Библиографическая справка

Эта книга рассказывает о том, что отличает лучшие фирмы, оказывающие профессиональные услуги, от просто хороших и посредственных. В ее основу легло исследование 139 офисов 29 фирм в 16 странах. Помимо статистических выводов в книге содержится девять подробных интервью с руководителями и персоналом наиболее финансово успешных фирм. Каждое из этих интервью может стать ценным источником новых идей для вас.

Автор доказывает, что не существует никаких секретных рецептов в достижении успеха. Все рецепты давно известны. Единственная сложность заключается в наличии у менеджеров мужества следовать им.

Отзывы о книге

На мой взгляд, это наиболее актуальная из книг Дэвида Майстера, хотя бы потому, что представленные в ней находки выходят далеко за рамки сектора «профессиональных услуг». Лично я не просто согласен, а глубоко солидарен с автором: искренность и стремление к совершенству, служение людям – это не громкие слова, это главные составляющие успеха в бизнесе. Майстер статистически доказывает, что это не просто хорошо, это еще и выгодно, что нравственность в итоге всегда «прибыльнее» безнравственности (а падение нравственности начинается с момента расхождения «проповеди» и реальных дел). И хотя мне кажется, что данный тезис проще обосновывается в рамках философских умозаключений и концепций, аналитический подход Дэвида Майстера и яркий фактический материал – еще один важнейших штрих в построение целостной и гармоничной картины достижения Успеха – не столько финансового, сколько общечеловеческого… Что, как оказывается, невозможно разорвать…

Александр Ованесов

Партнер, Стратегика (группа Про-инвест)

Что меня удивляет в книгах Дэвида Майстера вообще, и, в этой в частности, так это то, что все, о чем в них говорится, и так известно. Но, видно, в том и заключается профессионализм Дэвида, что только после прочтения его книг разрозненные элементы мозаики складываются в единую, весьма симпатичную, картину. Лично для меня все его книги были и есть одним из основных путеводителей в мире развивающегося в нашей стране цивилизованного юридического бизнеса.

Альберт Еганян,

управляющий партнер юридической фирмы Вегас-Лекс

Приведя неоспоримые доказательства, Майстер открыл секрет высокоэффективных компаний. Он предложил глубокое понимание и ясную программу действий.

Michael Albrecht, Jr. Global Executive, IBM

Эта книга обязательно должна быть прочитана всеми менеджерами фирм, оказывающих профессиональные услуги и претендующими на успех.

Mel Bergstein, CEO, DiamondCluster International

Дэвид Майстер еще раз сделал это! Он снова написал отличную книгу, помогающую вырасти лидерам.

Robert R. Garland, National Managing Partner of Assurance and Advisory Services, Deloitte & Touche

Эту книгу должны прочитать руководители компаний, которые хотят добиться финансового успеха, а, кроме того, сделать свою фирму привлекательной для клиентов и сотрудников.

Claudio Fernandez-Araoz, Executive Committee, Egon Zehnder International

Предисловие переводчиков

Один наш старый клиент как-то сказал по поводу первой книги Дэвида: «Прочитав эту книгу, я сэкономил очень много денег и времени». В книге, которую вы держите в руках, есть ключ к тому, что определит прибыль вашей фирмы. Рецепт удивительно прост: соблюдайте принципы, сформулированные в вашей миссии, вдохновляйте своих людей, раскрывайте их потенциал и бескомпромиссно соблюдайте установленные стандарты.

Это легко сказать, но нелегко сделать.

Эта книга является последней из написанных Дэвидом на настоящий момент. Мы надеемся, что своей работой помогли все еще молодому российскому рынку профессиональных услуг.

Да, кстати, не забудьте посмотреть Приложение 4. Это отдельное статистическое исследование, на которое нет ссылки в основном тексте. Результаты его настолько ошеломляющи, что мы с трудом удержались от того, чтобы не расставить в тексте кучу восклицательных знаков. Расставьте сами.

Михаил Иванов

Михаил Фербер

Предисловие автора к русскому изданию

Как и раньше, я хотел бы особенно поблагодарить Михаила Иванова и Михаила Фербера за то, что они не только перевели эту и другие мои книги, но и за то, что они активно проповедуют мои идеи на российском рынке.

В этой книге я попытался представить фактические доказательства того, что я уже много лет говорил об эффективном менеджменте в фирмах, оказывающих профессиональные услуги. Представленные здесь факты говорят о том, что фирмы, персонал которых увлечен, заряжен на победу и полон энтузиазма, демонстрируют впечатляющие финансовые успехи. Обратите внимание, что я не говорю, что целью компаний является достижение состояния довольства у своих сотрудников. Довольство сотрудников не связано с прибыльностью, в то время как их приверженность и энтузиазм определяют ее.

С помощью проведенного исследования мы обнаруживаем, что отношение сотрудников к компании и ее клиентам никак не связано с системами, политиками и даже стратегией фирмы. Оно является прямым следствием навыков и умений руководителя найти ключик к своим людям, помогая им определить значимость того, чем они занимаются, и сформулировать собственные цели.

Кроме того, исследование выявило парадокс, заключающийся в том, что усилия по зарабатыванию денег не ведут к деньгам. Сотрудники изученных мною наиболее финансово успешных офисов не являлись ни циниками, ни скептиками. Они просто были убеждены, что работают не только за деньги. Они считали, что то, что они делают, и те, для кого они это делают, заслуживают их искреннего внимания и заботы. Именно поэтому они стремились к совершенству, были готовы к напряженной работе и помощи друг другу. Поступая так, они зарабатывали больше.

Деньги могут являться целью, но не могут стать значением и смыслом работы. Они являются следствием искренней заботы о клиентах, качестве работы, продуктивности, стремления к совершенству и групповой работы. Тот, кто стремится к этим вещам, заработает больше, чем тот, кто просто делает это все за деньги.

Наиболее прибыльные из рассмотренных мною фирм не проповедовали что-то необычное. Их принципы были просты и известны. Единственное отличие заключалось в том, что они следовали им. Девять компаний-лидеров, рассмотренных в книге, имели одно общее качество. Они умели вдохновлять людей и быть бескомпромиссными в том, что касалось соблюдения принципов. Одно без другого не может привести к значимым результатам, да и просто невозможно.

Повторюсь еще раз – не существует никаких особых секретов, определяющих финансовый успех компании. Многие фирмы декларируют правильные принципы, но только наиболее талантливые руководители имеют достаточно мужества, чтобы следовать им.

Дэвид Майстер,

Бостон, август 2004

Введение

Глава 1. Исследование

Чтобы наши финансовые данные были репрезентативны, мы взяли четыре показателя работы каждого из изучаемых офисов:

• Рост выручки за последние два года.

• Рост прибыли за последние два года.

• Рентабельность продаж.

• Прибыль, приходящаяся на одного сотрудника.

Придав каждому соответствующий вес, мы интегрировали все эти четыре показателя в один – «финансовая успешность». (Подробности см. в Приложении 1). Нам была доступна вся информация по 96 офисам из 139 принявших участие в исследовании.

Исследование сотрудников проводилось с помощью анкетирования. Анкета состояла из 74 утверждений. Полные результаты представлены в Приложение 2.

Для анализа анкет мы использовали факторный анализ, который помог нам сгруппировать вопросы в связанные группы и факторы. Используя эту технику, мы сгруппировали вопросы в девять факторов (см. Приложение 3). Не все вопросы были включены в получившиеся факторы, но таким образом, мы смогли получить укрупненные результаты. Вот какие факторы были образованы:

1. Качество услуг и взаимоотношения с клиентами.

2. Обучение и развитие.

3. Наставничество.

4. Личный вклад, энтузиазм и уважение.

5. Высокие стандарты.

6. Ориентация на долгосрочные цели.

7. Делегирование.

8. Справедливое вознаграждение.

9. Удовлетворенность сотрудников.

Ответы респондентов по каждому из факторов представлены в таблице 1.1. При этом использовалась следующая шкала: 6 – абсолютно согласен, 5 – согласен, 4 – скорее согласен, 3 – скорее не согласен, 2 – не согласен, 1 – категорически не согласен.

Таблица 1.1. Результаты ответа по каждому фактору

5 589 сотрудников из 139 офисов поставили «Качество услуг и взаимоотношения с клиентами» на первое место. (Конечно же, следует учитывать, что об этом мы спрашивали сотрудников исследуемых компаний, а не их клиентов. А потому, эти результаты могут несколько искажать реальную картину).

Такая же высокая оценка была дана делегированию и степени автономности. Это и не удивительно. Ведь мы изучали компании, относящиеся к сфере профессиональных услуг. Важно отметить, что лишь слегка выше среднего были оценены факторы «высокие стандарты» и «наставничество». Такой же скромный результат получил фактор «удовлетворенность сотрудников». Оценки последних четырех факторов не такие впечатляющие, по крайней мере на первый взгляд.

Сразу же бросается в глаза то, что все, что относится к клиентам, получило высокие оценки, в то время как все то, что относится к управлению персоналом, оказалось в числе самых низко оцененных факторов. И эта ситуация повторяется в различных офисах и различных бизнесах по всему миру.

Не удивительно, что самая высокая средняя оценка составила «только» 4.7. Ведь в исследовании приняло участие 5 589 человек из 139 офисов. Чтобы результат был выше, потребовалось бы единое мнение о том, что является превосходной работой. Когда мы группировали вопросы в факторы, то, естественным образом, устранились пики и провалы.

С другой стороны, когда мы имеем дело с результатом 3,5 для фактора «обучение и развитие» по шестибальной шкале (что то между «скорее согласен» и «скорее не согласен»), то вы можете быть уверены, что те немногие, кто оценил этот показатель высоко, затерялись среди тех, у кого этот показатель был весьма низок.

Чтобы проверить полученные ответы, я задавал несколько дополнительных вопросов. Я предлагал респондентам десять (традиционно принятых) задач фирмы, и просил оценить, насколько хороши их компании в достижении этих целей. Я так же использовал шестибальную шкалу, в которой шесть означало – «Мы просто превосходны в этом компоненте», а один «Мы очень слабы в этом». Результат представлен в таблице 1.2.

Таблица 1.2. Результаты исследования оценки сотрудниками успешности компании в достижении своих целей

Анализ полученных данных приводит нас к тем же выводам. Все, что касается целей, связанных с клиентами, получило высшие оценки, в то время, когда все, относящееся к управлению сотрудниками, находится в конце таблицы.

Интересно, что сотрудники оценили такие показатели, как «прибыльность» и «рост» как «весьма средние». И это при том, что большинство из изученных нами компаний, были весьма прибыльны (среди самых прибыльных в своих отраслях), и демонстрировали быстрые темпы роста. Так почему же сотрудники считают, что их компании только лишь «неплохи» в этом?

Одним из объяснений этого может служить теория, согласно которой, когда дело идет о финансовых показателях, менеджеры хотят все больше и больше. Любые достигнутые финансовые результаты становятся следующей планкой, и у сотрудников остается впечатление, что они могли бы заработать для компании и больше. Поэтому не удивительно, что они оценивают показатели прибыльности и роста не более чем умеренно хорошие.

Удивлены ли вы полученными результатами? Я – нет. На щите всех компаний красуются лозунги об удовлетворении интересов клиентов, собственников и сотрудников. При этом, сотрудники практически всегда замыкают этот список.

Я имею опыт работы не только с компаниями, рассматриваемыми в данном исследовании, но и со многими другими фирмами, оказывающими профессиональные услуги, и могу смело утверждать, что положение вещей везде примерно одинаково. Во всем том, что касается отношения к сотрудникам, те 139 фирм, которые были исследованы здесь, ничем не лучше и не хуже других.

В этом и заключается парадокс. Множество видов деятельности, включая в себя различные бизнесы по оказанию профессиональных услуг, предлагают клиентам только навыки своих сотрудников. Отсюда логически вытекает, что они должны быть хороши во всем том, что касается управления и, в частности, мотивации персонала. Однако это не так. Единственное, чем можно объяснить такое поведение, это достаточно распространенное предубеждение, согласно которому, фирмы верят в то, что у них работают такие люди, которых не надо мотивировать и поддерживать, а потому ими нужно как можно меньше руководить. Если считать, что за словом «управление» кроются ежедневные усилия по поддержке, воодушевлению и постановке новых задач, то действительно в большинстве фирм эта функция развита весьма слабо.

В большинстве фирм под управлением понимается жесткий финансовый контроль, периодические общие собрания, на которых произносятся вдохновляющие речи руководства или объявляется новый слоган и миссия. Это представляет собой смесь жестких административных методов и слабой попытки руководить при помощи видения. Даже выполненное на отлично, ни то, ни другое не является успешной моделью управления.

В случае, когда ваши люди являются вашими основными активами, такие вещи как, эмоциональное межличностное взаимодействие и личные психологические факторы играют важнейшую роль. Как заметил Чарльз Грин (мой соавтор по книге «Советник, которому доверяют[4]») сотрудники – это не только мозги фирм, но еще и их сердца, души, внутренности и все другие части.

Что удивило меня больше всего, и продолжает удивлять и теперь, так это то, как для многих менеджеров все, что касается управления межличностными отношениями, является нелюбимой и тяжелой обязанностью. Им гораздо проще в тех делах, где речь идет о рациональных вещах – финансах, структурах, логике. В том же, что касается человеческих эмоций, они чувствуют себя неподготовлено и неуверенно, и стараются избегать их, где это только возможно.

Я признаюсь, что и сам порою ощущаю то же самое. Разве не было бы нам всем удобнее, если бы мы всегда имели дело только с рациональными поступками и логически понятными ситуациями, в которых все поддается анализу, отбросив эмоциональную мишуру, так присущую людям? Да, наверное, это было бы здорово, но реальная жизнь показывает, что такое невозможно. И особенно это касается тех, кто руководит другими людьми.

Обычно, выбирая тех, кто может занять руководящие посты, фирмы обращают больше внимания насколько тот или иной кандидат хорош с точки зрения бизнеса (развитие практики или управление финансами), и меньше внимания на человеческие качества кандидата. Способность вдохновлять других (т. е. руководить) очень редко является первым критерием при продвижении на руководящие посты.

Теперь зададимся вопросом, что же следует из всего этого? Что из того, что сотрудники считают, что все, что касается управления персоналом, находится в конце списка приоритетов? Должно ли вас заботить то, что ваши сотрудники низко оценивают уровень самоотдачи, уважения и энтузиазма в вашей фирме? Ответ на все эти вопросы, как будет показано дальше, – да. Все это имеет первостепенное значение.

Ниже приведено краткое описание того, что будет описано в главах, посвященных количественному анализу. Я расположил их в порядке возрастания рассматриваемых переменных и увеличения сложности статистического анализа.

a) В третьей главе мы пристальнее взглянем на наиболее финансово успешные офисы, и определим то, как их ответы отличаются от ответов их менее успешных коллег.

b) В пятой главе мы исследуем коэффициенты зависимости между каждым вопросом и индексом финансовой успешности. Мы изучим, как отношение сотрудников влияет на эти результаты.

c) В седьмой главе мы одновременно взглянем на комплекс факторов, чтобы понять, какая комбинация влияет на финансовый результат в большей мере.

d) В девятой главе мы используем более сложные методы анализа для того, чтобы понять какие именно вопросы (или группы вопросов) определяют финансовый результат.

e) В следующих главах мы изучим влияние размеров офиса, его «возраста» и типа оказываемых услуг на результаты.

В дополнение к количественному анализу, я привожу примеры из жизни офисов, имеющих наилучшие финансовые показатели и наивысшие оценки того, что касается отношения сотрудников. А сейчас давайте перейдем к первой такой истории из жизни одного из наиболее успешных офисов из всей выборки.

Глава 2. Tramster: кейс-стади