Предприниматели-лидеры обладают большой властью

Для того чтобы стать предпринимателем-лидером, вы должны понимать, что наделены большой властью, но использовать ее следует редко. Обладание властью и применение ее в качестве инструмента – это свойство настоящего предпринимателя-лидера. Именно вы подписываете зарплатные ведомости, у вас есть право уволить, а значит, вы обладаете властью над подчиненными. Такая власть называется «позиционной», т. е. это власть, которой вы наделены благодаря своей должности. Если вы будете управлять компанией только при помощи позиционной власти, то вы – обычный начальник. Любой дурак может стать боссом, однако это не значит, что он будет эффективным руководителем. В таком случае «начальником» можно назвать подростка, проработавшего в «Макдоналдсе» на неделю дольше других и получившего повышение зарплаты на 25 центов в час и должность ответственного за приготовление картофеля фри. Этот подросток становится «картофельным надзирателем» – у него есть позиционная власть, которую он использует.

В ранней молодости я был таким парнем, правда, недолго. Когда мне было 24 года, я занимался продажей недвижимости в новом филиале крупной строительной компании. Мне удалось продать больше жилья, чем кому-либо из моих коллег, и поэтому руководство приняло необдуманное решение повысить меня до должности коммерческого директора. В мгновение ока я превратился в коммерческого директора-надзирателя, стал мучить сотрудников ненужными приказами и распоряжениями, даже тех, кто напрямую мне не подчинялся. Не прошло и трех недель, как меня сняли с этой должности и отправили туда, где мне было место, – в отдел продаж. Я потерял несколько друзей и испортил отношения с коллективом за эти три недели, потому что пришел в замешательство, получив должность, связанную с реальным управлением. Само по себе рождение детей не сделает вас хорошим отцом или хорошей матерью, а всего лишь станет свидетельством того, что у вас был секс. И все.

Предприниматели-лидеры понимают, что единственная сила, которую они в конечном счете могут использовать для того, чтобы сформировать крепкую команду, – это сила убеждения. Убеждение можно сравнить с вытягиванием каната, а позиционное лидерство с подталкиванием каната вперед. Но всем известно, что канат невозможно толкать впереди себя. Если вы хотите, чтобы на вас работали наемные работники, то заваливайте их всяческими приказами; если вы хотите создать единую команду – объясняйте ее членам, почему вы поступаете именно так, а не иначе. Если они не будут делать того, о чем вы их просите, объясните еще раз и еще раз. Затем, если ваши сотрудники откровенно не согласны с вами, попросите их найти другое место работы. Но не стоит управлять своей командой при помощи угроз и страха.

У меня трое детей, и мы с женой получали удовольствие от их воспитания, даже когда они переживали «трудный» возраст. Я слышал, как некоторые родители жалуются, что с их детьми много хлопот в подростковом возрасте, но наши дети (пусть и не идеальные) приносили нам только радость. Одной из причин этого стало наше решение воспитывать их, опираясь на законы менеджмента и лидерства. Я обнаружил, что у 14-летних подростков происходят разнообразные изменения в их личности. У них внутри как будто живут два человека: одному из них четыре года, а другому – 34. Сложность заключается в том, что вы никогда не знаете, кто из этих двух людей проявит себя в конкретной ситуации. Подростки очень хотят, чтобы к ним относились как к взрослым, но зачастую они не способны вести себя как взрослые. Однажды я спросил у своего ребенка-подростка, с каким человеком я сейчас разговариваю: с четырехлетним или 34-летним? Ведь если передо мной сейчас четырехлетний ребенок, то я просто скажу, что ему нужно делать, а если он этого не сделает, то я его накажу. Как сказал Билл Косби: «Я могу тебя выставить из дома и сделать еще одного такого же». Это пример позиционного лидерства, и если я прибегну к такому методу воздействия на своего ребенка-подростка или на свою команду, то я не смогу построить основу, которая будет использоваться в будущем. Возможно, я получу то, что хочу в данный момент, но таким образом я не смогу дать им знания, необходимые, чтобы полноценно жить, когда я превращусь в немощного старика. Однако, если я обращаюсь к 34-летнему человеку, то могу объяснить, почему я не разрешаю ему гулять до двух часов ночи, курить марихуану и беременеть. Я старше и мудрее, и я могу убедить своих детей вести себя в рамках, которые позволят достичь нашей цели. Если я способен убедить их, это означает, что я создал основу для будущих успехов.

Странная особенность управления при помощи убеждения состоит в том, что этот способ требует больше времени и предполагает больше ограничений, однако он намного более эффективен в долгосрочной перспективе. Когда вы объясняете подросткам или членам своей команды причины того или иного действия, то в следующий раз, когда им будет необходимо принять аналогичное решение, они будут лучше вооружены для этого. Вам не нужно будет следить за каждым их шагом, включать таймер, вживлять GPS-передатчики им под кожу, когда они научатся думать сами за себя. Позиционное лидерство, в свою очередь, не требует таких затрат времени, но при этом вы должны прибегать к нему раз за разом. Вам вряд ли удастся насладиться результатами труда своего коллектива или порадоваться успехам своих детей, потому что они скорее превратятся в источник вашего разочарования, а не гордости.

Бенджамин Цандер является дирижером Бостонского филармонического оркестра с 1979 г. Когда ему исполнилось 45 лет, что-то внутри него изменилось. Он комментирует это так: «Я дирижирую уже 20 лет и внезапно осознал кое-что важное. Дирижер оркестра не производит никакого звука. Его сила зависит от способности предоставлять власть другим людям. И в этот момент во мне все перевернулось. Я понял, что суть моей работы в том, чтобы раскрыть возможности других людей». Бенджамин продолжает: «Если я вижу блеск в глазах музыкантов, значит, я все делаю правильно. Если в их глазах нет этого блеска, то стоит спросить себя: в чем здесь моя вина?»

Вы должны кому-то служить

Помню, когда-то я присутствовал на христианском семинаре по лидерству. Один из участников сказал, что великие лидеры всегда преданно служат своим подчиненным. Я моментально отреагировал на эти слова и сказал: «Вы, должно быть, шутите. Если бы я хотел служить кому-либо, то пошел бы работать в какую-нибудь частную компанию. Покорно вас благодарю». Теперь в ходе своих лекций я стараюсь донести будущим предпринимателям-лидерам эту же идею: лидерство подразумевает служение. И реакция опытных предпринимателей на этот подход аналогична моей собственной: «Служить? Да вы, наверное, нас разыгрываете!» Полагаю, что подобная реакция с их стороны вызвана теми же чувствами, что и моя. Я не услышал слова «служить», мне послышалось «подчиняться» и показалось, что я должен «кланяться» своим сотрудникам или что мои сотрудники станут руководить компанией.

В тот момент, когда я понял, что служу своей команде, управляя ею, подобно тому, как я служу своим детям, воспитывая их, я успокоился. Я служу члену своей команды, делая ему выговор или даже предлагая найти работу в другой компании. Возможно, я служу остальным членам своей команды, увольняя одного из сотрудников, поведение которого было неуместным. Я служу своей команде, обучая ее и делая наставления. Я служу им ради их блага и ради блага нашей компании.

Каждое лето мы организуем большой пикник для всей нашей компании. Каждый раз, когда я собираюсь посетить какое-либо мероприятие, собрание или встречу, мой помощник дает мне специальную папку, в которой собраны биографии всех участников (на случай если я с ними не знаком), расписание мероприятий, а также некоторые данные и цифры, касающиеся того, что мы должны сделать. В один из таких летних дней моя жена, мой сын-подросток и я поехали на пикник, организованный для наших сотрудников. Наша команда очень молодая, средний возраст сотрудников не превышает 30 лет, поэтому среди них множество молодых семей. Взглянув на информацию, касающуюся предстоящего пикника, я заметил, что его должны были посетить 600 человек, из которых 97 – это дети наших сотрудников, которым меньше десяти лет. Поэтому для них было организовано множество развлечений – установлены несколько огромных надувных домиков и горок. Когда мы с женой и сыном туда подъехали, перед нами открылась картина, напоминавшая большой детский сад. Вот это да, дети были повсюду! Моя жена сразу же нашла членов нашей команды и завела с ними разговор. А мы с сыном начали пробираться сквозь этот бурлящий «детский садик» по направлению к барбекю-площадке. Вдруг мой сын задал мне вопрос, который задал бы любой нормальный подросток: «Папа, а мы здесь надолго?»

И в то же мгновение я понял, что сейчас самое время для того, чтобы преподнести сыну урок. Я ответил: «Сынок, оглянись вокруг. Что ты видишь на этой поляне?»

«Слишком много детей».

Я рассмеялся. «Здесь 97 детей, которым еще не исполнилось десяти лет, и все это дети наших сотрудников. Знаешь ли ты, что это означает?»

«Неа, но я уверен, что ты мне скажешь».

«Так вот, родители этих детей зарабатывают на жизнь, строят свое будущее и обеспечивают будущее своих детей отчасти благодаря тому, что делаю я. Если я поведу себя неправильно, если я поставлю под вопрос свою порядочность, если я совершу какую-либо ошибку, это навредит очень многим людям. Так как я настоящий лидер, я понимаю, что в определенной степени ответственен за этих маленьких детей».

«Папа, по-моему, очень непросто нести такую большую ответственность».

«Согласен, сынок, но кому много дано, с того много и спрашивается. Наша семья владеет успешным бизнесом, который приносит нам материальные и другие блага. Это предполагает, что мы, будучи лидерами, должны серьезно относиться к возложенной на нас ответственности. Сынок, даже если ты поведешь себя нехорошо, то ты лишишь некоторых из этих детей светлого будущего. Если ты решишь напиться, если ты ударишь кого-то или убьешь, нас будут судить, и все эти люди могут потерять свою работу. Тебе повезло, что ты родился в нашей семье и что у тебя есть возможность обладать определенными вещами и делать то, что позволено успешным людям, но при всем этом на тебе лежит колоссальная ответственность – от тебя зависит, будем ли мы и в будущем гордиться своей фамилией. А сейчас давай отведаем барбекю».

В подтверждение своей идеи приведу другой пример, от которого у меня слезы наворачиваются: у меня есть хороший друг, генеральный директор небольшого производственного предприятия. Он любит своих подчиненных, но он очень строгий руководитель, который всегда стремится к совершенству. В экономике недавно произошел спад, предприятие перестало получать заказы, и это заставило моего друга уволить большую часть работников завода – более 250 человек. Некоторые из них проработали на предприятии несколько десятилетий, а они и их семьи стали лучшими друзьями директора. Однажды утром я позвонил своему другу и поинтересовался, как у него идут дела. Он ответил, что только что вернулся с долгой прогулки и объяснил это тем, что решил парковать свой автомобиль в конце стоянки до того момента, пока не поставит свое предприятие на ноги и вновь не запустит производство. Теперь ему приходится проходить мимо 250 пустых парковочных мест, и это ежедневно напоминает ему о том, что необходимо сделать, – вернуть своих работников обратно на предприятие. Такого человека я называю настоящим предпринимателем-лидером.

Итак, каким образом можно воспитать в себе дух истинного служения своей команде и начать жить в соответствии с ним? Избегайте привилегий, предоставляемых высшему руководству, а также не изолируйте себя от коллектива. Обедайте со своими подчиненными в столовой для сотрудников. Сами готовьте себе кофе время от времени. Не бронируйте места для парковки на стоянке. Совершайте такие поступки, которые скажут вашей команде о том, что, пока вы ими руководите и пока вы обладаете властью, вы все работаете рука об руку.

Несколько раз в году мы организуем крупные презентации, на которые мы должны привезти несколько грузовиков с оборудованием и товарами для продажи. Сегодня все эти предметы предварительно упаковываются и загружаются на склад, однако еще не так давно весь наш коллектив должен был загружать и разгружать эти грузовики самостоятельно. При участии всех трудоспособных сотрудников, включая вице-президентов, исполнительных вице-президентов, финансовых директоров и генерального директора, работа занимала всего лишь около получаса. Да, вы не ошиблись. Я стоял на одном из грузовиков и помогал загружать и разгружать его. Я никогда не считал это чем-то выдающимся, но однажды после этого события новый сотрудник написал мне длинное письмо, в котором он говорил о том, что ему еще никогда не доводилось работать в компании, где руководитель был бы настоящим лидером. Когда этот сотрудник увидел, кто передает ему коробки из грузовика, он многое понял. Теперь этот парень вряд ли сможет воспротивиться чему-либо, что его попросят сделать в нашей компании. Работа, которую я проделал в тот день, заняла всего полчаса, но вот уже несколько лет я ощущаю, что она положительно повлияла на мои отношения с коллективом.

Страсть

Прежде чем мы закончим разговор об основах лидерства, давайте вспомним о том, чего действительно не хватает многим организациям и их руководителям: страсти. Невозможно управлять чем-либо бесстрастно. Страсть – это движущая сила событий, страсть умножает возможности. Страсть скрывает множество недостатков и огрехов. Настоящие предприниматели-лидеры – энтузиасты своего дела, в этом и заключается суть страсти. Испытывать страсть – не значит сходить с ума от чего-либо; это значит относиться с заботой и интересом к тому, что ты делаешь. Когда вы и ваш коллектив действительно заинтересованы в том, что вы делаете, то естественным результатом вашей работы будут высокое качество предлагаемых товаров и услуг, превосходство над конкурентами, довольные клиенты, сотрудники, ощущающие себя членами единой команды, и в конечном счете более высокая вероятность получения прибыли. Если вы будете по-настоящему заинтересованы в успехе своей организации, многое начнет происходить само по себе и вам не придется прилагать для этого большие усилия.

Когда вы заботитесь о своей организации, вы всегда активны. Более энергична и жизнеспособна та компания, лидер которой – энтузиаст. Пассивность противоположна лидерству. Организации, не добившиеся успеха, не испытывают необходимости и не располагают возможностями действовать. Задача предпринимателя-лидера состоит в том, чтобы заинтересовать людей в процессах, происходящих в организации, и вовлечь в дело настоящих энтузиастов. Сегодня в американских компаниях работает множество великих лидеров, но при этом существует чересчур много публичных организаций, руководство которых обладает определенными талантами, но выполняет свою работу без энтузиазма. Результат такой работы можно сравнить с десертом из картона. Вряд ли такое блюдо вызовет аппетит. В этом случае клиенты, акционеры и законодатели воспринимают всю компанию как нечто пресное, скучное и поглощенное своими проблемами. Почему? Потому что таков лидер этой компании. Вы должны быть заинтересованы в том, чем вы занимаетесь, и вашим интересом пропитается вся компания.

Заинтересованность, которая побуждает к действиям, также повышает производительность и качество труда. Люди более эффективно выполняют свою работу тогда, когда они по-настоящему заинтересованы в ее результатах и успехе компании. Если сотрудники с энтузиазмом относятся к делу, то (даже без специального обучения) они намного более внимательны к клиентам. Когда эффективность и высокое качество работы являются отличительными признаками компании, вы практически всегда сможете встретить сотрудников, лидеров и даже клиентов, которые будут заинтересованы в данном бренде и его продуктах.

Следующее преимущество, которое дает заинтересованность, заключается в том, что члены вашей команды, руководство и клиенты становятся более снисходительными по отношению друг к другу. Например, если я – клиент и я верю, что вы действительно заинтересованы в том, чтобы предоставить мне какой-либо товар или услугу, я прощу вашу ошибку, если вы ее допустите. Я знаю, что вы заботитесь о своих клиентах, следовательно, эта ошибка была вызвана не безразличным отношением или недостаточным профессионализмом, и тем более данную ошибку нельзя назвать частым явлением, поэтому я смогу пойти вам навстречу. Если, будучи клиентом, я увижу, что безразличен вам, то я сделаю все, чтобы за допущенную ошибку вы понесли наказание по всей строгости. Однако если я уверен, что вы и ваши сотрудники по-настоящему заботитесь о своих клиентах, то я всегда выступлю в вашу защиту.

Признаюсь, я не любитель Macintosh. У меня и моих детей есть iPod, и в своей компании я использую несколько замечательных продуктов под маркой Apple, но все равно не могу назвать себя поклонником этой фирмы. Apple и iTunes стали легендарными благодаря поразительно удобному для пользователей сервису, который стал одним из ключевых компонентов успеха данной компании. Им, несомненно, удалось сформировать, по словам Сета Година, своего рода секту, глубоко преданную клиентуру, по-настоящему влюбленную в продукцию от Apple. Эти клиенты даже могут встать на защиту компании. Я настолько некомпетентен в вопросах, связанных с компьютерами, что мы пригласили на работу IT-специалиста, просто для того, чтобы он помогал мне пользоваться компьютерной техникой. Поэтому сейчас 99,9 % моих ошибок являются глупейшими ошибками. Когда я установил приложение iTunes, ни для кого не стало удивлением, включая меня, что я не могу разобраться в этой программе. Возможно, для кого-то она интуитивно понятна, но не для меня. Поэтому я отправил электронное письмо в службу поддержки iTunes, и они ответили мне через 34 часа, что довольно неплохо, и, в конце концов, после долгих и терпеливых объяснений, они помогли мне разобраться в этой программе (вся проблема во мне, а не в них). Случайно в разговоре со своими клиентами-приятелями, поклонниками марки Apple, я упомянул о том, что ответное письмо пришло мне через несколько дней после того, как я направил свой запрос. В свою очередь они начали яростно защищать Macintosh, убеждая меня в том, что эта компания славится во всем мире первоклассным обслуживанием клиентов и что в данном случае, должно быть, виноват я сам. Признаю, я действительно виноват, но мне показалось интересным то, что эти люди стали настоящими фанатами Apple отчасти потому, что эта компания работает с неподдельным энтузиазмом.

Подобной «повышенной» благосклонности можно добиться и в вашей компании. Если, будучи лидером, я знаю, что вы действительно заинтересованы в том, что вы делаете, то я без колебаний предоставлю вам второй или даже третий шанс, если вы не справитесь со своей работой. Тем не менее я вряд ли стану терпеть промахи, если вам безразлична выполняемая работа. И, в свою очередь, если я допущу ошибку, то мой коллектив с легкостью простит меня, «зная мою натуру». Это означает, что они доверяют мне, даже несмотря на то, что я что-то неправильно разработал или провалил целый проект. Коллектив может по-настоящему сплотиться только тогда, когда он представляет собой группу людей, которые уверены в том, что каждый ее член заинтересован в одном общем деле. Любые различия в характерах, культуре и образовании отходят на задний план, когда люди, работающие в одной команде, доверяют стремлениям друг друга. В нашей команде работают очень непохожие друг на друга люди, и многие, наблюдая за нами со стороны, удивляются тому, что все мы испытываем глубокое уважение и любовь к своим коллегам. Одна из причин такого отношения в коллективе заключается в том, что мы берем на работу и оставляем только тех людей, которые всей душой переживают за наше общее дело. Вы не сможете работать в нашей компании, если вы просто ищете очередную работу.

Настоящая увлеченность делом настолько важна при управлении и совершенствовании компании, что я без колебаний возьму в свою команду человека, который будет работать вдохновенно, с энтузиазмом, а не того, кто получил более престижное образование или обладает большими способностями. Конечно, я бы хотел, чтобы в моем работнике сочетались все эти качества, но если я поставлен перед таким выбором, то я предпочту работника, увлеченного нашим делом. Однажды Ларошфуко сказал: «Самый неграмотный человек, говорящий со страстью, может быть более убедительным, чем самый красноречивый, но равнодушный».

Все сказанное выше представляет собой базовые знания, которые призваны основательно подготовить нас к дальнейшему знакомству с планом для лидеров. По мере того как вы будете продвигаться вперед, помните, что мы действительно делаем то, о чем говорим, – это не теория. Также не забывайте, что эта книга – план «для тех, кто хочет стать чемпионом», ведь мы действительно побеждаем. Вы учитесь не у тех людей, которые ни разу не задерживали зарплату своим сотрудникам и никогда не были напуганы до смерти, а только проверяли тетрадки; вы учитесь у тех, кто каждый день надевает боксерские перчатки и отражает атаки своих соперников, раз за разом одерживая победу.

Глава 2

Мечтайте, и вы достигнете цели