и каждому поставщику. Поскольку влияние закупки комплектующих у того или иного производителя на реальные доходы наших акционеров легко поддавалось исчислению, нам стало ясно, что те поставщики, чьи заводы были расположены в непосредственной близости, обеспечивали более высокую прибыль на инвестированный капитал, чем удаленные. Само собой разумеется, чем они ближе к нам, тем ниже стоимость доставки. Но поскольку цена комплектующих снижается в среднем на 03-1% в неделю, территориальная близость означает также, что они могут поставлять нам свои товары намного быстрее и мы можем полностью использовать преимущество от постепенного снижения цен.

Мы обратились к нашим местным поставщикам и сказали: «Мы работаем во всем мире и хотим, чтобы вы стали поставщиками мирового масштаба. Мы хотим, чтобы во всех странах комплектующие на наши заводы поставляли именно вы. Но для этого вам придется доказать свою способность обслуживать Dell по всему миру».

Предложение было принято: производитель, начавший сотрудничать с нами в Ирландии, знал, что мы строим производственный центр в Малайзии, и открыл свое предприятие неподалеку от нашего завода в Пенанге, потом – рядом с нашим заводом в Китае. Когда мы недавно приняли решение расширить производственный комплекс в Раунд Рок в штате Техас, та же компания открыла свое предприятие и там. Следующая остановка – Бразилия.

Если вы работаете с поставщиками в мировом масштабе, разночтения в прогнозе поставок и уровне качества между различными странами и регионами практически сходят на нет. Процесс упрощения уменьшает запутанность международных связей, приводит к снижению временных затрат при производстве товаров и оборачивается значительной экономией для клиентов.

В большинстве моделей поставщик комплектующих отделен от конечного потребителя производителем товаров и дистрибьютором. Прямая модель действует иначе. Она поощряет эффективную работу поставщика, по крайней мере в вопросе пополнения запасов, поскольку весь процесс создания компьютеров по заказу клиентов зависит в первую очередь от того, сумеют ли наши поставщики поставить вовремя то, что нам нужно. Другими словами, все участники работают на заказ.

В наших отношениях с поставщиками мы выступаем в роли защитника прав потребителей, ежедневно пользующихся нашими товарами, так как их проблемы могут возникнуть из-за того, что нам удалось или не удалось добиться от поставщика. Наш долг – проследить за тем, чтобы партнеры своевременно откликались на требования рынка. От этого зависит наш общий успех, и, учитывая свободное движение информации от покупателей к нам и далее к поставщикам, шансы добиться его значительно возрастают.

Немало времени мы уделяем разъяснению поставщикам наших требований относительно качества, целей разработки, оборота запасов и скорости доставки товара, дополнительных услуг, региональных предпочтений и цены, хотя сама по себе отдельно взятая цена имеет для нас меньшее значение, чем способность поставщика сохранять конкурентоспособность на протяжении длительного периода времени.

Одна из ключевых особенностей, на которую мы обращаем внимание при выборе потенциального поставщика, – это гибкость производства. Поскольку темпы нашего роста превышают 40 % в год, мы сталкиваемся с необходимостью резкого повышения спроса. Чтобы работать с нами, производителю нужно обладать спринтерскими качествами, а наши потребности не должны представлять непропорционально большую часть производимого им товара.

Кроме того, поставщикам необходимо постоянно вкладывать средства в свое развитие, чтобы и в дальнейшем иметь возможность поспеть за нами.

Мы говорим: «Вот смотрите, согласно прогнозам, нам понадобится 4,7 млн. единиц данного изделия, но, возможно, это количество увеличится до 5,8 млн. Каковы возможности наращивания вашего производства? Сколько времени потребуется на строительство новых мощностей, и достаточно ли у вас для этого средств? Какой процент производимых вами товаров мы потребляем? Если ассортимент сместится с 15– на 17-дюймовые мониторы более резко, чем мы предсказываем сейчас, или нам понадобится большее количество, как вы намерены решать эту проблему?» Мы составляем трехгодичные планы развития и точно так же прорабатываем трехгодичные планы наращивания производства с нашими поставщиками. Это дает нам гарантию того, что через три года мы не окажемся в ситуации, когда нам будет нужно 18 млн. каких-либо компонентов, а наши поставщики смогут производить не более 10 млн.

Разумеется, существует множество различных подходов к поставкам компьютерных компонентов. Мы относимся к поставщикам, как к части нашей компании. Мы даем им точную информацию о ежедневной потребности в их продукции. Это не предложение: «Каждые две недели доставляйте по 10 000 штук на склад, мы положим их на полку и используем через пару недель». У нас это звучит так: «Завтра утром нам необходимо 9672 штуки. Вы должны доставить их к подъезду № 7 не позднее 7 часов утра».

Свободный обмен планами и информацией – это не одно и то же. Обычно покупатели настолько перестраховываются, что лучшее, что может сделать поставщик, – просто поставить им товар в соответствии с планом. Если у вас недостаточно информации, вы не сможете стать равноправным партнером. Необходимо отказаться от традиционного процесса плановых поставок в пользу отношений, основанных на постоянном общении и огромном объеме доступной всем информации.

В Dell принято считать, что чем придирчивее покупатель, тем он лучше, потому что придирчивый покупатель способен научить вас многому. Поэтому совершенно не удивительно, что мы и сами являемся придирчивыми покупателями по отношению к своим поставщикам. Мы постоянно подталкиваем их к повышению качества, эффективности, что помогает им корректировать свои производственные процессы и способствует их успеху.

Одним из инструментов, используемых нами для оценки продуктивности работы производителя, является «табель поставщика». В нем мы предельно четко оговариваем наши стандарты: допустимое количество брака на миллион штук, ожидания относительно эксплуатационных характеристик, производственные потребности, параметры доставки и простоту ведения дел. По сути, «табель поставщика» представляет собой всеобъемлющую формулировку наших требований к данному поставщику. Мы используем табель как для оценки его прогресса по отношению к установленным нами показателям, так и для сравнения с другими поставщиками подобных товаров.

Наша цель – достичь показателя менее 1000 бракованных изделий на миллион по готовым компьютерным системам, хотя мы постоянно пытаемся изыскать возможность и для дальнейшего улучшения. Что означает 1000 бракованных изделий на миллион, спросите вы? Допустим, вам удалось достичь 99,5 % в десяти процессах производства комплектующих. Почти идеально, правда? А вот и нет. Помножив, вы получите всего около 87 % на конечный продукт. Не так уж здорово. Мы ставим перед собой очень высокие планки в отношении качества каждого из компонентов, потому что для достижения уровня брака в 1000 или менее изделий из каждого миллиона компьютеров в целом от всех поставщиков требуется исключительное качество производства, а это означает, что процент допустимого брака отдельной детали составляет всего 0,00001 %.

Мы также оцениваем поставщиков с точки зрения цены, параметров доставки, доступности технологии, темпов оборота запасов, поддержки нашего бизнеса в мировом масштабе и способности вести с нами дела при помощи Интернета, который является потрясающим средством для еще большего повышения эффективности нашего сотрудничества. Нам недостаточно, чтобы они соответствовали нашим целям только по одному-двум показателям, поставщики должны активно участвовать во всех основных устремлениях нашей компании. Мы судим об успехе на основании конкретных цифр, поэтому партнеры точно знают, чего мы от них ждем. А регулярно рассылаемые отчеты о достигнутых результатах позволяют им получить представление и о степени своего прогресса. Их реакция на такой подход оказалась необычайно положительной. Они с готовностью откликнулись на объективность наших оценок, являющихся фактически внешним контролем качества их производства.

Для лучшего сотрудничества с поставщиками помните о следующем:

• Не расходуйте таланты специалистов впустую. Задайтесь вопросом, можете ли вы позволить себе тратить свои трудовые ресурсы, время, деньги и энергию на разработку того, что вы способны приобрести у лучшего мирового производителя? Компании, занимающиеся звукозаписью, не ждут, что их сотрудники будут петь сами. Подавляющее большинство ресторанов не выращивает для клиентов собственных цыплят. Авиакомпании не занимаются производством самолетов. Выясните, в какой именно области вы в состоянии создать максимальное качество товара, и найдите хороших партнеров для решения других задач.

• Чем проще, тем лучше: сложные взаимоотношения с поставщиками означают только одно – сложности в работе. Чем меньше производителей, тем меньше ошибок, расходов и путаницы и тем больше слаженность работы. В работе с поставщиками уменьшение их количества оборачивается увеличением качества.

• Хорошо, когда друзья всегда рядом, а когда рядом поставщики – еще лучше: глубокое проникновение поставщиков в ваш бизнес – верный признак виртуальной интеграции. Близость и доступность поставщиков – географическая или через электронною почту – приводит к лучшему обслуживанию, более частому общению, низким расходам и быстрому выведению товара на рынок.

• Прилагайте усилия к достижению совместного успеха: не жалейте времени на то, чтобы объяснить цели и стратегии компании своим поставщикам. В следовании традиционным плановым поставкам нет никакой пользы, поставщики не смогут стать вашими истинными партнерами, если не будут знать, чего вы пытаетесь добиться. Необходимо поддерживать достаточную гибкость и взаимосвязь, чтобы поставщики могли обеспечивать вам то, в чем нуждаются ваши клиенты, и наоборот. Не менее важно обнаруживать взаимодополняющие качества и стили руководства, чтобы правильно скоординировать общие цели.

• Придерживайтесь предельной открытости и объективности: ваши стандарты качества и допустимые дефекты должны быть четко сформулированы в самом начале взаимоотношений и последовательно соблюдаться на их протяжении. Используйте точные показатели для оценки того, насколько поставщик соответствует вашим требованиям, чтобы создать эффективную саморегулирующуюся систему.

Один из наиболее положительных моментов в сотрудничестве с нашими поставщиками – это возможность увидеть, сколь многие из них с готовностью восприняли непохожие на других методы Dell. Пять-шесть лет тому назад уговорить поставщиков изменить что-то в своем бизнесе для лучшего удовлетворения наших потребностей было бы не так просто. Но они могли своими глазами увидеть, как изменилось к лучшему лицо нашей отрасли под воздействием прямой модели и какие преимущества дает она им самим, а для нас это крепкое стратегическое партнерство стало источником дополнительной выгоды для клиентов и акционеров.

Построение подобных взаимоотношений является залогом успеха вашего бизнеса. Но использование их для создания конкурентного преимущества – это уже другой вопрос.