Обезьяна видит, обезьяна повторяет: подражание, информационные каскады и независимость

В начале двадцатого века американский естествоиспытатель Вильям Биб наблюдал в джунглях Гайаны удивительное явление. Множество муравьев-воинов передвигалось по огромному кругу диаметром 1200 футов, и на его преодоление им требовалось примерно два с половиной часа. Муравьи передвигались по этому кругу в течение двух дней, пока большинство из них не упало замертво.

Описанное Бибом явление биологи называют «круговой мельницей». Такое хождение по кругу возникает, когда муравьи-воины отбиваются от своей колонии. Потеряв ориентацию в пространстве, муравьи следуют простому правилу: каждый следует за муравьем впереди себя. Образовавшаяся в результате «мельница» распадается лишь в двух случаях: после гибели муравьев или в случае «выпадания» нескольких особей из круга (когда остальные следуют за ними).

В своей книге Emergence («Тревога») Стивен Джонсон доказал, что муравьиная колония, как правило, отлично организована. Нет управляющих. Никто не отдает приказы. Каждый отдельный муравей сам по себе почти ничего не знает. Однако колония в целом успешно функционирует, находит источники пропитания и производит потомство. Но простые правила, обеспечивающие выживание колонии, приводят к гибели заблудившихся муравьев, оказавшихся в «круговой мельнице». Каждое движение муравья зависит от поведения его собратьев, и муравей не способен действовать независимо, положив конец смертельному маршу.

До сих пор в своей книге я исходил из того, что люди – не муравьи. Иными словами, мы с вами способны принимать независимые решения. Независимость не тождественна изоляции, но зато она гарантирует относительную свободу от внешнего влияния. Если мы независимы, то способны декларировать собственное мнение и принимать наиболее целесообразные для себя решения. Мы не станем участвовать в смертельном марше только потому, что так поступают впереди идущие.

Я говорю об этом потому, что группа людей (в отличие от муравьев) имеет больше шансов на эффективные решения, если участники этой группы независимы друг от друга. Независимость – понятие относительное, однако эксперимент Фрэнсиса Гальтона иллюстрирует вышеозначенное утверждение. Гальтон предлагал посетителям ярмарки оценить вес быка. Оказалось, что точнейшей была усредненная оценка, сформированная на основании мнений всех опрошенных.

Независимость важна для принятия разумных решений по двум причинам. Во-первых, это отсеивает ошибки, неизбежно возникающие при принятии индивидуальных решений. Один из самых верных способов закрепить предвзятость суждений группы людей – это сделать их зависимыми друг от друга в получении информации. Во-вторых, независимые индивидуумы будут основываться действительно на разносторонней информации, а не на одних и тех же, но по-разному сформулированных сведениях. Наиболее успешные группы объединяют индивидов, кругозор которых различен, и эти люди способны оставаться независимыми друг от друга. Тем не менее независимость не подразумевает рациональность или беспристрастность. Вы можете быть предвзятым и иррациональным человеком, но, оставаясь независимым, вы не снизите коллективную эффективность группы, членом которой являетесь.

Что ж, понятие независимости не ново. Оно привлекает нас хотя бы потому, что свобода отдельного человека возведена в современном обществе в ранг высшей ценности – это квинтэссенция западного либерализма. В виде положения о «методологическом индивидуализме» это понятие лежит в основе большинства учебников экономики. Экономисты, как правило, исходят из того, что люди движимы личными интересами и самостоятельно принимают решения.

Но достичь истинной независимости гораздо труднее, чем представляется на первый взгляд. Помимо того что мы, люди, автономны по своей природе, мы еще и являемся социальными существами. Зона нашего обитания, образовательные учреждения и компании, в которых мы работаем, формируют способы нашего мышления и особенности восприятия действительности. Как писал Герберт Дж. Саймон, «человеку, занимающему на протяжении месяцев или лет конкретный пост в любой организации, невозможно избежать значительного воздействия потоков информации на его знания, верования, идеи, заботы, надежды, желания, приоритеты и опасения».

Даже признавая (а как иначе?) социальную природу человеческого существования, экономисты упорно подчеркивают фундаментальную свободу каждого человека и недооценивают влияние людей на предпочтения и суждения друг друга. Социологи и социальные психологи, наоборот, подчеркивают огромное влияние конкретных социальных контекстов, в которые помещены все люди, и называют их взаимовлияние неизбежным. Тем не менее это не дает социологам и психологам оснований усматривать в этой всеобщей связанности проблему – ее называют всего лишь неотъемлемым свойством человеческого существования. Я же хочу подчеркнуть, что чем больше влияния оказывают друг на друга участники группы и чем больше между ними личных контактов, тем ниже вероятность продуцирования такой группой эффективных решений. Чем шире распространяется наше влияние друг на друга, тем более сходны наши взгляды и, следовательно, мы станем совершать одни и те же ошибки. Возможно, со временем мы по отдельности и поумнеем, но коллективный разум неизбежно будет оставаться посредственным. В таком случае, раздумывая о мудрости толпы, мы можем задаться вопросом: могут ли люди принимать разумные коллективные решения, пребывая в постоянном, пусть и нерегулярном, контакте друг с другом?

В 1968 году социальные психологи Стэнли Милграм, Леонард Бикман и Лоуренс Берковиц провели любопытный эксперимент. Одному участнику они предложили постоять на углу улицы и посмотреть в течение одной минуты в пустое небо. Лишь редкие прохожие останавливались, чтобы взглянуть, на что уставился этот парень, но большинство не обратило на него совершенно никакого внимания. В следующий раз психологи поставили на углу улицы пятерых «наблюдателей». Теперь, чтобы взглянуть в пустое небо, остановилось в четыре раза больше людей. Когда же в эксперименте приняли участие пятнадцать человек, остановились 45 % прохожих. Дальнейшее увеличение числа «звездочетов» привело к тому, что более 80 % прохожих задирали голову, чтобы посмотреть вверх[13].

На первый взгляд, эксперимент всего лишь продемонстрировал готовность людей к конформизму. Но в действительности он показал нечто иное, а именно понятие «социальной обоснованности», то есть тенденцию принимать поведение большинства или общепринятые суждения за истину. Это не конформизм: в описанном эксперименте прохожие смотрели на небо вовсе не из-за воздействия окружающих и не испытывали страха осуждения. Все они попались на удочку по одной простой причине: они полагали (вполне обоснованно), что группа людей не стояла бы с запрокинутыми вверх головами, не будь на то веской причины. Вот почему чем больше толпа, тем сильнее выражено ее влияние. А присоединение к массе каждого нового человека еще больше усиливает данный процесс. Испытывая неуверенность, большинство людей сделают выбор в пользу позиции большинства – что на самом деле не так уж неразумно. Как бы там ни было, если группа оказывается умнее отдельных индивидов (а я неоднократно утверждал это), тогда следование за группой представляется вполне оправданной стратегией. Ловушка в том, что, если группа становится слишком многочисленной, она перестает быть разумной.

Рассмотрим историю Майка Мартца, старшего тренера команды «Самцы» из Сент-Луиса. Перед Суперкубком у «Самцов» было преимущество в четырнадцать очков перед «Патриотами» из Новой Англии. На счету команды Сент-Луиса были самые мощные атаки за всю историю существования НФЛ, она доминировала в Лиге по восемнадцати разным категориям и в обычный сезон выигрывала у противников со счетом 503:273. Шансы «Самцов» на победу были, безусловно, высоки.

В середине первого тайма «Самцы» ринулись в первую масштабную атаку, двигаясь от своей двадцатой голевой линии к тридцать второй линии «Патриотов». На четвертой базе, когда до первой базы оставалось три ярда, Мартцу пришлось принимать свое первое серьезное решение в этой игре. Вместо того чтобы идти вперед, он запустил своего игрового нападающего Джеффа Вилкинса, который произвел результативный удар, принесший «Самцам» преимущество в счете 3:0.

Шесть минут спустя, когда «Самцы» достигли тридцать четвертой голевой линии «Патриотов», Мартц оказался в аналогичной ситуации. Сент-Луису оставалось пять ярдов до первой базы, и Мартц снова решил пустить в ход игровых нападающих. В этот раз Вилкинс промахнулся, и «Самцы» не заработали ни одного очка.

По стандартам НФЛ, решения Мартца были верными. Когда есть выбор между потенциальным голом и потенциальным первым касанием, тренеры НФЛ почти всегда предпочитают первое. Общепринятое мнение тренеров состоит в том, что надо зарабатывать очки при любой возможности. (Вскоре мы увидим, почему «общепринятое суждение» – это не то же самое, что «коллективный разум».) Но совпадавшие с общепринятым мнением решения Мартца оказались ошибочными.

Так, во всяком случае, оцениваются они в работе Дэвида Ромера. Ромер – экономист из Беркли, два года назад попытавшийся определить лучшую стратегию четвертого касания. Ромер рассматривал два варианта. Во-первых, он хотел знать, есть ли смысл устремляться к первой базе вместо того, чтобы бить с рук или забивать гол. Во-вторых, он стремился определить, имеет ли смысл добиваться касания, а не забивать гол с игры, если вы находитесь за десятой голевой линией противника. Используя математический метод, называемый динамическим программированием, Ромер проанализировал почти каждую игру (всего семьсот) сезонов НФЛ с 1998 по 2000 год. Завершив расчеты, он выяснил ценность первого касания в каждой конкретной точке поля. Первое-десятое на собственной двадцатой голевой линии команды стоило чуть менее половины очка. Иными словами, если команда будет начинать со своей двадцатой линии четырнадцать раз, она в среднем заработает лишь одно касание. Первое-десятое с середины поля стоило примерно два очка. Первое-десятое с тридцатой голевой линии противника стоило три очка. И так далее.

Затем Ромер выяснил, как часто команды, шедшие на первое касание с четвертого, добивались успеха. Иными словами, если у вас четвертое-третье на тридцать второй голевой линии вашего противника, насколько реально вы добьетесь первого касания, если попытаетесь. С этой точки зрения сравнить оба варианта игры нетрудно: если первое касание на двадцать девятой линии вашего противника стоит три очка и у вас есть шанс в 60 %, чтобы добиться первого касания, тогда ожидаемая ценность попытки будет 1,8 очка (3 x 0,6). В свою очередь попытка забить гол с игры с тридцать первой линии стоила чуть более одного очка. Поэтому Майку Мартцу следовало бороться за первое касание.

Красота метода Ромера в его полноте. После всего, когда вы пытаетесь забить гол с игры с пятьдесят второй линии, вы учитываете не только возможность заработать три очка. Вам надо учесть и тот факт, что, если вы потерпите неудачу, ваш противник вступит в игру на собственной тридцать пятой линии. Ромер мог сказать, во сколько очков это вам обойдется. Иными словами, каждый итог можно сравнить с любым итогом по единой шкале.

Выводы Ромера, по меркам НФЛ, оказались потрясающими. Он утверждал, что командам следует отказаться от первых забитых голов и гораздо чаще в начале игры добиваться первого касания. Фактически почти каждый раз, когда команда оказывается перед лицом четвертого касания и ей надо пройти три или меньше ярдов до первого касания, Ромеро рекомендует добиваться его, а находясь между центром поля и тридцатой белой линией противника (где находились «Самцы», когда Мартц принимал решение), команды должны добиваться этого еще более напористо. В то же самое время, находясь за пятой голевой линией противника, вам надо всегда добиваться гола.

Выводы Ромера на первый взгляд удивляют, но они справедливы. Рассмотрим четвертое касание в районе второй голевой линии противника. Вы можете постараться забить гол с игры, что гарантирует вам три очка, или пойти на касание, которого вы можете добиться в 43 % случаев, что составляет примерно три очка из семи, поэтому два варианта игры равноценны. Но это не все, о чем вам надо думать. Даже если попытка забить гол не удастся, противник будет прижат к своей второй голевой линии. Поэтому разумным будет устремиться к ней.

Или рассмотрим четвертое-третье в центре поля. В половине случаев вы добьетесь успеха, а в половине у вас ничего не выйдет, поэтому это тупик (поскольку независимо от усилий обе команды будут владеть мячом в одной и той же точке поля). Но в 50 % случаев вы будете продвигаться в среднем на шесть ярдов, что даст вам преимущество перед противником даже тогда, когда у вас ничего не выходит. Так мы снова приходим к целесообразности проявления напористости.

Очевидно, были моменты, которые Ромер не мог учесть, включая наиболее значительный – игровой азарт команды. Его данные были усреднены, поэтому отдельным командам следует откорректировать стратегию, чтобы вычислить собственные шансы в случае четвертого касания. Что касается Майка Мартца, два его решения в том матче за Суперкубок были практически худшими решениями из всех возможных. Мартц отказался от борьбы за первое касание на тридцать второй голевой линии «Патриотов», когда «Самцам» оставалось всего три ярда. Расчеты Ромера предполагают, что подобное решение Мартца было бы оправданным, даже если «Самцам» требовалось пройти девять ярдов (поскольку в этом секторе поля шансы не забить гол с игры очень высоки, а очки за полевую позицию, напротив, несущественны). Это справедливо для средней команды. При атаке такой команды, как «Самцы», ценность попытки возрастает. И хотя нельзя сказать, одно или же оба решения стали причиной финального результата, неудивительно, что «Самцы» проиграли Суперкубок.

Мартц оказался не единственным, допустившим такую ошибку. Ромер проанализировал все четвертые касания первого периода игры за три сезона, которые он изучал, и обнаружил 1100 игр, в которых команды сыграли бы лучше, если бы футболисты боролись за эти касания. Вместо этого они 992 раза били по мячу.

Поразительно! Задача любого футбольного тренера – а все они, безусловно, профессионалы в своей области – привести свою команду к победе. Всем им следовало бы проявлять инициативу в введении конкурентных инноваций. Почему же они не используют заведомо выигрышную стратегию? Можно, конечно, предположить, что Ромер ошибается. Футбол – чрезвычайно сложная, динамичная игра, исход которой обусловлен множеством разнообразных факторов: мастерством игроков, выбранной стратегией, настроем команды и банальным везением. Возможно, присутствует нечто, чего не учла компьютерная программа Ромера. Но это маловероятно. Результаты исследования Ромера свидетельствуют, что преимущества от дополнительных усилий с целью четвертого касания столь велики, что их нельзя объяснить счастливой случайностью или статистической ошибкой. Команды, проявляющие напористость в четвертом касании, всегда имеют перевес. Тем не менее большинство тренеров НФЛ проявляют чрезмерную осторожность. Интересно бы узнать – почему?

Ответ, я думаю, зависит от таких феноменов, как подражание, социальное подтверждение и ограниченность группового мышления. Первое и, вероятно, самое главное объяснение: консервативная игра при четвертом касании наиболее близка к фундаментальным законам игры в американский футбол. При отсутствии твердых доказательств обратного людям легче объяснить и оправдать текущее, хоть и не блестящее, состояние, нежели пойти на риск. Если так поступать не принято, это должно означать лишь то, что это бессмысленно.

Стремление к подражанию усиливается тем, что футбол (как, впрочем, весь профессиональный спорт) – явление клубное и обособленное. Несомненно, в этом виде спорта было великое множество инноваторов (включая самого Мартца), но в своем отношении к статистическому анализу футбольные тренеры, как ни странно, большие консерваторы. Иными словами, группа тех, на кого возложено принятие решений, не очень разнородна. Скорее всего, эти люди не станут внедрять собственные радикальные инновации и еще с меньшей охотой примут чужие. Можно с уверенностью утверждать, что ошибки, допускаемые большинством футбольных тренеров, взаимосвязаны: они все являются однонаправленными. Та же проблема характерна и для бейсбольных команд первой лиги, что блестяще доказал Майкл Льюис в своей книге о последнем успехе оклендских «Асов» Moneyball («Денежный мяч»). Билли Бин и Пол ДеПодеста – мозговой центр «Асов» – сумели создать невероятно успешную команду, имея в наличии не так уж много денег, именно потому, что отвергли общепринятый опыт, отказались от традиционной стратегии и тактики игры, найдя собственный подход к оценке и развитию каждого игрока. (Кстати, один из нынешних тренеров НФЛ, по-видимому, серьезно отнесшийся к идеям Ромера и, возможно, даже внедривший их в свою практику, – Билл Беличик, тренер «Патриотов» из Новой Англии. Благодаря его готовности отказаться от общепринятых стандартов за три года «Патриоты» выиграли два Суперкубка.)

По мнению Ромера, большинство тренеров стремятся избегать риска. Так, атака на четвертой-второй оправдана стратегически, но психологически ее принять сложно. Согласно стратегии Ромера, игра любой команды не окончится выигрышем примерно в половине случаев, если команда оказывается за десятой голевой линией противника. В конечном счете это победная стратегия. Но все же неприемлемая для человека, избегающего любого риска, – бить по мячу при наличии возможности четвертого касания довольно бессмысленно, но это по крайней мере исключает риск.

Характерное для многих нежелание рисковать подтверждается, если задуматься о давлении, которое оказывает любое сообщество на своих членов. Так, тренеров НФЛ никто не принуждает к консерватизму. Но, если все ваши коллеги следуют одной и той же стратегии, сложно поступить по-другому, особенно когда новый метод игры более рискованный, а возможный провал подвергнется публичному порицанию (болельщиков – в случае с тренерами НФЛ). В таких условиях удобнее следовать за толпой единомышленников и в случае неудачи падать с небольшой высоты, вместо того чтобы проявить оригинальность, но… с треском провалиться. В этом есть не только эмоциональный, но и профессиональный смысл. Такое явление получило название стадный эффект. Так же как буйволы сбиваются в стадо при виде льва, футбольные тренеры, менеджеры, осуществляющие финансовые операции, и руководители компаний зачастую следуют этому же принципу. Даже резкие колебания биржевых курсов отчасти можно объяснить «стадным эффектом». Согласно известной поговорке, «еще ни разу никого не уволили за покупку компьютера IBM».

«Стадность» поведения уникальна тем, что она имеет место даже среди людей, у которых, на первый взгляд, есть все основания думать и поступать независимо друг от друга, например у менеджеров-финансистов. В классическом исследовании «стадного эффекта», проведенном Дэвидом С. Шарфштайном и Джереми К. Штайном, речь шла о том, что управляющие инвестиционных фондов следуют одинаковым стратегиям и проявляют интерес к одним и тем же акциям. Это очень нелогично. Финансовые менеджеры, как бы там ни было, получают деньги за свою работу потому, что инвесторы уверены в их умении быть первыми на рынке. Но, как выясняется, эта уверенность беспочвенна. И разумеется, «стадность» их поведения играет исключительно пагубную роль, поскольку означает, что менеджеры подражают поведению конкурентов.

Шарфштайн и Штайн установили, что перед управляющими инвестиционных фондов стоят, по сути, две задачи: они должны сами вкладывать деньги с умом и при этом убеждать других людей, что они мудро вкладывают деньги. Но как вкладчикам инвестиционного фонда определить, насколько мудро их управляющий вкладывает денежные средства? Конечно, можно проанализировать их эффективность, но мы-то уже знаем, что краткосрочная эффективность – не идеальный критерий профессионализма. Эффективность управляющего может быть лучше или хуже в зависимости от факторов, не имеющих никакого отношения к его умению выбирать активы или распределять между ними инвестиционные средства. Поэтому вкладчикам требуется больше доказательств, что решения их управляющего разумны. Каковы же могут быть доказательства? Проанализируйте, отличается ли стиль поведения вашего управляющего от стиля поведения его коллег. Если он следует той же стратегии (вкладывает в те же акции, распределяет средства на те же активы), тогда инвесторы, по меньшей мере, могут быть уверены в его благоразумии. Проблема в том, что, если кто-то в одинаковых обстоятельствах идет против толпы (скажем, следует совершенно иной стратегии), его, скорее всего, сочтут сумасшедшим.

Не имеет значения, отличаются ли инвесторы безграничным терпением – разница между хорошей и плохой стратегией в конечном счете отразится в числах. Но у инвесторов нет безграничного терпения, и даже самый искушенный менеджер, занятый распределением денежных средств, большую часть времени терпит неудачи. Для него гораздо надежнее прибегнуть к разумной стратегии, нежели к лучшей. В результате менеджеры, которые не хотят потерять работу, начинают подражать друг другу. Поступая подобным образом, они обесценивают все потенциальные информационные преимущества, поскольку участвуют в торгах не на основании собственных данных, а опираясь на чужую информацию. Это снижает не только шансы на успех, но также – общий интеллектуальный потенциал рынка, ибо подражающие менеджеры не привносят никакой новой информации.

Люди, действующие в рамках «стадного» поведения, могут быть убеждены, что думают и поступают правильно. Однако в большинстве случаев ими движет банальное чувство самосохранения.