Я работаю консультантом по вопросам управления дольше, чем существует ваш бизнес. Я видела, как появлялись и исчезали многие модные тенденции и веяния. Могла бы их перечислить, чтобы пояснить свою мысль, но это жутко сложно. К тому же мои подающие надежды читатели не поймут, о чем я говорю. Смысл вот в чем: модные веяния уходят. Конец. Пока-пока. Они уходят, безжалостно бросая нас, оставляя задыхаться в тех же офисах, где прежде преследовали нас, обещая бросить мир к нашим ногам… И вот они уже повернулись к нам спиной и отправились на грандиозный банкет, организованный в их честь.

Книг об управлении ужасно много.

Почему я не выбрала какую-нибудь недостаточно проработанную тему? Например, влияние солнечных затмений на эмоциональные циклы менеджеров?

Я обратила внимание именно на эту тему, потому что она крайне важна. Изучение техник, способных полностью трансформировать вашу тайную ненависть к управлению, колоссально повлияет на вашу работу – больше, чем вы можете себе представить. Не за горами большой взрыв в менеджменте. Заметьте, я сказала «трансформировать тайную ненависть», а не «научить общаться с людьми, которыми вы ненавидите руководить».

Управление – не разгуливание с целеустремленным видом по большим зданиям с множеством окон. Оно основано на общении, взаимопонимании, корпоративном духе и эффективности. Ниже приведу памятку для начинающих.

О-о-о, вопрос на миллион долларов. Буду вам должна, хорошо?

Любой, даже недавний выпускник программы MBA знает, что можно целый день спорить о самом правдивом, лучшем определении слова управленец. Но это меня утомляет. Поэтому давайте вместе подумаем о главном, о сущности того, что мы ожидаем от профессионального руководителя (мы пока не рассматриваем остальную вашу работу: приумножение прибыли или выпуск более совершенных виджетов). К чему сводится управление?

Если бы вы могли выбрать человека на роль руководителя, разве вы не нацепили бы на него ярлык с одной из версий этого рецепта?

Эффективное руководство подразумевает, что менеджер обладает необходимыми способностями и профессионально пригоден. При этом важно вдобавок иметь чутье, подсказывающее, когда нужно отойти в сторону и позволить другим расти, совершенствоваться и совершать ошибки. В случае сомнений добавьте в ваш протеиновый коктейль управленца хорошую порцию права сотрудников на самовыражение (подробнее об этом я расскажу в главе 7).

Многие не любят, даже (т-с-с!) ненавидят управление. В чем же дело? Как правило, страх перед управлением объясняется двумя причинами:

1. Вы стремитесь вверх по карьерной лестнице в интересующей вас сфере. Вы более или менее успешны и получаете повышение. И внезапно оказываетесь в сложной и утомительной роли Управляющего Людьми. У вас теперь меньше времени на то, чтобы делать работу, которая вас мотивирует, и больше ответственности за мотивацию других, управление ими и принуждение к труду.

2. Не будем деликатничать. Управление другими людьми может серьезно испортить удовольствие от работы. Вам придется разбираться со всей их… ерундой. Когда в последний раз вы просыпались и внезапно превращались в психоаналитика, посредника-примирителя и директора одновременно?

Короче говоря: мы хотим делать то, что считаем своей настоящей работой; но на нашем пути встает управление.

И это, друзья мои, истина, которую часто упускают из виду. (Вы знали, что все к этому шло; ничего, скоро пройдет.)

Недавнее исследование издательства Berrett-Koehler, в котором приняли участие 150 лидеров из 150 промышленных отраслей, показало, что только 43 % из них чувствуют себя комфортно в роли менеджеров и лишь 32 % заявили, что им нравится быть руководителями.

Кто-нибудь может это перевести на человеческий язык? Эту невнятную статистику? Я разложу все по полочкам.

Шансы, что вашего руководителя развлекает процесс управления вами, меньше, чем один к двум. Реальная цифра, в зависимости от ваших личных особенностей, может и отличаться от этой, и отнюдь не в вашу пользу. Хотя я уверена, что это не про вас.

Помощь в пути. Легионы менеджеров бесполезно страдают из-за ошибочного убеждения: чтобы стать настоящим руководителем, они должны как-то изобразить массу качеств, которые кажутся совершенно неестественными. Кроме того, они верят, что настоящие управленцы никогда не едят омлет. Это ложь и к тому же предубеждение по отношению к владельцам птицеферм.

Прекратите это безумие, говорю я вам!

Все с точностью до наоборот. Единственный способ достичь успеха в роли руководителя – и получить все преимущества – управлять естественно. Омлеты всюду. Из-за того что большинство нормальных людей тратят основную часть своего рабочего времени на решение жизненно важных проблем, но не находят возможности изучить вопросы функционирования личности, познание себя отходит на второй план. Очень многие книги дают бесполезные рекомендации: искать советов извне, а не внутри себя. Эта книга, напротив, поможет вам понять следующее:

• Каков ваш естественный стиль управления?

• Как вы принимаете решения?

• Каковы ваши сильнейшие качества?

• Вы управляете головой или сердцем?

• Как вы выясняете, что важнее всего для членов вашей команды?

• Каков лучший способ для поощрения позитивного поведения?

• Как вы можете использовать свои сильные стороны для управления другими?

…и вопрос на засыпку:

• Как можно оставаться одновременно верным себе и гибким в управлении другими?

Ответы на эти вопросы и формируют вашу уникальную формулу блестящего управления. Естественно, я имею в виду вовсе не краску для волос.

Долой пассивность! Люди учатся, когда они вовлечены в процесс.

В моей любимой китайской поговорке четко и ясно сказано:

Действие особенно важно для любителей книг. С вами когда-нибудь бывало такое: вы читаете книгу, находите ее весьма неплохой… а потом, спустя шесть месяцев, ничегошеньки вспомнить из нее не можете? Я намерена бороться с этим. Получить пользу от прочтения книги можно, если активно вовлечься в процесс. Иногда вы видите объявление «Спасите!..» и думаете: «Ух ты! Это же так важно. Обязательно отправлю пожертвование». Если вы не сделаете этого сразу, то вряд ли сделаете позже. И вот почему:

1. Половину того, что мы слышим и узнаем, мы забываем в течение 48 часов.

2. Непосредственно в момент вдохновения мы намного более склонны действовать.

Вот почему сухие инструкции в духе «Как лучше управлять» дают в итоге низкий коэффициент удержания сотрудников и слабые результаты. Вы не вспомните, что вы прочли… и забудете о том, что хотели сделать в ту минуту. Полезно использовать актуальные примеры, демонстрирующие применение разных техник. Но сформировать новые навыки можно только путем активного вовлечения читателей в момент изучения книги – с помощью действий, оценок, упражнений.

Различные стили основаны на уникальных сильных качествах. И эта книга начинается с простой и доступной, но в то же время разносторонней процедуры оценки в главе 2 под названием «Кто вы?». Затем вам предстоит перепрыгнуть через несколько обручей. В книге вы обнаружите врезки под заголовком «Прыжки через обручи». Они помогут применить предложенные идеи в своей работе. Просто сидеть и читать не получится. Необходимо сохранять бодрость и быть готовыми использовать миллион (с допустимой погрешностью ±3) возможностей превратить содержание этой книги в соответствующие действия.

Чего еще вы хотите от жизни? Примеров? Пожалуйста. Они разбросаны по книге, как хлебные крошки в известной сказке, и помогут вам найти дорогу через лес. Вы также увидите блоки под названием «Кстати» с разными забавными зарисовками, относящимися к основной теме главы.

Даже если все внезапно рухнет и развалится на кусочки, у вас навсегда останутся прекрасные воспоминания о совместном утомительном путешествии по страницам этой книги.

Самый важный вопрос я оставила напоследок. Организуйте, пожалуйста, предвыборную кампанию для моих издателей. И пусть, когда она провалится, я благодаря ей получу максимальную известность.

Было бы безумием утверждать, что существуют раз и навсегда установленные правила, как стать лучшим на свете менеджером. Это нереально. Ну ладно, одно правило есть. И я сейчас его озвучу. Фанфары!

Единственное непреложное, неопровержимое, неоспоримое, гениальное, судьбоносное правило, доктрина, закон, ОБЯЗАТЕЛЬНЫЙ К ИСПОЛНЕНИЮ, принцип, которому нужно следовать (а то пожалеете), позволяющий стать лучшим менеджером, заключается в том, чтобы

Элементарно, да? Проще пареной репы. Пусть даже приготовленной дома в несколько сложных этапов, деликатно пропаренной репы, рецепт которой вызревал годами. Может, и так.

Умение «быть собой» требует множества шагов и навыков. Эх. Неужели в этом мире нет ничего простого? Похоже.

К счастью, я потратила годы жизни, которые могла бы провести беспечно и ни о чем не думая, на то, чтобы помочь вам.

Пока вы были заняты… не знаю, чем именно… я уходила с головой в изучение нюансов, связанных с индивидуальностью. Да, я выходила иногда подышать и перекусить, но этим все и ограничивалось. И сейчас, при минимальном усилии с вашей стороны, я передаю вам результаты своей работы для ежедневного использования. Можете уже сейчас начинать искать мне подходящий подарок на праздник. Никогда не бывает слишком рано.

Чтобы быть собой, нужно узнать себя. Предстоящий вам оценочный тест помогает выявить основу вашей индивидуальности и по максимуму использовать свои сильные стороны в управлении.

Континуум Думающие/Чувствующие (мы также будем его обозначать Д/Ч) – первичный индикатор того, как человек действует в рабочей среде. Предпочтения влияют и на поведение, и на восприятие управленческого опыта.

Вы узнаете о разных типах индивидуальности – не только собственной, но и других. Ведь вы наверняка руководите толпой психов «с другой стороны» (на какой бы ни были сами). Понимание поведения людей на работе поможет меньше раздражаться и повысить вашу эффективность, высвободив время и энергию.

Вдруг вам это интересно: личностные темпераменты – врожденные. Ваши предпочтения, естественный стиль – часть вашей сущности. Это никоим образом не ограничивает вас. Вы отвечаете за свои способности – и можете освоить навыки, которые сочтете важными. Многие достигают высот в моделировании поведения, характерного для иного темперамента, и обычный наблюдатель даже не поверит, что это неестественный стиль. Я не призываю вас быть искусственными; будьте гибкими. Позже мы об этом еще поговорим.

Теперь затяните покрепче ремни безопасности – нам предстоит раскрыть Истинного Вас, спрятанного под изысканной оболочкой. Пора.

В каждом пункте предложено два варианта завершения предложения. Распределите баллы между ними, основываясь на ваших естественных предпочтениях и точке зрения. Это может быть 3 и 0 или 2 и 1, без половинок. Если вы полностью согласны с вариантом А и совершенно не согласны с В, то A = 3 и B = 0. Если вам частично близок вариант A, но В ближе, то поставьте A = 1 и B = 2. Опишите свою естественную реакцию, а не приобретенное поведение или ваше понимание того, что «правильно».

1. Топ-менеджер демонстрирует:

A. Силу и анализ

B. Сопереживание и заботу

2. Более важно:

A. Запоминать имена людей и использовать их

B. Продвигать людей по службе логично и последовательно

3. Лучше всего команды работают, когда:

A. Участники ощущают безопасность и уважение к себе

B. Роли участников четко определены

4. Прежде чем нанять кого-либо, я:

A. Проверяю рекомендации и информацию об образовании

B. Стараюсь почувствовать боевой дух и установить связь

5. Когда я даю обратную связь, то я:

A. Хочу, чтобы другой человек чувствовал, что его слышат

B. Сосредоточиваюсь на том, что нужно изменить

6. Если я увольняю сотрудника, то в первую очередь внимание уделяю:

A. Тому, чтобы убедиться, что у меня в наличии все нужные документы

B. Его эмоциональному состоянию

7. Усерднее всего сотрудники работают, когда:

A. Они вносят ощутимый вклад

B. Компания платежеспособна и хорошо структурирована

8. Чтобы мотивировать других, я:

A. Обеспечиваю поддержку

B. Обеспечиваю стратегию совершенствования результатов деятельности

9. Я оцениваю свои менеджерские способности в зависимости от того, как я:

A. Усиливаю и развиваю технические навыки

B. Усиливаю и развиваю уверенность и взаимоотношения

10. Ключ к хорошему лидерству заключается в:

A. Авторитете

B. Сопереживании

11. Если я уверен, что мои пути не пересекутся с кем-либо больше никогда:

A. Мне все равно важно расстаться на позитивной ноте

B. Мне не так уж и важно, нравлюсь я этому человеку или нет

12. Я больше доволен днем, когда:

A. Я суперэффективен

B. Я радую кого-нибудь добрым поступком

_{Оценочный лист}

_{(Будьте внимательны! Ответы A и B перемешаны в колонках!)}

32–36: сильное предпочтение;

28–31: явное предпочтение;

22–27: умеренное предпочтение;

19–21: незначительное предпочтение.

Что такое управление? Если провести опрос на эту тему, Д и Ч покажут серьезную разницу восприятия. Вот прекрасная цитата от махрового Думающего:

Мне бы одной этой цитаты на неделю хватило… Она меня очень забавляет.

А как на тот же вопрос ответил Чувствующий?

Что такого «думающего» и «чувствующего» в этих двух ответах? Давайте посмотрим внимательно.

Думающий легко использует слово «конфликт», в то время как для Чувствующего оно связано с негативом и противостоянием. Думающий пишет с привычным для него ощущением собственного авторитета, оперируя практичными, объективными параметрами профессионального успеха. Кроме того, он не пытается деликатничать и приукрашивать свое мнение.

Чувствующий почти извиняется за свое мнение (авторы обоих высказываний – мужчины). Господин Ч использует соответствующие слова: создавать, безопасный, уважительный, чувства. Слова, которые выбирает Д, ассоциируются с объективностью: процесс, процедура, данные, деятельность, сложности.

Взгляните на ответы еще раз, обратите внимание на ключевые слова, разбросанные беспечно и щедро, как рис на свадьбе. Не волнуйтесь: я не буду вас заставлять возвращаться к прочитанному, теряя рейтинг успешно прочитанных страниц. Я все перепечатала заново и выделила нужное жирным шрифтом.

Как только вы научитесь распознавать контрольные сигналы, это станет для вас своеобразным спортом. Который, тем не менее, не заменит старых добрых кардиотренировок.

Сравнения

Последний пункт в списке напоминает мне об одном высокопоставленном Думающем, торговце недвижимостью. Он управляет портфелем, требующим больших затрат сил и времени, и трудится очень напряженно. Он ставит коллективные цели, поддерживает сотрудников, предан своему отделу. Поэтому его подчиненные трудолюбивы и преданны. Он придумал новое слово wantitude: ответственность + страсть к своему делу. Именно этого он требует от себя и от всех коллег. Я спросила его, как он решает проблему отрицательной обратной связи. Он дружелюбно улыбнулся, пожал плечами и объяснил: «Мне нетрудно вести такие разговоры. Не я же не справляюсь со своей работой». Именно такой стиль в его случае наиболее естественен и эффективен.

Некоторые сферы деятельности привлекают больше Думающих или Чувствующих. Например, во многих некоммерческих организациях, с которыми я работаю, Чувствующим несть числа, в то время как в финансовой сфере часто трудится больше Думающих.

Что касается пропорций в компаниях, то, как правило, в бухгалтерии много Думающих, а в отделе кадров – в основном Чувствующие.

Но вы можете удивиться, когда обнаружите Думающего в окружении Чувствующих в небольшой компании или Чувствующего среди Думающих в какой-то строительной фирме. Тот, кто очень любит свою работу, может адаптировать свой стиль к любой сфере деятельности.

Думающие и Чувствующие могут строить карьеру в одной и той же отрасли, но руководствоваться разными мотивами. Возьмем, например, среднюю школу. Мы можем предположить, что учителя английского – Чувствующие, которые хотят мотивировать учеников, создав теплую, воспитательную атмосферу. Однако мне довелось поработать с Думающим учителем английского в средней школе. Он обучал школьников структуре и организации, готовя их к освоению стратегий, необходимых для будущих испытаний. Ученики говорили, что он был жестче, чем все их прежние учителя. Но каждый год именно ему вручали награду от имени учеников.

Я была вынуждена вынести в название этого раздела строку из Американского Гимна Чувствующих, но альтернативные варианты приветствуются. Если вам хочется сегодня быть за что-то благодарным, то радуйтесь, что это не аудиокнига; меня арестовывали за пение (помимо прочего, о чем лучше не вспоминать).

Чтобы показать вам особенности Чувствующих, я составила опросник, основанный на беседах на рабочем месте. Раздел о Думающих начинается с других ответов на те же вопросы:

Вопрос: Кто вас раздражает?

Ответ: Грубые люди.

Вопрос: Что вы хотите им сказать?

Ответ: Почему вы так грубы? Вы же не умрете, если попробуете быть добрее? Вам бы понравилось, если бы с вами так обращались?

Вопрос: Серьезно? Вы бы так и спросили?

Ответ: Нет. Это может задеть их чувства. Кроме того, не хотелось бы затевать спор.

Вопрос: Что мотивирует вас как менеджера?

Ответ: Я даю коллегам возможность почувствовать удовлетворение и счастье в атмосфере небезразличия, где уважают каждого. Мне нравится устанавливать значимые взаимоотношения с моей командой.

Вопрос: Насколько гибким может быть ваш стиль управления? Что вы сделаете, чтобы повысить эффективность работы людей с разными темпераментами?

Ответ: Я могу ПОПЫТАТЬСЯ не принимать близко к сердцу то, что ко мне, скорее всего, не относится… или как минимум притвориться, что меня это не расстраивает.

Стоп, снято. Для начала данных вполне достаточно.

Чувствующие, скажу вам мудрую вещь. Но неприятную. Примите это как факт – даже если не понимаете его или он вам не нравится:

Чувство – не главный приоритет для всех и каждого. Я понимаю, это удивительно. Думающие занимаются своим делом, при этом… занимаясь своим делом. Можете им позавидовать, не страшно. Представляете, насколько они свободнее? А теперь забудьте об этом; вы – это вы.

И они тоже.

Они. Не. Бесчувственные твари.

Они практичные, прагматичные, логичные люди. Чертовски удобно, когда такие, как они, есть рядом. Чем больше, тем веселее. И между прочим, Думающие чрезвычайно полезны в момент кризиса. Учитесь ценить их и ладить с ними.

Прислушайтесь к тому, что я говорю: не всем важны чувства. Это настолько чуждо Чувствующим, что осмыслить почти невозможно. Так что даже не пытайтесь. Просто поверьте, что это правда.

Теперь, когда вы меня поняли, что вы предпримете?

Не раздумывайте над ответом; я отвечу за вас. Куда бы вы ни отправились, с вами теперь всегда будет хвост.

Что?

Да, все верно. Захватите хвост. А лучше целую партию хвостов. Один положите в портфель, другой в верхний левый ящик рабочего стола, третий в карман (только достаньте его оттуда перед стиркой), четвертый в машину. Можете вынимать их оттуда и пользоваться.

Возможно, вы никогда не были знакомы с этим тщательно хранимым (до настоящего момента) секретом… ХВОСТ – аббревиатура, созданная специально для Чувствующих.

Звучит жестковато. Даже осуждающе. Забудьте об этом и будьте беспощадно честны с собой. Посмотрим правде в глаза. Вы действительно многое принимаете слишком близко к сердцу. Вспомните, когда управляющий директор не посмотрел на вас в лифте – тот, с кем вы вроде бы сошлись мнениями на ежеквартальном совещании? Как насчет того случая, когда директор не хотел смотреть вам в глаза на праздничной вечеринке? Или когда четыре сотрудника вашего отдела вместе пошли на обед, а вас с собой не позвали? А в прошлом году, когда вся ваша команда праздновала завершение большого проекта и никто даже не подумал о вас? Это было больше года назад!

Подумайте, насколько проще могла бы быть ваша работа, если бы вы не принимали все это близко к сердцу.

Хотите услышать кое-что забавное? Когда я вручаю ХВОСТы своим Чувствующим клиентам, они почти всегда горячо благодарят меня за этот маленький подарок, еще до того, как они узнают, зачем нужен этот подарок. Благодарное отношение к мелочам уравновешивает чувствительность. Когда значимость поставлена во главу ХВОСТа (который сам по себе ничто), мне удается заставить Чувствующих всюду брать его с собой или постоянно держать на своем рабочем столе. Чувствующие любят Значимость.

Мозг Чувствующих непрерывно обрабатывает информацию об окружающем мире. Эта черта делает их чувствительными, восприимчивыми и часто очень непростыми людьми.

И при этом…

Думающие управляют головой.

Эй вы, Думающие! Да-да, вы. Поднимите-ка руку, если вы потратили свое время на чтение раздела про Чувствующих, а не пролистали его в спешке, чтобы добраться до своей главы. Один… два-а-а…

Мне нужно с вами побеседовать. Я, конечно, ценю вашу честность. Но сейчас я намерена убедить вас в том, что в ваших же собственных интересах узнать как можно больше о Чувствующих как о виде и об их среде обитания.

Насколько убедительно звучит вот это? Оцените мои усилия:

Надеюсь, оценку вы поставили мне неудовлетворительную.

Я это ради забавы написала. Мне хотелось потерпеть неудачу в своей попытке вас убедить. Писатели это порой делают, чтобы отвлечься и посмеяться в перерыве между постоянным клацаньем по клавиатуре (притом что половина усилий уходит на стирание уже написанного).

Мой призыв может сработать для Чувствующего, но у Думающего он вызовет отвращение. В лучшем случае оставит его равнодушным. А вот моя вторая попытка убедить вас прочесть главу о Чувствующих.

Поехали:

Так лучше? Я вас убедила? Теперь, надеюсь, вы понимаете, почему Не-Чувствующим стоит прочесть предыдущий раздел. Кстати, его заголовок – преувеличение. Чувствующие на самом деле выше чувств. Ну вот, а теперь – прочь из этой главы. И возвращайтесь лишь после того, как наверстаете упущенное.

Теперь, когда вы хотя бы пролистали раздел о Чувствующих, вам, думаю, любопытно, почему я не пыталась их уговорить прочесть раздел о Думающих. Им-то ответ известен: потому что они его в данный момент уже читают.

Пришло время для подборки вопросов и ответов, основанной на беседах с Думающими о работе. Вопросы те же, что и для Чувствующих, ответы совсем иные:

Вопрос: Кто вас раздражает?

Ответ: Люди, которые тащат свои чувства на работу.

Вопрос: Что бы вы хотели им сказать?

Ответ: Пора взрослеть! Мы не дети. Оставьте эмоции за дверью, мы тут делами занимаемся.

Вопрос: Правда? Вот прямо так возьмете и скажете?

Ответ: Скажу. Но они же из этого такую проблему раздуют. Я, скорее всего, только силы зря потрачу.

Вопрос: Что мотивирует вас как руководителя?

Ответ: Совершенствование. Стимулирование сотрудников к тому, чтобы превосходить себя. Справедливость и прямолинейность.

Вопрос: В чем вы могли бы проявить гибкость и изменить свой стиль работы, чтобы повысить эффективность в группе сотрудников с разными темпераментами?

Ответ: Наверное, я мог бы чаще благодарить сотрудников, если бы не забывал об этом. Я не из тех, кому свойственно комплименты раздавать. В этом есть что-то фальшивое. Нам же платят за то, что мы делаем свою работу.

Примите как факт – даже если вы этого не понимаете или это вам не нравится:

Понимаю, звучит очень тревожно. Нет смысла спорить или раздражаться по этому поводу. Ситуация не изменится! Вы же умный человек. Вы не будете колотить кулаком по столу – по крайней мере, дольше пары минут.

Вам остается единственный рациональный (надеюсь, я вас зацепила!) вариант. Работайте с тем, что есть.

Никто не изменится для того, чтобы приспособиться к вашим желаниям. И вы это знаете. Вы хотите управлять настолько эффективно, насколько возможно, получая максимальную позитивную отдачу от потраченных времени, энергии и ресурсов.

Вот мой совет: научитесь давать подчиненным своевременную, конкретную, искреннюю, позитивную обратную связь. Пусть это станет пунктом вашего списка обязательных задач, пока не начнет получаться само собой, естественно. Благодарность – быстрый и бесплатный способ улучшить корпоративный дух и повысить производительность. И плюс ко всему на это не требуется практически никакого дополнительного времени.

Потом сами мне спасибо скажете. Хотя лучше оставьте благодарности для своих сотрудников.

Легко поверить в байку о том, что Чувствующие не думают. Уверяю вас, нет ничего более далекого от истины. Они думают все время. Постоянно. Практически каждую минуту. (Чаще всего, правда, о своих чувствах, но это неважно.)

Другая соблазнительная ловушка – опрометчивое предположение о неспособности Чувствующих принимать сложные решения или хотя бы просто хорошие.

Это весьма популярный лозунг на транспаранте, которым так любят размахивать Думающие. Ах, как же хочется к ним присоединиться. Не спешите!

Нет никаких доказательств того, что Думающие лучше принимают решения, чем Чувствующие. Просто они действительно по-разному подходят к этому процессу. Думающие опираются главным образом на факты. Чувствующие же ориентируются… точно, на свои чувства.

Вас это наверняка раздражает. И все же рассмотрим подбор персонала. Коэффициент удержания сотрудников в разных сферах промышленности показывает, что нет никакой явной разницы в успехе тех управленцев, которые принимают новичков, основываясь главным образом на своем «ощущении», и тех, кто отбирает кандидатов, руководствуясь объективными критериями.

Теперь, когда вы поняли основные различия между Думающими и Чувствующими, посмотрим, что случится, если добавить гендерный вопрос.