Глава 1

Простота. Почему ее так боятся

Никому никогда не хотелось прослыть «простым». А уж слова «простак» или «простофиля» всегда были отрицательными характеристиками. Они означали, что человек глуп, доверчив или даже придурковат.

Мы называем это «проклятием простофили Саймона».

Если спросить мнения психологов, они предложат более сложный подход (что неудивительно). Джон Коллард из Института человеческих отношений Йельского университета описал несколько видов страхов. У всех нас есть те или иные из них.

• Страх провала.

• Страх секса.

• Страх самообороны.

• Страх доверия к другим.

• Страх думать.

• Страх говорить.

• Страх находиться в одиночестве.

Вероятно, причина отказа от простоты – или от поиска простых решений – кроется в пункте номер пять, «страхе думать».

Вместо того чтобы думать самостоятельно, мы полагаемся на других – в этом и проблема. (Неслучайно ожидалось, что к 2000 году обороты управленческого консалтинга достигнут 114 миллиардов долларов.)

Доктор Коллард говорит: «Дело не только в том, что думать трудно. Многих страшит это занятие как таковое. Они покорны, послушны и с легкостью принимают предложения, поскольку это избавляет от неприятной необходимости думать самостоятельно. Когда нужно работать головой, они полагаются на других, а в случае трудностей бегут к своему покровителю».

Страх думать сильно влияет на новостной бизнес. Некоторые даже задаются вопросом, есть ли у него будущее.

Колумнист Ричард Ривз полагает, что «конец новостей», возможно, не за горами. Лавина информации о быстро меняющейся современной жизни отталкивает публику. Людям «не нужны сложные истории и противоречивые эмоции, ведь они заставляют вспомнить о собственном бессилии и разочаровании».

Возможно, Ривз прав, утверждая, что мы всё сильнее стремимся избегать сложностей. Люди не хотят думать.

Именно поэтому простота обладает такой силой. Максимально упрощая сложный вопрос, вы помогаете принять решение без лишних размышлений. Вспомните сложный судебный процесс О. Джей Симпсона и простую фразу Джонни Кокрана, в которой он выразил суть своих аргументов: «Перчатка не подходит – он должен быть свободен»[1].

«Устраивайте сложные скандалы, и вы в любом случае уйдете от расплаты», – говорит спичрайтер Пегги Нунан, имея в виду скандал Уайтуотер[2], у которого, в отличие от Уотергейта, не было понятного сюжета, необходимого публике.

Психолог Кэрол Муг смотрит на проблему под другим углом. По ее мнению, в нашей культуре существует «параноидальный страх упущений». Это ощущение, что необходимо подстраховаться со всех сторон, ведь на вас могут напасть в любой момент. Малейший упущенный нюанс способен обернуться фатальной для карьеры ошибкой.

Другими словами, если у вас есть только одна идея и она провалится, у вас не будет запасного парашюта. А поскольку успех для нас очень важен, это увеличивает страх номер один – «страх провала».

С одной простой идеей вы словно голый. Несколько разных – страхуют ваши ставки.

Получая общее образование и, во многих случаях, обучаясь менеджменту, мы приобретаем привычку разбираться с каждой переменной, искать все возможности и анализировать со всех сторон. Это приводит к немыслимым сложностям. И самые умные из нас предлагают и рекомендуют наиболее сложные вещи.

К сожалению, плодя множество разных решений, вы ступаете на дорогу к хаосу. В результате ваши идеи будут противоречить друг другу, а люди побегут в разные стороны. Простота требует, чтобы вы сократили число вариантов и вернулись к одному-единственному пути.

Доктор Муг также высказала интересные замечания по поводу модных идей. Для нее модная идея в менеджменте подобна кинозвезде, в которую мы влюбляемся.

Такая идея поставляется в комплекте с красивой книжной обложкой и энергичным оратором, у которого есть всеми нами любимая харизма. Понимаю ли я эту старлетку – не важно, ведь я в нее влюблен. Кроме того, люди боятся задавать вопросы птицам высокого полета и подвергать сомнению их якобы великие умозаключения. (А это пример «страха говорить».)

Лучший способ справиться с естественными страхами – сосредоточиться на проблеме. Примерно тем же способом, как артист балета страхует себя от головокружения, выполняя пируэты. Он выбирает один объект в зрительном зале и фиксирует на нем взгляд с каждым оборотом.

Нет нужды говорить, что необходимо правильно определить проблему, на которой стоит сосредоточиться.

Если вы концерн Volvo, ваша задача – оставаться лидером в сфере безопасных автомобилей, пока другие пытаются посягнуть на вашу идею.

Это очевидно.

Но бывают случаи, когда проблема не так уж ясна. Например, совсем недавно с этим столкнулась компания Procter & Gamble, один из мировых лидеров в области маркетинга. Вроде бы их проблема была очевидна: найти способы продавать еще больше.

Однако новое руководство увидело истинную проблему. Нужна ли миру 31 разновидность шампуня Head & Shoulders? Или 52 варианта зубной пасты Crest? Как сказал президент P&G Дирк Джагер журналу Business Week, «уму непостижимо, до чего мы усложнили жизнь покупателей за все эти годы» [1].

В статье рассказывается, как они вместе с CEO Джоном Пеппером поняли: за десятилетия работы компания выпустила столько разновидностей своей продукции – «новых улучшенных», «с ароматом лимона», «экстра-большого объема», – что их стало слишком много.

Решение проблемы было простым, хотя реализовать его оказалось сложно. Формулы продуктов стандартизировали, а количество комплексных специальных предложений и купонов уменьшили. В прошлое ушли 27 видов промоакций, включая сдвоенные упаковки и диковинные приемы вроде раздачи золотых рыбок покупателям чистящего средства Spic & Span (тем более что рыбки все равно часто умирали от холода во время зимних перевозок). Также P&G избавилась от малодоходных брендов, сократила товарные серии и упорядочила запуск новых продуктов.

Чем меньше видов товара, тем ниже продажи, так? Не так. В одном только секторе средств ухода за волосами компания увеличила свою долю на 5 процентов, вдвое сократив ассортимент.

Наши друзья из P&G явно не испугались простоты. Они использовали ее и за пять лет расширили бизнес на треть.

Вот какова сила простоты.

Глава 2

Здравый смысл. Он может все упростить

Действенное противоядие от страха простоты – здравый смысл. К сожалению, его часто оставляют на парковке, приезжая на работу.

Генри Минцберг, профессор менеджмента в Университете Макгилла, сказал: «Менеджмент – любопытный феномен. За него щедро платят, он невероятно влиятелен и по большей части лишен здравого смысла» [2].

Здравый смысл – это мудрость, которой обладают все. Общество воспринимает его как очевидную истину.

Простые идеи часто бывают очевидными, поскольку звучат правдиво. Но люди не доверяют инстинктам. Им кажется, что всегда должен существовать скрытый, более сложный ответ. Это неверно. То, что очевидно вам, очевидно и многим другим. Вот почему самое простое решение так хорошо работает на рынке.

У модных гуру есть, например, такой секрет: они начинают с простой, лежащей на поверхности идеи и превращают ее в сложную. Этот феномен хорошо описан в рецензии журнала Time на книгу Стивена Кови:

Если вы посмотрите в словаре определение «здравого смысла», то увидите, что это врожденная способность к верным суждениям, которая не зависит от эмоционального состояния, пристрастий и умения делать сложные умозаключения. И от специальных технических знаний она тоже не зависит.

Другими словами, вы видите вещи такими, какие они есть, следуя указаниям холодной логики и не позволяя ни чувствам, ни корыстным интересам повлиять на ваше решение. Проще быть не может.

Из предыдущей главы вам уже известно, что новые руководители Procter & Gamble ясно увидели мир супермаркета таким, какой он есть, – запутанным. И это позволило им выработать четкую стратегию упрощения, основанную на здравом смысле.

А теперь давайте рассмотрим такой сценарий. Если бы вы спросили десять случайных людей, как будет продаваться Cadillac, внешне похожий на Chevrolet, практически все из них ответили бы: «Не очень хорошо».

Люди из этого примера судят исключительно на основе здравого смысла. У них нет данных для анализа и результатов исследований, которые подтвердили бы их вывод. Они не обладают техническими знаниями, они не делали сложных умозаключений. Для них Cadillac – большая дорогая машина, а Chevrolet – маленькая и дешевая. Они видят вещи такими, какие они есть.

Но ответственные лица в General Motors предпочли увидеть то, что им захотелось. Здравый смысл был проигнорирован, и на свет появилась модель Cimarron. Неудивительно, что продавалась она, мягко говоря, не блестяще.

Был ли учтен этот урок? Выходит, что нет. GM запустила модель Catera – еще один Cadillac, похожий на Chevrolet. Он, как и его предшественник, не имел шансов на успех, потому что в нем не было смысла. Это понимаете вы и понимаю я. А вот GM не хочет понимать этого.

Леонардо да Винчи считал человеческий разум лабораторией, которая собирает материал, поступающий от глаз, ушей и других органов восприятия, который затем проходит через орган здравого смысла. Другими словами, здравый смысл – это суперчувство, которое контролирует все остальные чувства. Суперчувство, которому многие представители бизнеса отказываются доверять.

Наверное, стоит уточнить: чтобы игнорировать здравый смысл, не обязательно заниматься бизнесом. Возьмите сложный мир экономистов – группы людей, которые изо всех сил стараются перемудрить простой здравый смысл.

Больше всего экономистам нравится рассказывать непосвященным, что свидетельства наших чувств не соответствуют действительности. Они склонны игнорировать человеческую природу и заявлять, что люди являются «максимизаторами полезности». На языке экономистов мы – «калькуляторы собственной выгоды». С их точки зрения, если у нас есть достаточно информации, мы примем рациональное решение.

Любой, кто хотя бы немного связан с маркетингом, знает, что временами люди бывают довольно нерациональны. Прямо сейчас нас захватили полноприводные автомобили, созданные для езды по бездорожью. И кто же катается по этому самому бездорожью? Менее 10 процентов водителей. Нужны ли людям эти автомобили? Не особо. Почему их покупают? Потому что так делают все кругом. И где здесь «рациональный подход»?

Мир нельзя свести к математическим формулам. Он слишком нерационален. Таков уж он есть.

А теперь давайте поговорим о сложных умозаключениях.

Компании часто попадают впросак, полагаясь на данные изощренных исследований и прогнозы относительно того, куда движется мир. (На самом деле этого не знает никто, но многие притворяются, что знают.) Такого рода рекомендации тщательно готовят и обычно смешивают с ложными утверждениями, замаскированными под факты.

Например, много лет назад компанию Xerox заверили в том, что в офисе будущего всё – телефоны, компьютеры, копировальные аппараты – окажется объединено в интегрированную систему (неверное предсказание) и, чтобы остаться на плаву в этом мире, необходимо предлагать клиентам все сразу. Отсюда последовал вывод, что Xerox нужно закупать или производить компьютеры и иную технику, помимо копировальной, и таким образом адаптироваться к стремительно меняющейся автоматизированной реальности.

Компанию Xerox убедили, что она сможет сделать это, поскольку люди считают ее надежной высокотехнологичной компанией (ложное утверждение: люди считали ее компанией, которая производит копировальные аппараты).

Двадцать лет и несколько миллиардов долларов спустя Xerox осознала, что офис будущего по-прежнему остается в будущем. И любое произведенное ею устройство, которое не способно сделать копию, ждут проблемы. Так технические знания и сложные умозаключения возобладали над здравой оценкой ситуации, и это оказалось болезненным уроком.

Наконец, скажем пару слов об образовании в школах бизнеса, которое, очевидно, лишает людей здравого смысла.

Уже к концу первого года обучения студенты прекрасно осваивают слова и фразы, которые делают их кандидатами в MBA. Они свободно используют жаргонизмы, такие как «соотношение “прибыль – риск”», «дисконтированный поток наличности», «наращивать показатели», «ожидаемая стоимость» и тому подобное.

Спустя какое-то время этот необычный язык замещает критическое мышление и здравый смысл. И вы получаете имитацию суждения там, где его не может быть.

Во время визита в Школу бизнеса Гарвардского университета Росс Перо[4] заметил: «Ребята, ваша проблема в том, что вы говорите “провести мониторинг окружающей среды”, когда я говорю “посмотреть в окно”».

Чтобы мыслить просто и использовать здравый смысл, начните следовать приведенным ниже рекомендациям.

1. Выведите свое эго за пределы ситуации. Здравое суждение всегда основано на реальности. Чем старательнее вы фильтруете вещи сквозь свое эго, тем больше от реальности удаляетесь.

2. Никогда не выдавайте желаемое за действительное. Все мы хотим, чтобы ситуация сложилась определенным образом. Однако она часто выходит из-под контроля. Развитый здравый смысл обычно позволяет видеть реальное положение вещей.

3. Обязательно научитесь лучше слушать. Здравый смысл опирается на суждения других людей, на образ мыслей, свойственный многим. Если не держать ухо востро, то не уловишь общего мнения и не приобретешь способности к здравым суждениям.

4. Будьте немного циничными. Иногда дело обстоит не так, как кажется, а ровным счетом наоборот. Нередко это случается потому, что кто-то пытается протолкнуть свои личные интересы. Здравый смысл основан на опыте многих, а не на иллюзиях некоторых.

Глава 3

Сложный язык. Он может запудрить мозги

Когда Шекспир писал «Гамлета», он мог выбирать из 20 000 слов. Когда Линкольн царапал Геттисбергскую речь[5] на обороте конверта, в его распоряжении было около 114 000. Сегодня в словаре Уэбстера содержится более 600 000 слов. Кажется, Том Клэнси[6] использовал их все в своем последнем тысячестраничном романе.

Язык становится все сложнее. В результате нам приходится бороться с соблазном опробовать новую специфическую лексику.

Что если всем известные пословицы были бы сформулированы в тяжеловесном стиле, да вдобавок из научных терминов?

• «Передняя часть головы человека не предназначена для употребления оксида водорода в жидком агрегатном состоянии» (вместо «с лица воду не пить»).

• «Престарелый представитель семейства лошадиных не вызывает проблем при необходимости провести протяженное углубление на поверхности почвы с помощью пахотного орудия» («старый конь борозды не портит»).

• «Появление в воздухе мелких взвешенных частиц, отделяющихся от углеродосодержащих материалов, неопровержимо свидетельствует о факте возгорания» («нет дыма без огня»).

• «Неподвижно покоящийся лититовый конгломерат препятствует проникновению под него жидкости» («под лежачий камень вода не течет»).

Вы уловили мысль? Хороший письменный текст и устная речь не сбивают с толку. Они должны быть четкими и понятными, и чем короче, тем лучше.

Тележурналист Бил Мойерс рекомендует делать следующее, чтобы писать хорошо:

И, как будто всех этих новых слов им не хватает, – деловые люди продолжают активно изобретать собственный язык. Вот прямая цитата из трудов одного футуролога и гуру менеджмента: «Менеджеры пришли к пониманию того, что существует разнообразные виды перемен. Один, который я называю “обогащением парадигмы”, стоит за концепцией тотального качества и непрерывных улучшений. Другой представляет собой радикальную перемену – или сдвиг парадигмы, – и он не похож на любой другой вид перемен, с которым вам приходится сталкиваться».

Журнал Fortune [4] приводит фразы на менеджерском наречии, которые фирма Better Communications, обучающая навыкам делового письма, обнаружила в так называемых служебках из ада – их составили в компаниях, входящих в список Fortune 500.

• «Руководство выработало это видение, исследовав ситуацию в дальней перспективе» (что означает «начальники заглядывают в будущее дальше следующей недели»).

• «Добавочная стоимость – ключевой фактор, способствующей экспоненциальному росту кривых прибыли» («давайте предложим больше товаров и услуг, которые нужны клиентам, и таким образом повысим продажи и прибыль»).

• «Необходимо придать измерение этой управленческой инициативе» («давайте вместе составим план»).

• «Мы применили согласованные усилия и провели кроссфункциональную экспертизу» («люди из разных подразделений компании поговорили друг с другом»).

• «В настоящее время ваша должность считается “предварительно отозванной”» («вас еще не уволили»).

Почему деловые люди так загадочно говорят о вещах типа «ключевой компетенции» («что мы делаем хорошо), или «делегирования полномочий» («поручения заданий»), или «парадигмы» («как мы делаем работу»)? Дело дошло до того, что в книге «Погоня за трендами в переговорной» (Fad Surfing in the Boardroom) автору пришлось разместить словарь современного делового языка, а газета The Wall Street Journal придумала новый вид спорта под названием «жаргон-лото» (buzzword bingo): сотрудники зарабатывают очки, подмечая жаргонизмы и клише, которыми фонтанируют на собраниях их боссы, – например, «контрольные результаты», «нетто-нетто» и «уровень эффективности».

Джек Уэлч, добившийся больших успехов на посту руководителя General Motors, хорошо описал это явление в интервью Harvard Business Review:

Что же в таком случае делать руководителю? Как бороться со сложностью?

Доктор Рудольф Флеш начал собственный крестовый поход против помпезной и туманной письменной речи (кстати, среди его книг есть «Искусство говорить просто» (The Art of Plain Talk)). Он одним из первых предположил, что, если занимающиеся бизнесом люди будут писать так, как они говорят в повседневной жизни, дела у них пойдут лучше.

Если использовать подход Флеша, то ответ на письмо должен выглядеть примерно так: «Джек, спасибо за предложение. Я обдумаю его и отвечу, как только смогу». Противоположный подход даст такой результат: «Ваше предложение было получено сегодняшним числом. После соответствующего тщательного рассмотрения мы сообщим вам результаты».

Другие исследователи обнаружили, что простоту изложения в письменном тексте можно измерить. В 1950-х годах Роберт Ганнинг создал «индекс трудности текста Ганнинга» (Gunning Fog Index), который показывает, насколько легко прочесть текст, исходя из числа слов и их сложности, количества законченных мыслей и средней длины предложения в отрывке.

Вы можете выиграть бой с неразборчивым стилем, придерживаясь десяти принципов ясного изложения.

1. Пишите короткими предложениями.

2. Предпочитайте простые слова сложным.

3. Старайтесь выбирать слова, значение которых вы хорошо знаете.

4. Избегайте лишних слов.

5. Глаголы должны обозначать активное действие.

6. Пишите так, как обычно говорите.

7. Используйте термины, которые ваши читатели смогут представить.

8. Проводите параллели с опытом ваших читателей. (Суть позиционирования.)

9. Старайтесь не повторяться.

10. Пишите, чтобы выразить мысль, а не чтобы произвести впечатление.

Необходимо поощрять простой, точный язык и запрещать модный деловой жаргон – не только на письме, но и в устной речи.

Еще одна причина стремиться к простоте состоит в том, что это способ лучше услышать других. Сегодня, в эпоху непрерывного бормотания, искусство слушать пришло в упадок. Исследования показывают, что люди способны вспомнить только 20 процентов из услышанного за последние несколько дней.

Газета The Wall Street Journal в номере за 10 июля 1997 года пишет, что американцы стали нацией болтунов, которые вообще не слушают друг друга, а только и ждут, когда им самим предоставят возможность высказаться.

Словно еще и этого не хватало, наши биологические особенности тоже не способствуют внимательному слушанию. Как отмечает газета, большинство людей говорит со скоростью от 120 до 150 слов в минуту, в то время как человеческий мозг легко обрабатывает до 500, что оставляет массу времени для того, чтобы отвлечься. Если говорящий выражается хоть сколько-нибудь сложно и путано, требуются поистине героические усилия, чтобы действительно слушать его, а не притворяться.

Встречи и презентации, на которых говорят слишком сложно и неконкретно, часто ведут к трате времени и денег. Мало что удастся донести, если слушатели отключились. И это может обойтись весьма дорого.

Когда-то много лет назад мы с коллегой вышли с двухчасовой встречи, на которой дизайнерская компания представила свои рекомендации – проект логотипа стоимостью в миллионы долларов. Как это обычно бывает, ораторы использовали термины вроде «модальности» и «парадигмы», а также смутно ссылались на некое «цветовое предпочтение». Презентация изобиловала неясными и сложными понятиями. Тогда я занимал невысокую должность, поэтому не постеснялся – сказал коллеге, что не разобрался в услышанном, и попросил его комментариев. А он вдруг с явным облегчением улыбнулся и признался, что сам не понял ни слова, но побоялся сказать об этом, чтобы не выставить себя глупым.

В итоге компания потратила миллионы долларов на замену абсолютно годного логотипа, потому что ни у кого из присутствовавших не хватило смелости попросить ораторов объяснить их рекомендации простым, понятным языком. А если бы хватило, авторов вместе с их логотипами со смехом выставили бы за дверь.

Мораль этой истории такова: обязательно разбирайтесь со всеми неясными вам словами и понятиями. В противном случае вы рискуете совершить не одну дорогостоящую ошибку. Просите, чтобы докладчики переводили свои сложные термины на простой язык. Никогда не бойтесь сказать: «Я не понимаю». Нельзя терпеть интеллектуальное высокомерие.

Не подвергайте сомнению ваши первые впечатления. Именно они зачастую оказываются наиболее точными.

Не подавляйте себя из страха показаться глупым. Бывает, что на первый взгляд самые наивные вопросы оказываются самыми глубокими.

В этой главе заключительные слова о простом языке мы доверим сказать Питеру Друкеру:

«Одна из самых разрушительных тенденций последних сорока лет – вера в то, что если вас понимают – значит, вы вульгарны. Во времена моего детства и юности считалось очевидным, что экономисты, физики, психологи – лидеры в любой научной дисциплине – должны стремиться делать свои труды доступными. Эйнштейн с тремя соратниками потратил годы на то, чтобы его теория относительности стала понятной обывателю. Даже Джон Мейнард Кейнс пытался объяснять свою экономическую теорию.

Однако буквально на днях я услышал, как пожилой ученый отклонил работу младшего коллеги, потому что больше пяти человек смогли понять, чем тот занимается. Именно так оно и было.

Подобное высокомерие непозволительно. Знание – сила, поэтому в прошлом его часто пытались сохранить в тайне. В эпоху посткапитализма силу получает тот, кто распространяет информацию, делая продуктивной, а не скрывает ее».

Глава 4

Информация. Если ее слишком много, вы рискуете запутаться

Сложности бизнеса усугубляются постоянно нарастающим объемом информации – она поступает в деловой мир по всем каналам, которые только способны выдумать в Кремниевой долине. От «ядовитых выбросов информационной эры», как это назвал Дэвид Шенк в своей книге «Информационный смог» (Data Smog), не спастись никому.

Сегодня на обработку данных приходится половина валового внутреннего продукта США. Немалая доля этой информации в итоге оказывается на бумаге, и кто-то обязательно должен ее прочесть. Статистика наверняка покажется вам угрожающей: предполагается, что сегодня руководители компаний должны читать миллион слов в неделю (можете ли вы найти время на это?).

Информационная эра началась с появлением первых компьютеров, занимавших площадь средней гостиной. Сегодня у нас есть более мощные машины, которые умещаются на коленях, в руке, на пальце – где угодно. И все они извергают информацию, которая, кажется, не облегчает, а только усложняет жизнь.

Питер Друкер согласен с нами. «Компьютеры, – говорит он, – возможно, принесли больше вреда, чем пользы, ведь из-за них менеджеры еще больше сосредоточились на внутренних процессах компаний. Статистика этих процессов так увлекает их – а компьютеры по большому счету пока способны генерировать только данные такого рода, – что на внешний мир не остается ни сил, ни времени. Однако результаты проявляются только снаружи. Я все чаще встречаю руководителей, которые все меньше и меньше знают (об окружающем мире)» [6].

Неудивительно, что в USA Today вышла статья под названием «Беби-бумеры теряют рассудок» (Boomer Brain Meltdown), где говорится, что представители послевоенного поколения все чаще страдают от провалов в памяти.

Кое-кто из экспертов, к которым обращаются авторы статьи, считают, что основная причина потери памяти – отнюдь не возраст. Все дело в информационной перегрузке. Они предполагают, что наши мозги подобны компьютеру, у которого переполнены жесткие диски.

Возьмем числа. За последние годы вам пришлось запомнить номер карточки социального страхования, пароли к ящикам электронной почты, номера факсов, коды телефонных и банковских карточек. Цифры вытесняют слова.

Некоторые даже считают, что информационная перегрузка может вызвать проблемы со здоровьем. Лен Риджио, директор сети книжных магазинов Barnes & Noble, предсказывает, что в XXI веке изобретут таблетки для освобождения мозга. «Люди будут избавляться от ненужных мыслей так же, как сегодня сбрасывают лишний вес с помощью диет», – утверждает он.

Если вы хотите, чтобы ваш мозг уже сейчас работал с максимальной производительностью, мы предложим менее радикальные меры.

Вот что поможет вырваться из пелены и увидеть происходящее.

Во-первых, необходимо собраться с духом и признать: вы физически не способны усвоить все, что якобы необходимо знать. Применив «сито» для мыслей, вы облегчите себе задачу и сможете расставлять приоритеты, давать задания другим и даже что-то пропускать. (Вы не обязаны читать всю поступающую почту, не говоря уже о том, чтобы отвечать на нее.) Сама идея активного освобождения от информации кому-то покажется табу. Да, на первый взгляд это похоже на цензуру, но на самом деле речь идет о самосохранении.

Ограничивая поступающую информацию, вы научитесь больше получать от нее. Безжалостно избавляйтесь от мусора. Освободите место для важных вещей.

Для начала потратьте пару часов, чтобы решить, какие источники знаний и информации абсолютно необходимы вам и вашему бизнесу. Какие периодические издания и новостные бюллетени нужно читать обязательно? В какие списки рассылки должно входить ваше имя? Какие сайты надо отметить закладками? В каких профессиональных объединениях имеет смысл состоять?

Тщательно отберите только самые лучшие материалы и читайте их в первую очередь. Откажитесь от менее важного.

Когда же вы передаете информацию, будьте экономны во всем, что делаете: пишете, публикуете, говорите в эфир или размещаете в интернете.

Ваша задача – принимать решения, а не предоставлять данные.

Предположим, вам надо что-то узнать. Если вы (либо ваш секретарь или помощник) не способны найти полный ответ максимум за 15 минут, лучше будет нанять профессионала или исследовательскую фирму, которая выполнит эту работу.

Если у вас есть помощник, пусть он отберет нужные материалы из СМИ и реферативных изданий по вашей специальности, в которых конспективно изложены различные публикации. Это поможет отбросить всякий хлам.

COR Healthcare Resources – хороший пример компании, которая публикует рефераты статей. Каждый месяц ее сотрудники просматривают 150 медицинских изданий, чтобы подготовить дюжину различных бюллетеней с названиями вроде «Маркетинг медицинских услуг» и «Управление медицинскими учреждениями».

Основатель COR Дин Андерсон говорит: «С виду наши бюллетени – обычные дайджесты. Но их ценность в равной мере определяется как тем, что мы публикуем, так и тем, что мы выбрасываем. Наша цель – свести непростую отрасль здравоохранения к понятной системе. Мы абсолютно уверены, что, если сократить слишком сложное, станет меньше неопределенности, и тогда топ-менеджеры смогут контролировать свою работу и жизнь».

Если рефераты статей получить нельзя, начните с оглавления важных журналов по специальности. Просмотрите темы и резюме статей. Решите, с чем вы хотите ознакомиться сейчас, а что – вырезать, чтобы прочесть потом или сохранить надолго.

Изучая статью, подчеркивайте или выделяйте все, что может пригодиться впоследствии. Если в конце ничего не будет подчеркнуто или выделено, выбросьте ее.

Заведите папку под названием «Интересное» или «Прочесть» для соответствующих статей или рассылок. Она будет кстати во время авиаперелетов.

Каждый лист бумаги должен доказать вам, что его не надо выбрасывать. Если он успешно пройдет испытание, пустите его в дело, положите в стопку для будущей обработки или отошлите кому-нибудь.

Требуйте, чтобы все отчеты, которые вам сдают, содержали резюме объемом в один абзац или одну страницу. Если его нет, отсылайте их назад.

Каждую пятницу просите непосредственных подчиненных изложить на одной странице важные вещи, которые произошли за неделю, и указать, какое значение они имеют для вашего бизнеса.

Наибольшее достоинство электронной почты – ее дешевизна. И в этом же заключается ее главная опасность.

Изначально предполагалось, что электронная почта приблизит людей к офису без бумаги. Однако складывается впечатление, что вместо этого она заменила обоснованные, тщательно составленные служебные записки всякой ерундой, когда раз в минуту фиксируется любой «выхлоп мозга».

Вы и не заметите, как вам начнут приходить сотни сообщений в сутки от коллег, друзей, родственников, деловых партнеров, поставщиков и клиентов.

Каждый раз решайте, стоит ли читать письмо, исходя из его заголовка. Смотрите на имя отправителя и тему. Отдавайте приоритет письмам от клиентов и начальника.

Настройте фильтры в почтовом ящике. Они помогут найти сообщения от важных для вас людей и выделить их среди остальных.

В первую очередь вам нужно разгрузить себя заранее. Не указывайте адрес электронной почты на визитных карточках. Давайте его только тем, кому он действительно нужен.

Открывайте почту только в определенное время – например, когда приступаете к работе или в конце дня. Особенность электронных сообщений такова, что другой человек не знает, когда вы их прочтете и прочтете ли вообще. А если компьютер непрерывно сигнализирует о поступающих письмах и вы все время на них отвечаете, их будет становиться все больше и больше.

Отвечайте кратко. Делайте замечания тем, кто пишет длинно и оставляет пространные сообщения на автоответчике.

Скажите друзьям, чтобы не слали вам по электронной почте интересные факты, анекдоты и прочий мусор и не вступали в досужие разговоры.

Если вам надо прояснить ситуацию или привести аргументы в защиту своего мнения, пользуйтесь электронной почтой или факсом. Не назначайте совещания, если вам не нужно устроить мозговой штурм или разрешить общую проблему.

С осторожностью пользуйтесь программами для оформления презентаций. Они могут превратить ясные мысли в крайне запутанные диаграммы.

Размещая информацию на экране, будьте проще. Десять строк текста – это предел. Одна иллюстрация на слайд – идеал.

Вы пробовали устраивать видеоконференции вместо обычных собраний? Оно того стоит. Качество картинки и звука за годы сильно улучшилось. Позвоните специалистам по видеоконференции (если, конечно, вам не хочется лететь на конференцию в феврале).

Вице-президент и технический директор одной телевизионной авиакомпании так описывал свои рабочие будни в 1998 году: «С утра я находил в ящике сорок электронных писем, телефон трезвонил без умолку, из факса лезли сообщения – и это в те редкие дни, когда я был в офисе, а не в разъездах».

Наш осажденный со всех сторон руководитель до зубов вооружен техникой, которую таскают с собой занятые люди, – мобильным телефоном, ноутбуком, планшетом и портативным принтером.

Упрощает ли это снаряжение его жизнь? Помогает ли работать быстрее? Быть продуктивнее? Как бы не так!

Профессор Хью Хекло из Университета Джорджа Мейсона говорит:

Итак, вступая в борьбу с информационным смогом, помните следующее.

1. Между данными и информацией есть разница.

2. Ваше любимое средство связи способно вызвать зависимость.

3. Не стоит делать запасы, подобно хомяку. Все необходимое можно хранить в электронном виде.

4. Запросы обычно не так срочны, как считают их отправители.

5. Всегда отделяйте срочные сообщения от тех, которые могут подождать.

6. Всегда отвечайте кратко и по сути. Информационный шум не должен заглушать сигнал.

Глава 5

Консультанты. Источник всякой ерунды

Сначала был Питер Друкер, который спокойно раздавал разумные советы, касающиеся управления. Энди Гроув из компании Intel впоследствии сказал: «Друкер – мой герой. Он пишет и думает просто и изящно, что сильно выделяет его среди косноязычных торговцев трендами».

Затем, в 1980-х, Том Питерс взорвал деловые круги своей книгой о совершенстве[7]. С нее началась эпоха подражателей Питерса, которых можно без стеснения назвать Робин Гудами наших дней. Они грабят богатых и оставляют добычу… себе. И вооружены они при этом не луками и стрелами, а путаными идеями и модными словечками, на которые приманивают свои жертвы.

Это явление довольно точно описали в журнале Fortune, в статье под названием «В поисках легковерных» (In Search of Suckers): «Спокойно, без шумихи у консультантов увели их бизнес. Новые гуру при помощи всего-то шариковых ручек, подиумов и невероятного бесстыдства присвоили себе занятие, которое когда-то было достойным и благородным, – давать деловым людям толковые советы» [7].

Руперт Мердок выразился несколько резче, когда его спросили, существуют ли для него авторитеты или объекты восхищения среди гуру менеджмента. Он ответил: «Гуру? Да, и у них можно найти кое-какие жемчужины. Но, знаете, в основном они говорят очевидные вещи. Ты идешь в отдел деловой литературы, видишь их чудесные книги, тратишь на них триста долларов, а потом все выбрасываешь» [8].

Сам Том Питерс признает: «Наше общество – единственное, которое верит в возможность бесконечных улучшений. Поэтому его постоянно дурачат люди вроде меня» [9].

О хороших, плохих и откровенно уродливых проявлениях консалтинга было написано немало.

Вам же сейчас необходимо понять, что именно сложность позволяет плохому консультанту добиться успеха. Такой консультант считает – и, возможно, справедливо, – что компании не дадут много денег за простые решения. Более того, порой кажется, что чем меньше клиент понимает, тем больше платит.

Если бы все было просто, компании справились бы сами.

Поэтому главное – постоянно изобретать новые сложные концепции. Например, большинство понимает сущность конкуренции на рынке. Так вот, в статье, опубликованной в McKinsey Quarterly [10], читателям сообщают, что теперь нужно действовать в двух мирах – на рынке и в новой сфере под названием «рыночное пространство» (хорошо хоть, что названия похожи). Это подразумевает создание цифровых активов – идея, от которой у шестидесятилетнего директора стекленеет взгляд.

Затем, чтобы добавить в формулу немного страха, читателя предупреждают: «прежние аксиомы бизнеса больше не действуют», и поэтому «необходимо не только контролировать физическую цепочку создания стоимости, но и одновременно строить и эксплуатировать виртуальную».

Вот на какую реакцию надеются авторы: «Быстро дайте мне телефон тех двух парней из Гарварда, которые написали эту непонятную статью. А не то у нас будут проблемы».

Мы не хотим сказать, что подобная информация никуда не годится. Однако нашему директору и без того непросто конкурировать «на рынке», не говоря уже о новоизобретенном «рыночном пространстве».

Однако случаются и забавные моменты, когда консультанты пытаются засудить друг друга за присвоение этих сложных идей. Так было с консалтинговой компанией Stern Stewart, которая выдвинула модную финансовую концепцию «экономической добавленной стоимости», или ЭДС (компания даже зарегистрировала товарный знак). KPMG, еще один крупный консультант, решила запустить свою версию под названием «экономическое управление стоимостью», или ЭУС. Представьте себе старания адвокатов, судебные процессы и потоки грязи, вылитые друг на друга. Хаос воцарился на земле Робин Гуда. И его веселые друзья принялись стрелять друг в друга, а не в богачей.

Но больше всего чепухи можно обнаружить в тех чудесных схемах и графиках, которые, по идее, должны объяснять процессы, стоящие вам немалых денег. Схема, приведенная ниже, вроде бы объясняет, как работает «высокопроизводительная организация». От такого и вправду недолго умереть. Хотите верьте, хотите нет – но схема настоящая.

Эта схема выглядит настолько опасной, что компания, которая возьмет ее на вооружение, возможно, лопнет примерно через полгода.

Теперь представьте, что вы консультант, желающий разработать процесс, благодаря которому можно будет лет десять заниматься стратегическими вопросами – и все это время выставлять приличные счета. Хитрость заключается в том, чтобы отложить итоговое решение, завершающее проект. Насколько мы понимаем, процесс, приведенный на схеме ниже, и должен обеспечить такую «замедленную съемку».

Пробираясь через этот лабиринт, вы можете «определить направление» или «изменить направление». Вы можете перейти к «альтернативам» или сделать два шага назад, чтобы «уточнить информацию». И каждый такой зигзаг потребует массы дорогостоящего времени.

Но зачем мыслить так сложно, если это для вас не самоцель?

Быть может, чтобы повысить производительность компании, достаточно взять простые идеи и проследить за их внедрением? Посмотрите, как делает Джек Уэлч из General Electric – его часто называют одним из самых успешных CEO Америки.

Его мантры менеджмента весьма просты. Во-первых, надо сообщить сотрудникам, что вам нужны только те, кто занимает в своем деле первое или второе место. Всех остальных – за борт. Выполнив такое обещание, Уэлч получил прозвище «нейтронный Джек». Здания остались на своих местах, а люди из них исчезли.

Дальше идет безбарьерный обмен идеями – процесс, который разрушает корпоративные иерархии, позволяя информации беспрепятственно проникать вверх и вниз.

Кроме этого, он продвигает программу управления качеством под названием «Шесть сигм». Ее цель – довести объем брака до уровня, когда ошибки практически исчезнут, а преимущества программы – довольные клиенты и существенное сокращение издержек.

Как писал журнал Forbes, «секрет успеха Джека Уэлча – не в серии блестящих идей и рискованных маневров, а в фанатичном внимании к деталям».

Не поймите нас неправильно. Хорошие консультанты вносят в формулу успеха жизненно важный компонент: объективность. У них есть опыт и способность смотреть на вещи так, как не всегда сможет инсайдер. Но, что самое важное, они – люди извне.

Как правило, инсайдеры сами готовы решать проблемы. И нередко бывает, что компании могли бы сохранить массу денег, обратившись к собственным сотрудникам вместо сторонних специалистов. Но почему же так трудно бывает извлечь пользу из знаний своих людей?

Одна из причин – в том, что близкое знакомство порождает пренебрежение. Многие руководители видят исключительно недостатки и ошибки подчиненных. Консультанты же, напротив, проводят в компании не так много времени, чтобы их слабые места стали заметны.

Кроме того, существует проблема компромисса. Хороший консультант должен найти верное решение в контексте возможного и невозможного для компании. И это не имеет никакого отношения к модным словечкам или причудливым процедурам.

Давайте вернемся к нашему герою Питеру Друкеру, чтобы узнать, каким, по его мнению, должен быть хороший консультант.

Главное – правильно действовать, а не следовать моде.

И подумайте еще вот о чем. Сами консультанты признают свои недостатки. Опрос 4000 руководителей, проведенный Bain & Company в 1997 году, выявил, что, по мнению 77 процентов его участников, приобретенные инструменты менеджмента не оправдали ожиданий и не имели прямого отношения к финансовому успеху их компаний.

Так что, прежде чем ринуться вперед, может, стоить учесть приведенные ниже критические замечания, которые распространяются на большинство теорий менеджмента?

1. Эти теории вырождаются в модные «фишки», будучи всего лишь способами наскоро уладить насущную проблему.

2. Информация о проценте успешности редко бывает доступна.

3. На них тратится энергия и ресурсы. Компания посылает сотни руководителей на семинары и нанимает свежеиспеченных консультантов, чтобы те проповедовали свое учение.

4. Они формируют нереалистичные ожидания.

5. Они подрывают доверие сотрудников, которые встречают каждое очередное модное веяние со все большим скепсисом.

Если и это не заставит вас задуматься, остается только пожелать вам удачи.

Глава 6

Конкуренты. Считайте их врагами

Сегодня главное в бизнесе – не модернизация и не постоянные улучшения. Бизнес – это война.

Впервые мы высказали это наблюдение более 25 лет назад в книге под названием «Маркетинговые войны» (Marketing Warfare)[8]. Оглядываясь назад, можно утверждать, что книга вышла во времена, когда конкуренция переживала средневековый период. Десять лет назад термина «глобальная экономика» не существовало. Не было и невероятного изобилия технологий, которые мы сегодня воспринимаем как данность, – только разработчики из Кремниевой долины представляли, на что это будет похоже. Мировой торговлей в основном занималась горстка транснациональных корпораций.

А в конце XX века из 100 крупнейших экономик в мире 51 относилась не к государствам, но к компаниям. На 500 самых влиятельных из них поразительным образом приходилось 70 процентов торгового оборота в мире.

По сравнению с этим рынком тот, что описан в книге «Маркетинговые войны», похож на званое чаепитие. В ту минуту, когда вы читаете, во всех частях земного шара вспыхивают и разгораются войны. Все и везде хотят заполучить чужой бизнес.

Это значит, что принципы книги «Маркетинговые вой-ны» сегодня актуальны как никогда. Нужно научиться правильно вести себя с конкурентами – избегать их сильных сторон и играть на слабостях. Организации должны понять, что принцип «сделай или умри ради компании» неверен. Пусть другие умирают ради своих компаний – вот чего вам нужно добиться.

Проще говоря, чтобы сегодня достичь успеха, необходимо ориентироваться на конкурентов. Надо искать слабые места в их позиционировании и наносить удар именно туда.

Главное – следовать верной конкурентной стратегии. Необходимо изучить четыре способа ведения маркетинговой войны и определить, какой подойдет вам.

Эти принципы образуют очень простую стратегическую схему, которая позволит компании выжить в XXI веке.

Давайте рассмотрим их и отметим, что изменилось за прошедшие годы.

1. Оборонительная война – привилегия лидеров. Передовые позиции достаются компаниям, чьи клиенты считают их лидерами (а не тем, кто притворяется лидерами).

Самые агрессивные готовы нападать с новыми идеями даже на самих себя. Уже много лет Gilette подает классический пример оборонительной войны. Каждые два-три года она заменяет свою бритву каким-нибудь нововведением. Уже были станки с двумя лезвиями (Trac-II), с двумя лезвиями и плавающей головкой (Atra), с двухточечной плавающей головкой (Sensor), с тремя лезвиями (Mach-3). Катящийся камень не обрастает мхом, а компания, пребывающая в постоянном движении, не дает конкурентам зацепиться.

Агрессивный лидер всегда блокирует маневры конкурентов. Когда Bic вывела на рынок одноразовую бритву, Gillette быстро противопоставила ей одноразовую бритву с двумя лезвиями (Good News). Сегодня она доминирует в своей категории.

И все эти модели занимают 60 процентов рынка. Вот каким должен быть настоящий лидер.

2. Стратегия нападения подходит вторым и третьим номерам. Здесь главный принцип – избегать сильных сторон в позиционировании лидера. Надо найти слабое место и направить удар на него. А потом сосредоточить на этом все свои усилия.

В последние годы самой быстро развивающейся сетью пиццерий в США стала Papa John’s Pizza. Они нашли слабое место у Pizza Hut – ингредиенты – и нанесли по нему удар. Основатель компании Джон Шнаттер единолично завладел лучшим томатным соусом в стране. Другие сети не смогли его заполучить. И это стало краеугольным камнем его стратегии: «Лучше ингредиенты – лучше пицца».

Принцип Джона применяется ко всему, что использует его компания, включая сыр и наполнители. Они даже фильтруют воду, чтобы улучшить качество теста.

Как сообщает The Wall Street Journal, «Papa John’s рвет конкурентов». Вряд ли эти новости обрадуют Pizza Hut.

Прекрасный способов атаковать лидера – использование новейших технологий.

В мире бумажной промышленности, а конкретнее – в сфере контроля качества, всех опередили две компании: нынешний лидер Meausurex и бывший – AccuRay (часть ABB). Эти компании выпускают системы, измеряющие однородность бумаги во время ее производства.

AccuRay атаковала Measurex с помощью новой технологии электронного сканирования, которая позволяет тестировать сразу весь лист, а не отдельные участки. Это новое оружие называется Hyper Scan Full Sheet Imaging, и оно гарантирует контроль качества такого уровня, до которого Measurex никак не дотянуться. И у компании AccuRay все получится, ведь она сделала так, чтобы методы конкурента устарели.

3. Компании поменьше или новички, которые пытаются закрепиться, оставаясь в стороне от главных сражений, нападают с фланга. Эта стратегия, как правило, подразумевает переход в область, где нет конкурентов, и содержит элемент неожиданности.

Нередко это новая идея вроде попкорна с изысканным вкусом (Orville Redenbacher) или дижонской горчицы (Grey Poupon). А иногда это старая идея, которая вдруг оказывается привлекательной, – например, полноприводные автомобили (Jeep).

Блестящий фланговый маневр показала одна компания из мира гольфа. Пока все производители занимались обычными видами клюшек – традиционными, короткими, с плоской головкой, – Adams Golf ушла в зону, где никогда не было большой конкуренции (если говорить точнее – на фарвей, примерно на 180 метров от грина[9]).

Фланговый маневр Adams заключался в выпуске запатентованной клюшки (вуда) с особым дизайном. Она идеально подошла для случаев, когда мяч оказывается на голой земле или очень короткой траве фарвея – по-английски эта ситуация называется tight lies. Название модели объясняет все: Tight Lies Fairway Woods. Очень быстро компания обошла конкурентов по темпам роста.