Для клиента фирмы, оказывающей профессиональные услуги, важны три ключевых момента в ее работе: компетентность, опыт и эффективность. Но предпочтения клиентов могут сильно варьироваться. Клиент со сложной и комплексной проблемой с высокой степенью риска, очевидно, будет искать творческого или талантливого эксперта либо организацию, работающую с высочайшим уровнем профессионализма. То, что исполнитель имеет опыт решения задач подобного типа, для клиента не столь важно, как высокая компетентность.

Многие профессионалы хотели бы верить, что клиентам, как правило, необходимы хирургическое вмешательство и проекты типа «Мозги», но это не так. Таких клиентов меньшинство, и они приносят не так уж много денег. Гораздо больше клиентов существует в категории, которую я называю «Седина». Клиенты этого типа знают, что их проблемы аналогичны проблемам других компаний, а решение этих проблем требует гораздо меньшего умственного напряжения и, вероятно, не является столь уж сложной задачей. Соответственно, клиенты такого типа будут выбирать организацию с опытом решения именно таких задач. Высокий уровень компетенции, конечно, необходим, да и эффективность работы не игнорируется, но для клиента гораздо важнее, что фирма имеет успешный опыт решения подобных задач, чем наличие высокого уровня компетенции сотрудников или экономия нескольких долларов.

Существует и третья группа клиентов с проблемами, решение которых может быть предложено множеством фирм. Такие клиенты вместо поиска организаций с самыми высококвалифицированными сотрудниками и опытом разрешения сходных проблем будут искать фирму, которая сможет решить указанные задачи за небольшие деньги. Им нужна просто эффективная организация.

Поскольку все эти типы клиентов существуют практически в каждой отрасли, то представляется весьма соблазнительным попробовать соответствовать запросам всех клиентов, особенно при сегодняшней высокой конкуренции. Однако удовлетворение потребностей всех типов клиентов в рамках одной компании – задача практически нереальная. Организация, которая желает привлечь клиентов с проблемами, относящимися к категории «высокая компетенция», должна будет организовать свои дела таким образом, что клиент вряд ли выберет ее кандидатом на проект, требующий «высокой эффективности» работы, и наоборот.

Кстати, эти характеристики – высокая компетентность, наличие опыта и высокая эффективность – определяют только самые общие моменты функционирования организации, оказывающей профессиональные услуги (рис. 2–1). Однако, как увидим далее, на каждый компонент работы фирмы – от маркетинга до найма сотрудников и непосредственного управления – будет влиять тип выполняемых ею проектов. Постепенно организация должна решить, какой тип клиентов станет для нее основным, и, следовательно, понять, каким образом необходимо организовать свои внутренние рабочие процессы.

Чтобы подтвердить эти заключения, рассмотрим оптимальные формы управления организацией, оказывающей профессиональные услуги, для всех трех указанных типов клиентов. Для начала представим себе фирму, специализирующуюся на обслуживании клиентов, нуждающихся в услугах высокопрофессиональных специалистов. Как вы управляли бы такой организацией?

Как правило, организация, специализирующаяся на выполнении сложных проектов, предъявляет веские требования к квалификации сотрудников. Здесь нанимают только лучших студентов, закончивших самые престижные учебные заведения, которые могли бы стать достойной сменой своим учителям и соответствовать всем запросам клиентов такого рода. Система продвижения по службе в таких организациях организована очень строго: так, чтобы оставить в своих рядах только самых способных.

Однако некоторые крупные проекты могут требовать большого числа исполнителей младшего звена для подготовки черновиков документов, проведения анализа, интервьюирования представителей клиентов и т. д. Но все же большая часть проекта будет выполняться сотрудниками высокой квалификации, хотя бы из-за необходимости проведения глубокой диагностики проблемы. И следует ожидать, что в организациях, специализирующихся на выполнении проектов, требующих высокой квалификации исполнителей, рычаг и постоянные издержки будут низки, а доходность высока. Организация такого типа получает доходы за счет высоких ставок, определяемых сложностью работы и большой степенью риска.

Оптимальной маркетинговой политикой таких организаций будут традиционные методы, свойственные другим профессиям. Поскольку клиент будет искать организацию, в которой работают лучшие специалисты, занимающую ведущие позиции на рынке и имеющую устойчивую репутацию, то именно на эти ключевые моменты он будет ориентироваться при выборе. Самой лучшей политикой маркетинга может быть издание книг, написание статей, организация публичных выступлений – словом, все, что может закрепить репутацию организации как «эксперта» в своей области. Работа по созданию имиджа должна строиться скорее вокруг формирования исключительной репутации сотрудников, чем самой организации, поскольку такой клиент нанимает «юриста, а не юридическую фирму». В этом случае репутация исполнителя играет важнейшую маркетинговую роль.

^{Рис. 2–1. Возможные типы проектов}

Поскольку только у нескольких клиентов постоянно возникают потребности в решении нестандартных задач с высоким уровнем риска, клиентская база таких компаний будет диверсифицирована. Относительно низкий рычаг и система «вверх или в сторону» создадут меньшую потребность в карьерном росте, чем у компаний, специализирующихся на других типах задач.

Лучшая форма управления таким типом фирм – коллегиальное партнерство равных, возглавляемое лидером (а иногда и нет), олицетворяющим стремление организации к соответствию высоким стандартам. Решения принимаются коллегиально, а управление в значительной степени дополняется вдохновением. Наиболее ценным достоинством такой организации будет считаться автономия отдельного партнера, а внутренние структурные подразделения почти не нужны. В результате ни группа людей, ни отдельный человек, работающий в организации, не могут утверждать, что «владеют» ею. Права на участие в распределении прибыли отдаются на откуп лучшим сотрудникам.

А теперь рассмотрим деятельность фирмы, клиенты которой требуют наличия опыта решения типовых проблем, т. е. ищут организацию, накопившую опыт решения именно такого рода задач, услуги которой не будут слишком дорогими. Маркетинговая политика подобной фирмы должна быть совсем иной. Ее хорошая репутация должна базироваться не столько на наличии высокопрофессиональных специалистов, сколько на способности концентрировать опыт, полученный в предыдущих проектах.

Успешным маркетинговым решением для таких организаций могло бы стать широкое афиширование накопленного опыта за счет издания брошюр, информационных бюллетеней, которые могли бы заинтересовать потенциального клиента, а также проведения открытых семинаров на темы, связанные с решением специфических проблем. Для компаний такого типа характерно наличие более сфокусированной и устойчивой клиентской базы с не менее устойчивыми связями, которые имеют первостепенное значение.

В отличие от организаций, специализирующихся на выполнении проектов, требующих высокой квалификации исполнителей, решение типовых проблем требует меньшего количества времени на проведение фундаментальной диагностики и большего – на выполнение более предсказуемых задач (выполняемых зачастую чисто технически). Соответственно, соотношение числа исполнителей младшего и старшего уровня здесь иное (с явным превышением младшего), что позволяет получать хорошую прибыль даже при относительно невысокой стоимости услуг. В этом случае наиболее применима практика выставления счетов в зависимости от потраченного времени.

Большое количество исполнителей младшего звена расширяет возможности кадровой политики, так как однотипные проекты совпадают по этапам реализации. Это позволяет использовать меньшее число высококвалифицированных специалистов. В результате меняется подход к обучению сотрудников. Так, процесс обучения должен быть жестко формализован, и большую часть времени должно занимать обучение во внерабочее время с помощью инструкций для самостоятельной проработки материала.

Сотрудники, проработавшие в фирме некоторое время, получают необходимые навыки, работают с высокой производительностью, их знания ценны и легко продаваемы, поэтому необходимость в системе «вверх или в сторону» снижается. Такие фирмы могут использовать совершенно иную систему, в которой нет четкой установки на продвижение. Они, например, могут практиковать систему «постоянных» младших партнеров, хотя потребность в высококвалифицированных кадрах будет оставаться по-прежнему высокой. Процесс обучения сотрудников со временем становится более формализованным и четко структурированным, чтобы можно было быстрее распространить накопленные организацией опыт и знания.

Поскольку существуют растущая потребность оказания типовых услуг отдельными группами и необходимость в распространении опыта и знаний, высококвалифицированные работники организации становятся более зависимыми друг от друга. Появляется четкая специализация конкретных отделов. Первостепенная задача руководства заключается в сосредоточении общих усилий вокруг выбранных областей практики. Такое положение дел ведет к более выраженному формально организованному стилю руководства.

Так как процессами роста такой организации можно управлять, первичным условием ее выживания должна стать реализация карьерных амбиций исполнителей младшего звена, проработавших в организации значительное время и накопивших необходимый опыт, который организации невыгодно терять. Так как основная ценность создается не отдельными сотрудниками, а наличием процедур и накопленным опытом, структура таких компаний должна походить на структуру корпорации. Новые партнеры или акционеры могут участвовать в прибыли организации, внося свой вклад в партнерский капитал, а в некоторых случаях и покупая акции.

Рассмотрим область практической деятельности организации, клиенты которой требуют высокой эффективности в решении хорошо известных задач, характеризующихся низкой степенью риска. Такая организация разрабатывает специальные системы и процедуры для более эффективного решения уже известных типов проблем. Низкая стоимость осуществления проектов, относительная надежность, высокая скорость и другие характеристики выдвигаются на первый план. Для привлечения клиентов выпускаются специальные брошюры, проводятся презентации, а в некоторых случаях рекламируются отдельные виды услуг (так действуют компании, оказывающие услуги в области аудита, медицины, архитектуры). Клиентская база этих компаний обычно достаточно широка.

Практика невысоких расценок на услуги диктует необходимость широкого применения современных технологий и использования максимального количества исполнителей младшего звена, профессионалов не самого высокого уровня, вместо высокооплачиваемых специалистов. Ценовое давление со стороны потребителей, таким образом, компенсируется использованием младшего персонала и применением технологий. Цены все больше становятся фиксированными, т. е. объявляются заранее. Практика фиксированных цен, применяемая в инвестиционном банкинге, медицине, консультационном бизнесе и архитектуре, пока еще редко используется в некоторых областях, таких как юриспруденция, например.

Организация, специализирующаяся на оказании услуг, требующих высокой эффективности, с ее фиксированными затратами и высокой долей исполнителей младшего звена должна стремиться к запланированному росту, чтобы компенсировать низкую прибыльность своих проектов. В этом случае значительно возрастает роль управления и контроля выполнения заданий для оптимизации методов использования лучших подходов и процедур. Таким компаниям необходима система оценки краткосрочной производительности и контроля качества услуг. И еще: этим компаниям нужны дисциплинированные, организованные и ориентированные на достижение конечного результата менеджеры.

Поскольку услуги такой организации основаны скорее на разработанных ею процедурах и маркетинговых программах, чем на талантах отдельных сотрудников, право монопольного использования прибыли будет тщательно охраняться. Действительно, в проектах, ориентированных на высокую эффективность работы, преобладают организации, построенные по типу корпорации, с равными в правах держателями акций, которые контролируются небольшой группой собственников. Передача прав собственности происходит при продаже акций по свободной рыночной стоимости.

В проведенном выше анализе мы отметили существенные и во многом несовместимые различия между тремя «идеальными» типами практической деятельности в маркетинге, ценовой политике, вопросах собственности, а также в политике установления соотношения категорий исполнителей и стилей руководства. Но это не единственные различия, на которые следует обратить внимание. Например, можно говорить о различном подходе к размещению офисов.

Так, организациям, специализирующимся на экспертных проектах (требующих высокой компетенции исполнителей), совсем не нужно иметь множество офисов для привлечения клиентов, поскольку основной акцент делается не на разветвленную сеть представительств, а на завоевание репутации как в национальном, так и в региональном масштабе. Организациям, специализирующимся на работах высокой эффективности, наоборот, требуется большое количество офисов, расположенных в местах с высокой концентрацией клиентов. Суть стратегии, направленной на увеличение числа представительств, заключается в расширении возможностей по обслуживанию клиентов, так как всегда имеется возможность использования знаний и опыта, накопленных другими отделениями.

Подходы к системе вознаграждения также варьируются в зависимости от характера фирмы. Для компаний, большинство проектов которых принадлежит к типу «Мозги», подходит (хотя и редко используется) практика участия в прибыли для партнеров и бонусная система для младшего персонала. Для компаний с проектами, основанными на опыте («Седина»), система должна быть иной. Большую часть выплат должны составлять должностные оклады, увеличивающиеся в зависимости от ранга сотрудника и накопленного опыта. В профессиональных организациях, основной сферой деятельности которых является эффективное оказание услуг, популярна система почасовой оплаты труда с компенсацией сверхурочного времени для большинства исполнителей младшего звена. Это, например, характерно для бухгалтерских и инженерных фирм.

На протяжении всего жизненного цикла организация меняет не только маркетинговую тактику, но и степень ответственности за развитие новых направлений практической деятельности. Так, в фирмах, специализирующихся на осуществлении работ, требующих высокой компетенции исполнителей, развитие новых направлений почти всегда является личной ответственностью партнера (или лица, занимающего аналогичную должность). По мере развития услуги необходимо применение более структурированного подхода к рынку. В некоторых отраслях (включая медицину, оказание актуарных и инженерных услуг) практика предоставления услуг развивается до такой степени, что фирмам приходится создавать собственные отделы маркетинга, возглавляемые специалистами в этой области.

Степень сегментации рынков профессиональных услуг в зависимости от типов проектов различна. В некоторых областях, таких, например, как архитектура, консультационный бизнес или PR, видны существенные различия между разными типами компаний. В других профессиях такие различия только начинают проявляться.

Две четкие тенденции объясняют (и помогают применить) важные различия между компетентностью, опытом и эффективностью. Во-первых, постоянно растущая требовательность клиентов означает, что они все больше и больше склонны анализировать, что же им действительно нужно от того или иного проекта, и искать именно те организации, стиль работы которых соответствует тому, что они ищут. Во-вторых, во всех областях возрастает темп развития практической деятельности. В каждой профессии есть области, которые начали развиваться несколько лет назад и были представлены тогда всего несколькими предприимчивыми организациями, а сейчас в этих сферах действует множество конкурирующих фирм.

По мере развития перед организациями постоянно встает выбор. С одной стороны, они могут выбрать путь развития «вниз» по жизненному циклу, приспосабливая организационную структуру, стратегию, политику установления цен, стиль руководства и все, что обсуждалось нами выше, к новым требованиям рынка. Разумеется, делая это, они будут преобразовывать и содержательную составляющую своих организаций. В этом случае жизненный цикл предоставляемых услуг становится жизненным циклом самих организаций. С другой стороны, они могут выбрать путь постепенного отказа от изменения уровня практической деятельности с целью поддержания устойчивого состояния организационной культуры и менеджмента, перемещаясь в новые области практики, которые более точно соответствуют специфике и структуре организации.

Третий (наиболее часто избираемый) вариант – поддержание политики организации при работе с различными областями практической деятельности по всему спектру. Такой выбор – весьма рискованная управленческая задача. Слишком сильно различаются экономические, поведенческие и управленческие требования различных областей практики, и с учетом этих различий организациям довольно трудно создать устойчивые связи и единую философию управления.

Наиболее общим и наиболее успешным подходом к решению проблемы создания устойчивых связей являются использование отделов и подразделений и наличие «китайской стены» между рабочими группами. Это позволит каждой группе применять свои управленческие приемы, адекватные тому сегменту рынка, который они обслуживают. Такой подход, как может показаться, вызывает разногласия, но это лучше, чем пытаться создать единые управленческие подходы для обслуживания разных сегментов. Классическим примером успешного применения этого подхода могут служить некоторые крупные бухгалтерские организации, в работе которых присутствуют различия между практикой управления в различных департаментах: бухгалтерском, налоговом и консультационном. Элементы такого же подхода можно найти и в юридических организациях, где, например, работа отделов арбитража, налогов, слияний и поглощений основана на разных принципах.

Для организаций, применяющих этот подход, важна гарантия того, что общий пакет предлагаемых услуг, «взрослея», останется достаточно стабильным и будет понемногу развиваться. Даже если фирма оказывает целый комплекс услуг, всегда остаются некоторые управленческие проблемы, которые решаются на уровне компании в целом. На их решение сильно влияют компетентность, опыт и эффективность практической деятельности организации. Фирма не может нормально управляться, если в один год большая часть выручки приходится на проекты типа «Седина», а в другой – возникает потребность в услугах типа «Процедуры».

Для многих организаций наиболее мудрой будет политика поддержания постоянного соотношения между различными видами практической деятельности. Для этого должен быть разработан единый подход к управлению. Такая согласованность позволит получить не только внутренние выгоды, но и создаст единую позицию фирмы на рынке. Опыт показал, что сложно и почти невозможно для одной части фирмы создать репутацию группы, решающей сверхсложные проблемы и потому имеющей высокие ставки, в то время как вся организация в целом будет иметь репутацию фирмы, работающей по низким ставкам. Точно так же, зарекомендовав себя в качестве организации, решающей сложные задачи, будет сложно создать и поддерживать группу сотрудников, занимающихся оказанием типовых услуг. В большинстве профессий репутация компании – это весомый аргумент. Позиция фирмы может быть испорчена попытками обслуживания клиентов с сильно различающимися запросами. И кажется, лишь у немногих организаций есть ясное представление об их истинном положении в координатах опыта, компетентности и эффективности. Как правило, на вопрос о том, какие же проекты являются для фирмы профильными, сложно получить однозначный ответ. По этой причине провалились попытки многих фирм разработать план маркетинга на уровне всей организации.

Другая проблема организаций, пытающихся осознать свое место на рынке, проявляется в недооценке того, что с течением времени характер выполняемых работ меняется: уникальные некогда проекты становятся типовыми, а типовые – стандартными. При анализе характера работ, проводимых сотрудниками таких организаций, меня всегда удивлял значительный объем работы, который мог быть сделан исполнителями младшего звена, но выполнялся профессионалами высокого класса (в среднем 30–40 %). И это не голословное утверждение: я провел довольно много исследований. Даже если не принимать в расчет желание клиентов работать только с высокопрофессиональными специалистами, результаты этих исследований показывают, что многие организации продолжают применять подходы, ориентированные на компетентность, для работы над проектами, требующими высокой эффективности.

Различные потребности клиентов дают возможность маневров при оказании услуг. На рынке всегда будет потребность в фирмах, представляющих услуги типа «Мозги», «Седина» и «Процедуры». И фирмы любого типа могут быть успешными, при том что принципы управления ими будут различны. Идея проста: методы управления должны соответствовать типу реализуемых проектов.

Конечный критерий доходности партнерской компании – прибыль, приходящаяся на одного партнера (по крайней мере, так должно быть). Она определяется тремя основными факторами: доходность, производительность и рычаг.