II.9. Почему контрольные функции не являются оправданием для существования корпоративного центра

Контрольные функции являются наиболее развитой областью корпоративных центров российских холдингов. Анализом, контролем, согласованием, утверждением решений бизнес-единиц занимается большая часть сотрудников корпоративных центров. Некоторые даже переключают на себя финансово-хозяйственные потоки и начинают закупать сырье и материалы для бизнес-единиц и реализовывать их продукцию потребителям, сводя подразделения, по сути, к производственным цехам. На практике это не всегда дает желаемые результаты.

Контрольные и согласовательные функции корпоративного центра неэффективны, если не выстроена система внутренних контролей в самих бизнес-единицах.

Не стоит рассчитывать, что корпоративный центр сможет предотвратить злоупотребления, если этого не может сделать генеральный директор бизнес-единицы. Конечно, при этом контроль самого генерального директора бизнес-единицы остается, но требует гораздо меньшего объема ресурсов.

Перевод операций из бизнес-единиц в корпоративный центр сам по себе не снижает рисков: там работают такие же люди и возникают те же самые риски. Поэтому, например, централизовать закупки только с целью ужесточения контроля представляется неразумным решением (см. также вопросы V.6 «Инструменты контроля бизнес-единиц» и V.11 «Можно ли обойтись без централизации закупок»).

Контроль со стороны корпоративного центра часто неэффективен и лишь раздражает тех, на кого он направлен, не принося реальной пользы. Минимально необходимый контроль может быть реализован через механизмы корпоративного управления путем создания службы внутреннего аудита с непосредственным подчинением совету директоров (см. также вопрос V.5 «Как обеспечить автономность бизнес-единиц и сохранить контроль»).

II.10. Роль корпоративного центра в построении горизонтальных связей

Важной задачей корпоративного центра является построение горизонтальных связей, поощрение обмена опытом и знаниями между бизнес-единицами.

Во многих российских компаниях корпоративный центр большое внимание уделяет выстраиванию вертикальных отношений в холдинге, определению механизмов постановки целей и контролю их исполнения. При этом горизонтальные связи между бизнес-единицами часто недостаточно проработаны.

Развитые горизонтальные связи позволяют ускорить доступ компании к новейшим разработкам и решениям, а также служат источником конкурентного преимущества во многих отраслях экономики. Обмен опытом и знаниями составляет основу успеха многих крупнейших западных компаний.

Горизонтальные связи нельзя просто «насадить» сверху, они должны быть востребованы бизнес-единицами. Если последние воспринимают друг друга враждебно, то горизонтальные связи никогда не установятся в таком холдинге.

Основная задача корпоративного центра заключается в определении необходимых инструментов для того, чтобы горизонтальные связи заработали. К таким инструментам относятся:

• внутрикорпоративные форумы;

• клубы функциональных директоров;

• общие центры знаний (библиотеки, базы данных);

• рабочие группы, состоящие из менеджеров разных бизнес-единиц;

• регулярные корпоративные мероприятия (например, совместный ужин всех руководителей бизнес-единиц);

• информационные презентации;

• корпоративная газета;

• другие.

Существование горизонтальных связей обуславливает высокие требования к корпоративной культуре, которая должна стимулировать открытое общение, свободный обмен мнениями, коллегиальный подход к решению комплексных проблем и т. д. Это также важная область корпоративного центра – менее материальная и осязаемая с точки зрения результата, но при этом не менее значимая, чем создание условий для горизонтальных связей.

II.11. Почему бизнес-единицы не могут сами выстроить горизонтальные связи

Бизнес-единицы не могут сами выстроить горизонтальные связи, поскольку часто конкурируют друг с другом за общегрупповые ресурсы, контролируемые корпоративным центром. Предметом конкуренции может быть доступ к финансированию, методологиям, ИТ-решениям, НИОКР, программам обучения и повышения квалификации и т. д. Конкуренция способна стать разрушительной и заставить бизнес-единицы воспринимать друг друга как соперников, что препятствует добровольному налаживанию горизонтальных связей (см. также вопрос II.12 «Когда конкуренция между бизнес-единицами становится разрушительной»).

II.12. Когда конкуренция между бизнес-единицами становится разрушительной

Конкуренция между бизнес-единицами может стать разрушительной, если корпоративный центр не представит четких, понятных и одинаковых для всех правил распределения общегрупповых ресурсов. Решения принимаются на основе личностных отношений руководителей бизнес-единиц и сотрудников корпоративного центра. Многое в таких ситуациях зависит от руководителей бизнес-единиц – их навыков «получать» ресурсы у корпоративного центра. Часто встречается ситуация, когда бизнес-единице необходимо 30 д.е., руководитель просит 120, корпоративный центр согласовывает 50, и в результате все довольны.

Конкуренция за ресурсы приводит к недоверию и напряжению между бизнес-единицами, что негативно сказывается на горизонтальных связях и обмене опытом. Чтобы этого избежать, распределение ресурсов между участниками группы должно быть прозрачным. Примерами документов/решений, которые позволят повысить прозрачность решений и уменьшить напряжение между бизнес-единицами, являются:

• методика определения кредитных лимитов между бизнес-единицами;

• методика ранжирования инвестиционных проектов бизнес-единиц;

• план-график внедрения единой ИТ-платформы с указанием очередности бизнес-единиц;

• доля сотрудников бизнес-единиц, ежегодно отправляемых на переподготовку в корпоративный университет.

II.13. Почему диверсифицированные холдинги оцениваются инвесторами с дисконтом

В диверсифицированных холдингах у корпоративного центра меньше предпосылок для создания стоимости. Отраслевая разнородность бизнес-единиц, во-первых, уменьшает возможность реализации экономии на масштабе за счет централизации основных процессов, а во-вторых, усложняет понимание специфики бизнес-единиц корпоративным центром. Ему сложнее принимать стратегические решения в бизнесах, характеризующихся разным внешним окружением и внутренними процессами.

Поэтому инвесторы чаще оценивают диверсифицированные холдинги с дисконтом по отношению к суммарной стоимости аналогичных активов. Понимая это, крупные многопрофильные группы предпочитают привлекать инвесторов или проводить IPO по дивизионам, а не по всему холдингу.

II.14. Почему менеджеры корпоративного центра прибегают к диверсификации

Менеджеры корпоративного центра часто выступают за диверсификацию бизнеса. Под диверсификацией в данном случае понимается вход в другие, несмежные отрасли. Нередко это происходит, когда темпы роста компании замедляются, конкуренция в отрасли ужесточается, а прибыльность снижается. Диверсификация объясняется задачей минимизации рисков – как математически доказывает портфельная теория, риски диверсифицированного портфеля ниже, чем недиверсифицированного.

Однако решения о диверсификации должны принимать собственники бизнеса. Они могут диверсифицировать свой портфель активов гораздо быстрее и дешевле, чем менеджеры корпоративного центра. Для этого им достаточно купить акции бизнеса, который кажется им более привлекательным, не прибегая к помощи корпоративного центра, опыт которого базируется на знании другой отрасли.

Инициативы менеджеров по диверсификации бизнеса в другие отрасли объясняются человеческим фактором:

• менеджерам кажется, что в других отраслях можно заработать больше;

• диверсификация – это повышение значимости менеджера, новый раздел в резюме, новые отраслевые знания и интеграционные навыки.

III. Модели корпоративного центра