Обучение производится бригадиром и лидером группы. При этом Toyota использует различные подходы с различными видами обучения для различных целей, все подходы тщательно разработаны.

Рис. 5.1. Способы развития человеческих ресурсов

Toyota, естественно, не является учебным заведением, так почему же она уделяет такое огромное внимание обучению? На наш взгляд, на этот аспект производственной культуры Toyota оказывают влияние следующие факторы.

1. Основатели Toyota происходят из сельскохозяйственного сообщества. Фермеры знают, что их будущее зависит от того, насколько хорошо они обучат ремеслу новое поколение.

2. Традиционно высокая ценность учебы в японском обществе. Бедная ресурсами страна, расположенная на небольшом острове, естественно, придает большое значение развитию человеческого ресурса.

3. Японцы всегда стремились к совершенствованию любого ремесла или умения. Достаточно посмотреть на совершенство изготавливаемых в Японии кукол, на тщательность оформления японского сада или подготовки гостиничного номера, чтобы оценить этот аспект японской культуры.

4. Практика монодзукури – искусства изготовления (производства). Этот термин часто используется на Toyota с благоговением, и подчеркивается, что монодзукури является стержнем компании. Так, в Японии пользуются популярностью национальные профессиональные конкурсы, например, по сварке, скорости замены инструмента в прессе и другим профессиональным навыкам и умениям.

Наибольший акцент Toyota делает на обучение на рабочем месте через действие.

Во времена Тайити Оно учеба в аудитории не пользовалась успехом, однако сейчас она постепенно занимает все более важное место. Старые методы обучения при помощи сэнсэя оказываются все менее применимыми, так как в связи с резким расширением компании сэнсэев начинает не хватать. Кроме того, обучение в аудитории во многих отношениях более эффективно, так как позволяет изучить большее количество материала и отвечать на вопросы участников, что традиционная форма обучения на Toyota не предусматривала. Хотя существует мнение, что использование аудиторной формы занятий – это размывание традиций компании.

Сотрудники имеют возможность учиться по индивидуальной программе в дополнение к тому, что предлагает Toyota по стандартной программе. Примерами таких индивидуальных вариантов учебы могут быть участие в таких проектах, как «Охрана труда», в специальной группе по снижению себестоимости. Также любой работник может во внерабочее время пройти обучение на руководителя кружка качества. Курс состоит из восьми часов и дает право вести свой кружок качества. Это отличная возможность развивать лидерские и коммуникативные способности, а также умение решать проблемы.

Еще одним примером являются курсы на степень бакалавра инжиниринга или бакалавра по организационному развитию, которые проводятся, например на ТММК, в содружестве с пятью колледжами как на территории предприятия, так и по Интернету. В зависимости от результатов учебы участникам курсов возмещается до 100 % затрат на учебу.

В большинстве фирм кому-либо из ближайших коллег новичка дается задание обучать его работе, и этот наставник сам решает, как и чему учить.

Но поскольку операции не стандартизованы, обучающийся усваивает их в том виде, в каком их ему демонстрируют. Стандартные операции – основа для создания воспроизводимого процесса. Они же являются основой для обучения. На Toyota стандартная операция – это наилучший способ исполнения данной операции на сегодня и до тех пор, пока не будет найден и подтвержден лучший способ.

Для того чтобы стандартизовать операции, они и окружающие процессы должны быть стабильны.

Развитие сотрудника на рабочем месте начинается с обучения члена бригады основным операциям. Метод возник на Toyota из методологии, применявшейся в США и называющейся «Обучение на предприятии» (Training Within Industry – TWI).

Рис. 5.2. Производственный инструктаж на Toyota

Сейчас этот процесс называется «Производственный инструктаж на Toyota». В его основе лежат два главных элемента – учебные материалы и учебный метод. Оба элемента разработаны с учетом известного цикла PDCA Эдвардса Деминга. Кратко их можно представить следующим образом.

1. Рабочая инструкция – подробный документ с описанием способа выполнения операций, являющийся основным учебным материалом (обычно – одна страница на одно занятие). Документ состоит из:

a) основных этапов – действий, необходимых для доведения элемента операции до успешного завершения;

b) ключевых моментов – точек в операции, от которых зависит ее успех или неудача. Ключевые моменты связаны с такими понятиями, как качество, производительность, себестоимость и охрана труда. Это также те составляющие, которые облегчают выполнение операций (например, восприятие, приемы, опыт, методы, временные характеристики и специальные знания);

c) обоснований – что произойдет, если игнорировать ключевые моменты? Почему они соблюдаются именно так? Какова причина?

2. Метод обучения:

a) подготовить обучающегося;

b) снять его напряженность;

c) сформулировать операцию (используя стандартное описание операции);

d) спросить, что работник уже знает об операции;

e) заинтересовать работника в изучении операции;

f) расположить работника так, чтобы ему было удобно наблюдать за выполнением операций;

g) показать операцию.

3. Продемонстрировать операцию три раза.

a) Продемонстрировать и разъяснить один элемент и его основные составляющие по порядку (первый раз).

b) Акцентировать внимание на каждом ключевом моменте (второй раз).

c) Обосновать каждый основной шаг и ключевой момент (третий раз).

d) Инструктировать четко, полно, терпеливо.

e) Дать работнику попробовать выполнить операцию.

4. Работник выполняет операцию четыре раза.

a) Работник выполняет операцию молча, и сам исправляет свои ошибки (первый раз).

b) Работник объясняет каждый элемент и основной шаг при повторном выполнении операции (второй раз).

c) Работник объясняет каждый ключевой момент при повторном выполнении операции (третий раз).

d) Работник объясняет обоснования (четвертый раз).

e) Работник продолжает выполнять операцию до тех пор, пока вы не будете уверены, что он ее хорошо усвоил.

f) Окажите помощь.

5. Работник выполняет операцию самостоятельно, но в присутствии преподавателя.

a) Назначить ответственного, к которому работник может обратиться за помощью.

b) Периодически контролировать работника.

c) Стимулировать работника задавать вопросы.

d) Предоставить дополнительный коучинг и постепенно снижать уровень поддержки.

Выше речь шла об обучении линейного персонала, но рассмотрим также вопросы обучения руководителей среднего и высшего звена. При движении вверх по иерархии должностные обязанности становятся менее четко определенными и имеют меньшую степень повторяемости, однако основы методологии производственного инструктажа на Toyota остаются прежними.

Для того чтобы понять стратегию обучения и развития сотрудников на Toyota, необходимо различать роли и функции каждого уровня организации. Таких уровней четыре: член бригады, бригадир/лидер группы, менеджер, генеральный директор/вице-президент (рис. 5.3). На каждом уровне руководители используют свой набор инструментов, и у них специфичное для данного уровня содержание работы, однако все уровни взаимосвязаны процессом решения проблем.

Основой всей организации являются стандартные операции на всех уровнях, для каждого работника и каждого процесса. Если возникают отклонения от стандартных операций, бригадир или лидер группы должны вмешаться и точно так же, как любой работник, использовать свои навыки решения проблем, чтобы вернуть процесс обратно в рамки стандарта. Учитывая такой подход, обучение рядовых работников, бригадиров и лидеров групп производится с акцентом на организацию рабочего места, соблюдение стандартов операций, метод рабочего инструктажа Toyota, решение проблем и еще раз решение проблем.

Рис. 5.3. Стратегия обучения и развития на Toyota: роли, акцент и инструменты

Если роли и ответственность каждого уровня и работника определены, то Toyota весьма просто обучает работника сначала своей роли, а затем переходит на один уровень выше, и т. д. При этом определены навыки и знания, необходимый опыт, проекты, которые работник должен выполнять, и т. д. для того, чтобы перейти на следующий уровень.

В большинстве случаев самые лучшие менеджеры на Toyota выросли из лидеров групп. Например, на заводе в Джорджтауне, США, к каждому менеджеры приставили на постоянной основе координатора из Японии на срок несколько лет, который в качестве наставника учил своего подопечного, как вести бизнес согласно принципам Toyota. Координатор буквально по пятам ходил за менеджером, постоянно спрашивал, что менеджер думает по тому или иному поводу, учил и требовал от него видеть ситуацию не так, как он привык.

Это было преимуществом завода в Джорджтауне как нового предприятия. Там, где мы имеем дело с давно сложившейся структурой и организацией, при переходе на бережливое производство приходится бороться с плохими рабочими привычками. Для Toyota это оказалось непростой задачей, когда она стала быстро расширяться и строить предприятия в других странах. Когда начали работать заводы в Китае, Индии и России, у Toyota оказалась лишь горстка специалистов, которых она могла послать в США в качестве координаторов.

По этой причине стали шире применяться учебные программы и программы коучинга.

На Toyota производят ротацию людей на всех уровнях организации, это важный инструмент развития. Считается, что ротация – эффективный способ обучения менеджеров как техническим знаниям, так и навыкам лидерства и межличностного общения. Нет ничего необычного в том, чтобы направить руководителя сборочного производства в бухгалтерию, а менеджера из отдела персонала – управлять производством.

Принцип ротации менеджеров высоко ценится на Toyota – почти все, кто поднимался до уровня генерального директора, обязательно проходили ротацию и отработали как минимум еще на двух других участках в качестве руководителя.

Обучение высшего звена руководства производится по тем же принципам, что и обучение других руководителей. Предполагается, что они также должны учиться на протяжении всей своей карьеры. Ротация осуществляется и на уровне вице-президентов. Так, например, Дон Джексон, старший вице-президент завода грузовиков в Сан-Антонио, штат Техас, начал свою карьеру на Toyota в Джорджтауне, где он вырос с должности специалиста до директора по качеству, а затем – до вице-президента по производству. Затем его перевели в Техас и возложили на него ответственность по запуску нового завода. В этой должности он отвечал за все вопросы найма и подготовки руководителей и, в некотором смысле, за всю организацию. В то же самое время его рост продолжается за счет приобретаемого опыта на новом заводе и за счет обучения непосредственно японским президентом компании. Большую часть своих знаний о производственной системе Toyota Дон приобрел через непосредственный опыт при наставничестве со стороны японских координаторов, и он будет передавать свои знания непосредственно через личный контакт своим подчиненным. Кроме таких неформальных форм обучения имеется программа учебы менеджеров.

Институт Toyota в Японии разрабатывает курсы по подготовке менеджеров, и они готовят сертифицированных тренеров, способных проводить учебу в своих странах. В качестве примера таких курсов можно привести курс «Реализация производственной системы Toyota в организации», целью которого является обучение высшего руководства видеть целостную картину организации и использовать инструменты оценки организации на соответствие стандартам.

Туда входят следующие темы:

• стратегия, основанная на принципах и ценностях Toyota;

• этика рабочего места и социальная ответственность;

• система лидерства, логика и мотивы принятия решений высшим руководством и роль каждого из подразделений в организации;

• реализация принципа хосин канри;

• создание ценности через развитие сотрудника;

• создание ценности через улучшение производственных процессов и работы с поставщиками;

• результаты работы за день и управленческие решения;

• бенчмаркинг, распространение и использование информации.

В соответствии с методом подготовки на Toyota по каждой учебной категории определяется стандарт, с которым должна сравниваться текущая ситуация. Когда стандарты определены, руководители отправляются на свои рабочие места и оценивают ситуацию по предложенным индикаторам. После этого они возвращаются на учебу и в группе обсуждают результаты. Но аудитория используется только для обсуждения информации, координации поручений и обратной связи. Реальная работа выполняется по основному месту работы руководителя.