Методы, представленные в предыдущих разделах, рассматривали каждый проект изолированно, без учета его взаимодействия с другими проектами. Однако могут существовать факторы, ограничивающие выбор проектов, в частности бюджет, ограничения по персоналу, по поддержке выполняемых операций (возможности опытного производства, машинное время), и другие соображения, такие как политика компании. Для решения этих вопросов следует использовать методы выбора портфеля проектов [7], которые учитывают все подобные ограничения.

Сначала необходимо собрать исходную информацию:

• данные о проектах-кандидатах;

• политики компании.

Первый шаг в применении методов выбора портфеля заключается в идентификации (определении) проектов, которые являются кандидатами на включение в портфель. Следующий этап – сбор данных о каждом из проектов-кандидатов. Данные должны включать в себя те аспекты, которые отражают возможные конфликты или взаимодействия между проектами. Перекрытие требований к ресурсам, политики компании относительно типов проектов, включаемых в портфель, и другие соображения, которые могут ограничить выбор, следует включить в рассмотрение.

Конструирование модели портфеля. Проанализируем меню проектов, представленное в табл. 2.6. В дополнение к критериям выбора, использованным в примерах модели ранжирования проектов или аналитического иерархического процесса, примем во внимание взаимодействие проектов, чтобы получить портфель без конфликтов. Предположим, что бюджет ограничен величиной 600 тысяч долларов, максимально доступное время опытного производства составляет 4500 часов, а максимально доступное машинное время – 700 часов. Исходя из этих сведений, нужно составить такой портфель проектов, который обеспечит максимальную отдачу.

Электронные таблицы, например Excel, могут выполнить подобную «оптимизацию» в случае проблемы небольшого масштаба. В табл. 2.7 показана таблица Excel, предназначенная для отбора проектов в портфель и обеспечивающая максимальную отдачу при отсутствии нарушения какого-либо ограничения. Значение «1» в столбце «Выбран» означает, что данный проект был отобран для включения в портфель, значение «0» – наоборот. Запись в ячейке «Общая стоимость» представляет собой встроенную в Excel функцию SUMPRODUCT, примененную к столбцам «Выбран» и «Стоимость». Аналогичная операция проведена и для ячеек «Время опытного производства» и «Машинное время».

Как только проблема сформулирована, с помощью Excel SOLVER (или эквивалентного модуля в случае другой таблицы) легко рассчитать оптимальный портфель. Очевидно, что значения «Общая стоимость», «Время опытного производства» и «Машинное время» здесь удовлетворяют наложенным ограничениям. Оставшиеся ограничения нуждаются в объяснении. В частности, мы не хотим, чтобы программа пыталась «купить» ресурсы, выбирая «отрицательный проект». Следовательно, значения в столбце «Выбран» не должны превышать 1. И наконец, мы не вправе выполнить только половину проекта, следовательно, значения в столбце «Выбран» должны быть целыми. Три названных ограничения, действующие совместно, приводят к тому, что ячейки в столбце «Выбран» могут принимать два значения: 0 и 1. Другими словами, отбираться могут только целые проекты и не более чем по одному за раз (28).

Возможна ситуация, когда в списке проектов-кандидатов появятся две версии одного проекта: «аварийная» и «нормальная». Чтобы выбрать одну из этих версий, нужно добавить следующее ограничение:

где X и Y – ячейки столбца «Выбран», соответствующие двум версиям одного и того же проекта.

Предположим далее, что согласно политике компании как минимум один проект должен поддерживать новый продукт и как минимум один – текущий продукт. В некоторых ячейках двух крайних правых столбцов таблицы присутствует значение 1, показывающее, поддерживает проект новый или существующий продукт либо не связан с продуктом (например, проект совершенствования производственных процессов). Допустимо добавить ограничения, согласно которым функция SUMPRODUCT столбца «Текущий продукт» и SUMPRODUCT столбца «Новый продукт» со столбцом «Выбран» должны равняться или превышать 1. В предыдущем примере это не изменило бы результат, поскольку проекты, которые поддерживают существующий и новый продукты, уже отобраны. Однако в иной ситуации, если добавить подобные ограничения, в результирующий набор были бы включены другие проекты. Результатом, скорее всего, явилось бы уменьшение общей отдачи при соблюдении политики компании.

В приведенном примере бюджет оказался основным ограничением. Проекты, отобранные в портфель, потребляют почти все выделенные средства, зато имеется значительный запас по времени опытного производства и машинному времени. Это открывает ряд возможностей по проверке чувствительности. Насколько возросла бы общая отдача, если увеличить общий бюджет проекта? Не важно, какое ограничение является основным, – использование оптимизирующих возможностей электронной таблицы позволяет менеджеру понять, какую дополнительную прибыль можно получить, если ослабить определяющее ограничение, и, наоборот, какую прибыль можно потерять, если сделать его более сильным.

Когда использовать. Метод выбора портфеля удобен, если имеют место многочисленные ограничения, накладываемые на отбор проектов в портфель (см. врезку «Советы по использованию метода выбора портфеля»). Поскольку для выполнения оптимизации необходима та или иная мера финансовой отдачи, лучше всего задействовать этот метод в том случае, когда нужно получить максимальную прибыль. Однако он может использоваться и для тех типов проектов, которые не подразумевают непосредственную генерацию прибыли. Например, список проектов-кандидатов может включать в себя численные показатели их достоинств, полученные с помощью модели ранжирования проектов или аналитического иерархического процесса. Затем допустимо применить метод выбора портфеля, чтобы максимизировать суммарный показатель достоинств всех проектов с учетом ограничений по бюджету, обеспечению персоналом, поддерживаемым операциям и другим ресурсам. Таким образом, показатель, который нужно улучшить, не обязательно должен представлять собой финансовую прибыль – это может быть любой параметр, являющийся мерилом «хорошести» (29) проекта.

Время использования. Для использования метода выбора портфеля необходимо ровно столько времени, сколько требуется на сбор данных о проектах-кандидатах. Сформулировать задачу и представить ее в формате электронной таблицы достаточно просто, а проведение собственно оптимизации занимает пренебрежимо малое время. Однако электронные таблицы удобны только для простых задач оптимизации. Если список проектов-кандидатов велик или есть большое количество ограничений, следует воспользоваться более мощными процедурами оптимизации. Для решения достаточно масштабной или сложной задачи может подойти единственный способ – применение специализированной оптимизационной программы на современном компьютере, иначе время инсталляции программы, ее выполнения и проверки правильности выдаваемых результатов будет весьма значительным.

Общая отдача 7434

Ограничения: 0 <= B2?B17 <= 1, B2?B17 – целое

Общая стоимость: 583 <= 600; Время моделирования: 3772 <= 4500; Машинное время: 534 <= 700.

Выгоды. В сравнении с другими методами отбора проектов метод выбора портфеля учитывает взаимодействия между проектами и позволяет менеджеру установить конкретные ограничения, которым должен удовлетворять портфель [8]. К таким ограничениям могут относиться предельные значения конкретных ресурсов или соответствие типов проектов политике компании. В результате формируется портфель, который изначально не содержит проектов, конфликтующих из-за используемых ресурсов или соответствия политике компании.

Преимущества и недостатки. В случае простых задач оптимизации применение метода выбора портфеля несложно. Напротив, оптимизационные задачи для большого списка проектов и множества ограничений имеют тот недостаток, что для них может потребоваться большее количество данных, чем для других методов отбора проектов. Это делает процесс сбора информации более времяемким и дорогостоящим.

Адаптация метода выбора портфеля. Подобно другим инструментам, метод выбора портфеля будет ценнее, если его обобщенную версию, рассмотренную выше, адаптировать к конкретной проектной ситуации. Далее излагается ряд простых идей, способных помочь при выполнении такой адаптации.

В данном разделе был рассмотрен метод выбора портфеля – инструмент отбора проектов, используемый при наличии множественных ограничений. Данный метод наиболее удобен для максимизации прибыли, однако может применяться и для проектов других типов. В частности, его можно задействовать в отношении любого параметра, отражающего «хорошесть» (29) проекта, большого или малого. По сравнению с другими методами отбора проектов метод выбора портфеля обладает определенным преимуществом: он принимает во внимание взаимодействие между проектами и позволяет менеджеру задать ограничения, которым должен удовлетворять портфель. Во врезке «Контроль метода выбора портфеля» резюмированы основные особенности данного метода.

Проекты фундаментальных исследований – достаточно недорогие проекты и потому могут рассматриваться как накладные расходы. Проекты разработки продуктов, напротив, являются дорогостоящими и потому должны играть роль вложения средств, конкурирующего с другими проектами вложений, которые способна реализовать компания. Однако существуют и проекты промежуточного типа, которые слишком велики для накладных расходов и в то же время слишком малы для капиталовложений. Данные проекты разумно считать опционами.

Аналогия с финансовыми опционами. Метод реальных вариантов выбора (опционов) – это относительно новый метод отбора проектов, который использует аналогии с финансовыми опционами. Итак, в сфере бизнеса опцион – это финансовый инструмент, который применяется для переноса риска на третью сторону, готовую нести этот риск за плату. Существуют два типа опционов: опцион с обратной премией и опцион с предварительной премией.

Предположим, у вас есть определенный пакет акций. Вы бы хотели владеть им в течение длительного времени, однако в данном случае инвестирование изживает себя, и следует ограничить размер возможных потерь. Один из способов достичь этого – купить опцион с обратной премией, который позволяет продать пакет акций в течение указанного (оговоренного) периода времени. До истечения срока действия опциона (30) его владелец вправе продать свой пакет акций по установленной (оговоренной) цене вне зависимости от того, насколько ниже окажется его реальная рыночная стоимость. Человек, продавший вам опцион с обратной премией, заключает пари, что рыночная цена пакета не упадет ниже величины, указанной в опционе. Разумеется, риск потерь, вызванных возможным падением рыночной стоимости пакета ниже цены, которая указана в опционе, должен быть оплачен. Стоимость опциона зависит от оценок его риска, выполненных покупателем и продавцом. С точки зрения покупателя, опцион с обратной премией – это способ уменьшения downside-риска.

Теперь рассмотрим противоположную ситуацию. Предположим, что вы имеете основания считать, что цена конкретного пакета акций будет возрастать. Или, как вариант, вы уже владеете некоторым пакетом этих акций и полагаете, что его цена увеличится, но все же не уверены и потому колеблетесь, покупать или не покупать эти акции. Однако в любом случае вы бы хотели выиграть от увеличения рыночной цены, если таковое будет иметь место. В таком случае вы можете купить опцион с предварительной премией, который позволяет купить оговоренное количество определенных акций по установленной цене в течение указанного срока. До истечения срока действия опциона (30) его владелец вправе купить определенные акции по установленной (оговоренной) цене и перепродать их по более высокой (рыночной) цене, получив прибыль, либо придержать пакет (продолжать владеть им) для получения прибыли в будущем. Человек, продавший вам опцион с предварительной премией, заключает пари, что рыночная цена пакета не поднимется выше величины, указанной в опционе. Разумеется, риск потерь в случае, если рыночная цена пакета превысит стоимость, указанную в опционе, должен быть оплачен. Стоимость опциона зависит от оценок его риска, выполненных покупателем и продавцом. С точки зрения покупателя, вложение денег в опцион с предварительной премией – это приобретение возможности дальнейшего инвестирования средств, если такое инвестирование оказывается прибыльным.

В сфере финансов ключевой вопрос при выяснении цены опциона с обратной или предварительной премией состоит в том, чтобы определить непостоянство (неустойчивость) цены пакета акций или иного рассматриваемого финансового инструмента. Чем более неустойчивой является стоимость инструмента, тем больше вероятность ее расхождения с ценой, указанной в опционе и, следовательно, тем выше шанс того, что держатель такого пакета использует (активизирует) свой опцион. Инструмент с низкой изменчивостью, который вряд ли значительно поднимется или опустится в цене, может подразумевать низкую цену как для опциона с обратной премией, так и для опциона с предварительной премией. В случае финансовых инструментов мерой неустойчивости считается стандартное отклонение цены на протяжении определенного периода времени.

Проект промежуточного типа, как было описано выше, является слишком большим для того, чтобы считаться накладными расходами, но слишком малым для того, чтобы рассматриваться как капиталовложение. Такой проект аналогичен опциону с предварительной премией на финансовом рынке. Инвестирование в проект означает покупку возможности дальнейшего вложения средств, если это дальнейшее вложение оказывается прибыльным. Как и в случае инвестирований на финансовом рынке, применительно к такому проекту существуют как upside-, так и downside-риски. Downside-риск состоит в том, что проект может не удаться и все средства, которые на него затрачены, будут потеряны. Upside-риск заключается в том, что проект может оказаться более прибыльным, чем вы предполагали, и в результате вы потеряете некоторую часть доходов, которую могли бы получить, если бы инвестировали в проект больше средств.

Идентификация рисков, связанных с проектом. Существуют три типа рисков, с которыми компания может столкнуться при рассмотрении проектов в качестве опционов. Каждый из этих типов следует максимально скомпенсировать тем или другим опционом из описанных выше:

• риск, свойственный фирме. Риск того, что фирма не будет обладать средствами, техническими возможностями или иными ресурсами, необходимыми для выполнения проекта;

• риск конкуренции. Риск, возникающий вследствие действий, контроль за которыми находится в руках конкурентов (31), например попытка вытеснения фирмы с рынка путем выполнения аналогичного проекта;

• рыночный риск. Риск, обусловленный такими неопределенными факторами, как требования (нужды) заказчика, изменения нормативных и регулирующих актов (положений) либо появление более дешевой или заменяющей технологии.

Компенсация рисков: аналогия с опционами с обратной и предварительной премией. Опцион с обратной премией – это способ ограничения downside-риска. Опцион с предварительной премией – способ извлечения выгоды из upside-риска. Если рассматривать проект как опцион, нужно поискать аналогии с финансовыми опционами (с обратной и предварительной премией) для уменьшения downside– и upside-рисков. Ниже приводятся некоторые меры, аналогичные опционам с обратной премией:

• отсрочка. Откладывание выполнения проекта до тех пор, пока не будет собрана дополнительная информация о рисках и отдаче;

• выполнение проекта по стадиям. Проект, который может выполняться по стадиям, легко приостановить, если дела идут плохо, и продолжить (возобновить), если новая информация дает для этого основания;

• аутсорсинг (привлечение третьей стороны). Заключение контракта на выполнение проекта с третьей стороной. Контракт допустимо прекратить раньше срока (возможно, с выплатой неустойки), если ситуация с проектом начинает ухудшаться. (Однако учтите: так вы создадите себе конкурента);

• исследование. Выполнение пилотного проекта или проекта-прототипа с последующим его расширением, если дела пойдут хорошо;

• лизинг (аренда). Аренда средств производства у третьей стороны с возможным ее прекращением раньше срока (например, с выплатой неустойки), если ситуация с проектом начинает ухудшаться;

• ликвидация. Выбор таких средств производства или иного оборудования, которые имеют высокую ликвидационную стоимость, чтобы в случае прекращения проекта часть израсходованных на него средств могла быть возмещена;

• гибкая шкала. Планирование проекта так, чтобы можно было заключить контракт на его выполнение, если условия окажутся менее благоприятными, чем предполагалось, но не настолько плохими, чтобы вызвать прекращение проекта (32).

Каждая из перечисленных мер призвана ограничить downside-риск проекта. Разумеется, принятие подобных мер потребует определенных средств, но одновременно с тем либо уменьшит риск, либо переложит его на третью сторону.

Несмотря на то что проект сам по себе является аналогом опциона с предварительной премией, существует ряд мер, также сходных с опционами и позволяющих увеличить отдачу в случае, если проект оказался более прибыльным, чем предполагалось:

• хеджирование. Незначительные инвестиции в дополнительные средства производства, чтобы сделать их доступными в том случае, если дела пойдут лучше, чем ожидалось;

• гибкая шкала. Планирование проекта так, чтобы иметь возможность расширить его, если условия окажутся более благоприятными, чем предполагалось.

Есть и иной вариант: проект стратегического роста, который является звеном в цепи проектов или выполнение которого служит условием для реализации других проектов. Такой проект может рассматриваться как опцион с предварительной премией, поскольку он создает благоприятную среду для других разработок, делая возможной более высокую отдачу от них. Однако сам по себе проект стратегического роста отдачи не дает.

Структурирование проекта для управления рисками. Меры, которые должен принять менеджер по части управления рисками, приведены ниже:

• определить проект и выявить риски, которым он подвергается. Это должны быть не общие, а специфические риски (например, риск того, что конкретный конкурент может выставить на рынок сравнимый продукт);

• определить теневые (33) варианты (то есть варианты, которыми компания могла бы воспользоваться) для уменьшения каждого из специфических рисков, идентифицированных на предыдущем шаге;

• продумать альтернативные способы структурирования проекта, причем каждый из этих способов должен включать в себя различные сочетания теневых вариантов, выявленных на предыдущем шаге;

• установить сочетания вариантов, которые приводят к созданию наиболее ценной (34) структуры проекта;

• преобразовать один из специфических наборов теневых вариантов в опцион.

Определение проекта означает постановку его целей и задач, а также выявление специфических рисков того, что эти цели и задачи не будут достигнуты либо станут неадекватными ситуации, если результаты окажутся более благоприятными, чем предполагалось. Каждый специфический риск должен находиться под контролем путем выбора соответствующего опциона – с обратной или предварительной премией.

Для каждого риска менеджер обязан определить как минимум один теневой вариант, которым компания могла бы воспользоваться для минимизации этого риска или осуществления контроля над ним. Необходимо также установить потенциальные значения стоимости и выгоды (степени снижения риска) каждого теневого варианта.