Авторы этой книги не всегда занимались изучением важных дискуссий. Наш профессиональный интерес к совершенствованию в карьере и личной сфере выражался в изучении совсем других тем. Мы высказали предположение, что, выявив причины, по которым одни люди более успешны, чем другие, можно научиться и повторять их опыт, и передавать его другим.

Мы начали поиск источника успеха с изучения профессиональной сферы деятельности. Для начала попросили людей назвать имена своих коллег, которых они считают самыми успешными. За прошедшие двадцать пять лет мы задали этот вопрос свыше двадцати тысячам человек. Мы искали тех, кто не просто пользовался определенным влиянием, но чье влияние было очень ярко выражено.

При составлении такого списка все время прослеживалась одна и та же тенденция. Некоторых людей называли один или два раза. Другие упоминались в списках пяти или шести сотрудников – их можно назвать пользующимися влиянием, но недостаточным для безусловного успеха. Но чьи-то имена назывались более тридцати раз. Это были самые лучшие – настоящие лидеры в своих областях. И только часть из них принадлежали к высшему и среднему звену руководящего персонала, в основном это были рядовые работники.

Наш особенный интерес вызвал неформальный лидер по имени Кевин. Из восьми вице-президентов компании он был единственным, кого назвали чрезвычайно влиятельным. Мы решили узнать причину и начали наблюдать за его работой. Сначала Кевин не делал ничего примечательного. Он работал подобно любому другому вице-президенту: проводил телефонные переговоры, общался с подчиненными, выдавал распоряжения. Одним словом, самая обычная рутинная деятельность.

Поразительное открытие

Понаблюдав за Кевином почти неделю, мы начали задумываться: он действительно чем-то отличается от других или его влияние – только результат популярности? И вот мы отправились за ним на совещание.

Кевин, другие вице-президенты и генеральный директор обсуждали вопрос расположения новых офисов своей компании: размещать их в пределах города, штата или страны? Два первых сотрудника представили свои доводы в пользу предпочитаемых вариантов, и, как и ожидалось, все остальные буквально забросали их вопросами. Не осталось ни одного невыясненного момента или неразрешенного сомнения.

Затем Крис, главный исполнительный директор, высказал свое предпочтение – вариант, который не имел сторонников и был к тому же сопряжен со значительным риском. Однако когда коллеги попытались поспорить с ним, он отреагировал совершенно неадекватно. Поскольку он был большой начальник, то ему не надо было запугивать людей, чтобы добиться своего. Вместо этого он предпочел упреждающую тактику: сначала приподнял брови, затем палец и наконец совсем чуть-чуть, но все же повысил голос. Очень скоро ему перестали задавать вопросы, сотрудники молча согласились с его непродуманным и недоработанным вариантом.

Но если точнее, то почти согласились, потому что слово взял Кевин. Он сказал что-то совсем простое вроде: «Крис, может, мы кое-что обсудим?»

В зале заседаний воцарилась напряженная тишина. Все затаили дыхание. Но Кевин, казалось, не обратил на это внимания и настаивал на своем. В следующие несколько минут он, по сути, заявил главному исполнительному директору, что тот нарушает им же самим установленные принципы принятия решения. Кевин настаивал на том, что Крис использует свое положение, чтобы убедить остальных перенести новый офис в свой родной город.

Когда Кевин закончил выступление, Крис какое-то время молчал. Затем кивнул: «Ты абсолютно прав. Я пытался навязать свое мнение. Давайте вернемся назад и начнем все с начала».

Это дискуссия оказалась действительно критической, но Кевин остался самим собой. Он не прятался, подобно своим коллегам, за щитом молчания, но и не пытался навязать свои доводы другим. В результате было принято наиболее разумное решение, а генеральный директор Кевина оценил его прямоту.

Когда Кевин закончил выступление, один из его коллег повернулся к нам и сказал: «Видели, как он держался? Если вы хотите понять секрет его успеха, разберитесь в том, что он только что сделал».

Мы так и поступили. Более того, мы посвятили следующие четверть века разгадке того, что делают Кевин и подобные ему люди. Того, что действительно отличает их от других, – способности успешно проводить переговоры, выигрывать, когда ставки очень высоки.

Когда речь заходит об опасных темах и на кону оказывается очень многое, эти люди все равно добиваются успеха. Но каким образом? Кевин действительно не только затронул рискованный вопрос, но и помог команде принять лучшее решение, но как именно он этого достиг? Может быть, он обладает навыками, которым можно научиться? Или это результат какой-то магии, неподвластной другим?

Чтобы ответить на эти вопросы, давайте подробно разберемся, что сделал Кевин. Это поможет нам понять, в каком направлении двигаться. Потом мы подробнее коснемся навыков ведения диалога, которыми так умело пользуются успешные ораторы, и попытаемся научиться применять их для ведения важных переговоров в собственной жизни.

Наш секрет

В одном голливудском фильме главный герой заявляет с экрана, что, если кто-то хочет преуспеть в жизни, он должен сделать одну вещь. После чего пускается в пространные рассуждения о том, что он не собирается никому открывать своего секрета, а предлагает дойти до всего своим умом. Мы не хотим уподобляться этому киногерою, поэтому не будем долго испытывать ваше терпение, а сразу же объясним, что является самым важным для достижения успеха в жизни. Когда дело доходит до рискованных, спорных и эмоциональных обсуждений, умелые люди находят способ выставить на всеобщее обозрение всю актуальную информацию (которой обладают как они сами, так и их собеседники). Вот и все.

В основе любого успешного разговора лежит свободное обсуждение всей относящейся к делу информации. При эффективном обсуждении люди открыто и честно высказывают свою точку зрения, обмениваются мыслями и предлагают свои концепции. Они с готовностью делятся своими идеями, даже если последние могут показаться собеседникам спорными или вовсе неприемлемыми. В этом секрет их успеха. Другими словами, это и есть то самое, что, как нам удалось выяснить в ходе исследований, Кевин и другие очень успешные ораторы искусно применяют.

Давайте дадим определение этому впечатляющему таланту и назовем его диалогом. Диалог – свободный обмен мнениями между двумя и более собеседниками.

Принцип действия диалога

Теперь, когда мы поделились с вами нашим главным секретом, у вас, вероятно, возникли два вопроса. Первый: каким образом этот свободный обмен мнениями приводит к успеху? И второй: что можно сделать, чтобы убедить собеседников открыто высказывать мнения?

Давайте сразу же выясним, какова взаимосвязь между свободным обменом мнениями и успехом. Ответ на второй вопрос (что нужно сделать, чтобы диалог продолжался независимо от обстоятельств) вы получите в остальных главах этой книги.

Пополнение общего фонда мнений

Каждый из нас вступает в дискуссию, в том числе важную, со своим багажом: с собственными взглядами, чувствами, идеями и опытом относительно обсуждаемой темы. Это уникальное сочетание мыслей и чувств и составляет наш личный фонд мнений. Он не только снабжает нас информацией, но и определяет все наши высказывания и действия в процессе взаимодействия.

По определению в начале дискуссии общего фонда мнений не существует. Точки зрения собеседников различны. Я верю в одно, вы – в другое. У меня в уме сложилась одна версия случившегося, у вас – другая. Мы с вами имеем совершенно разные виды на будущее.

Люди, умело ведущие диалог, прилагают все усилия, чтобы создать общий фонд, в который каждый из собеседников внесет свою лепту. Заслуживают внимания даже те мысли, которые на первый взгляд кажутся спорными, неправильными или даже расходятся с собственными убеждениями. Естественно, от собеседников не требуется согласия с каждой из этих идей. Главное для них – иметь возможность высказывать любые мнения откровенно и без опаски.

Какова польза общего фонда мнений? Во-первых, когда люди получают в свое распоряжение более точную и проверенную информацию, они могут сделать нужный, правильный выбор. В самом прямом понимании этого слова общий фонд мнений – это показатель интеллекта группы. Чем полнее фонд, тем качественнее принимаемые решения. И даже несмотря на то что процесс их принятия затягивается, когда в нем принимает участие много людей, если все участники обсуждения открыто и свободно делятся своими мыслями, то затраченное время полностью компенсируется качеством принятых решений.

С другой стороны, все мы видели, что происходит, если общий фонд окажется крайне бедным. Когда люди намеренно скрывают свое мнение от других, те, кто каждый по отдельности считается очень умным, вместе совершают глупости.

Один из наших клиентов рассказал такую историю.

В больницу обратилась женщина, получившая направление на удаление миндалин. Хирурги же во время операции по ошибке удалили ей часть ступни. Как могла произойти такая трагедия? Почему из-за подобных врачебных ошибок ежегодно происходит 98 тысяч летальных исходов? Частично это можно объяснить тем, что большинство медиков боятся высказывать свои мысли вслух. В описанном случае не меньше семи человек молча удивлялись, почему хирург работает на ступне, но не решились задать вопрос.

Конечно, подобный страх царит не только в больницах. В любой ситуации, где руководитель – человек умный, высокооплачиваемый, уверенный в себе и при этом несдержанный в высказываниях (что случается повсеместно), подчиненные стараются держать свое мнение при себе и не рисковать. Опасно злить человека, наделенного властью.

С другой стороны, когда люди уверенно высказывают свои мысли и идет свободный обмен мнениями, общий фонд может невероятно повысить способности группы принимать правильные решения. Вспомните пример с Кевином. Когда члены группы вступили в дискуссию, у всех участников сложилось четкое и недвусмысленное представление о реальном положении дел.

Начиная осознавать причины и мотивы всех предложений, члены группы оказались опорой друг другу. В конце концов, когда одна мысль порождала другую, затем еще одну и так далее, всегда находилось решение, о котором изначально никто не думал, но теперь все искренне его поддерживали. В результате свободного обмена мнениями целое (окончательное решение) было значительно более полным, чем сумма отдельных его составляющих. Вкратце это можно выразить так: общий фонд мнений – это колыбель синергизма[3].

Атмосфера открытости не только помогает собеседникам принимать правильные решения, но и способствует эффективному воплощению их в жизнь. Участвуя в открытой дискуссии и делясь своими мыслями, люди поддерживают свободный обмен мнениями. В конце концов, все участники разговора понимают, почему принятое решение является лучшим, и готовы участвовать в его реализации. Например, Кевин и другие вице-президенты согласились выполнять возложенные на них обязанности, обусловленные принятым решением, не потому, что они тоже участвовали в обсуждении, а потому, что понимали его смысл.

И наоборот, когда люди не осознают в полной мере происходящего, когда они молча отсиживаются во время рискованных обсуждений, мало кто из них искренне соглашается реализовывать принятое группой решение на практике. Поскольку их мнения остались при них, а мысли не были внесены в общий фонд, эти люди за глаза критикуют принятое решение и пассивно сопротивляются его реализации. Еще хуже, когда кто-то с помощью силы своего влияния или власти вкладывает свое мнение в общий фонд. В этом случае остальные люди с еще большим трудом принимают эту информацию. Они могут сказать, что согласны, но потом будут работать спустя рукава. Как сказал Сэмюэль Батлер: «Тот, кто уступает против воли, по-прежнему остается при своем мнении».

Время, потраченное на создание общего фонда отдельных мнений, с лихвой компенсируется быстрыми и согласованными действиями участников.

Например, если бы Кевин и другие руководители не хотели реализовывать план по перемещению офисов, за этим могли последовать разрушительные для компании последствия. Некоторые сотрудники согласились бы переехать, другие бы отчаянно этому сопротивлялись. Одни неистово спорили бы в коридорах, а другие молча саботировали бы реализацию этого плана. Скорее всего, команде руководителей пришлось бы собираться вновь, опять обсуждать этот вопрос и снова принимать решение (ведь оно нравится только одному, а результаты затрагивают всех).

Не поймите нас превратно. Мы не утверждаем, что всякое решение нуждается в консенсусе или что босс не должен в этом участвовать и даже лишается права решающего голоса. Мы просто считаем, что, независимо от метода принятия решения, чем полнее общий фонд мнений, тем лучше будет конечный результат, – и неважно, за кем останется последнее слово.

Всякий раз, когда мы оказываемся втянутыми в дебаты или изо всех сил пытаемся их избежать, это происходит потому, что мы не знаем, как поделиться своим мнением. Вместо нормального диалога мы играем в глупые игры, влекущие за собой печальные последствия.

Например, иногда мы предпочитаем замалчивать проблемы. На работе мы не хотим противоречить людям, наделенным властью. Дома мы молча копим в себе обиды на других членов семьи, надеясь, что они это заметят и в ответ на наше отчуждение будут к нам лучше относиться (где же здесь логика?).

Иногда, чтобы высказать свою точку зрения, мы прибегаем к намекам, сарказму, недомолвкам и презрительным взглядам. Мы строим из себя мучеников, а затем делаем вид, что искренне пытались помочь. Боясь выступить против конкретного человека, мы обвиняем в проблеме весь коллектив в надежде, что кара постигнет в том числе и нужную цель. Приемы могут быть самыми разными, но в целом речь идет об одном и том же. Мы держим свое мнение при себе, не желая вносить его в общий фонд, – сознательно предпочитаем молчание.

В других случаях, не зная, как поддерживать диалог, мы полагаемся на силовые методы – от тайных манипуляций до словесных нападок. Ведем себя так, будто знаем все на свете, и надеемся, что окружающие поверят нам на слово, примут наши аргументы как нечто само собой разумеющееся. Для этого приходится навязывать свою точку зрения всеми возможными способами. Мы используем приемы вышестоящих, давим на своего собеседника. Цель, конечно же, остается прежней – убедить других в своей правоте. Теперь поговорим о том, как происходит взаимодействие отдельных элементов. Когда ставки высоки, мнения различны, а эмоции накалены, мы часто ведем себя самым неподобающим образом. Для того чтобы реализовать весь свой потенциал, нам необходимо научиться объяснять, чем именно ценен наш собственный фонд идей – особенно в том, что касается рискованных и противоречивых точек зрения. Кроме того, следует вызывать на подобную откровенность своих собеседников. Нам нужно развить навыки, благодаря которым мы почувствуем себя достаточно уверенно для того, чтобы обсуждать любые, самые острые вопросы, формируя при этом общий фонд мнений. И если нам это удастся, наша жизнь изменится к лучшему.

Искусству диалога можно научиться

Пришло время для действительно хороших новостей. Навыки, необходимые для успешного межличностного взаимодействия, можно очень просто выделить и сравнительно легко развить в себе. Во-первых, поймите, что возможность успешно вести важные дискуссии сама плывет вам в руки. Когда вы видите, как кто-то уверенно входит в бурные воды эмоциональной и спорной беседы и успешно преодолевает все препятствия, вас волей-неволей тянет в благоговении отступить в сторону. «Вот это да!» – обычно первое, что срывается с языка. То, что начиналось как обреченная на провал дискуссия, заканчивается безусловным успехом – принятием правильного решения. От этого может захватить дух!

Еще важнее, что навыки правильного диалога не только легко выявить, но им еще и не очень трудно научиться. Вот к чему мы перейдем дальше. На протяжении двадцати пяти лет исследований, не переставая восклицать: «Вот это да!» – мы выделили основные из них. Сначала мы постоянно наблюдали за Кевином и подобными ему. Когда атмосфера накалялась, подробно записывали ход разговора, чтобы затем сравнить свои наблюдения. Мы проверяли гипотезы и оттачивали модели до тех пор, пока не смогли уверенно выделить умения, наличием которых можно было бы объяснить успех таких блестящих собеседников, как Кевин. В конце концов мы объединили наши теории, модели и навыки в определенный набор инструментов, которым нетрудно научиться, чтобы использовать в случае рассмотрения серьезных вопросов.

Теперь мы готовы поделиться результатами своей работы. Оставайтесь с нами, и мы попытаемся выяснить, как превратить дискуссию из пугающего события во взаимодействие, обреченное на успех и положительные результаты. Это самые важные навыки, которым вам когда-либо приходилось учиться.

К чему мы будем стремиться

На что мы обратим внимание в последующих главах этой книги?

Во-первых, займемся изучением инструментария, применяемого для создания необходимых условий для ведения диалога. Особое внимание будет уделено нашему отношению к проблемным ситуациям и предварительной подготовке к ним. Положительные результаты достигаются, когда мы работаем над собой, вовремя отслеживаем проблему, контролируем ход своих мыслей, определяем свой особый стиль и справляемся с трудностями до того, как ситуация выходит из-под контроля. По мере чтения книги вы научитесь создавать для себя и других условия, при которых диалог окажется путем наименьшего сопротивления.

Затем мы рассмотрим инструментарий, имеющийся в наличии для ведения разговора, который поможет научиться выслушивать собеседника и далее действовать совместно. Именно это большинство людей имеют в виду, когда говорят о дискуссиях, при которых ставки высоки. Как мне тактично возразить? Как высказаться убедительно, но без оскорблений? А как выслушать других? Или, что еще важнее, как заставить людей говорить откровенно, если они нервничают? Как перейти от мысли к действию? Читая эту книгу, вы изучите основные инструменты разговора, выслушивания других и осуществления совместных действий.

И наконец, мы объединим весь теоретический материал и все навыки, представив читателю соответствующую модель, иллюстрированную самыми разнообразными примерами. Для того чтобы проверить, сможете ли вы действительно применить все это на практике, мы рассмотрим семнадцать ситуаций, которые покажутся непростыми большинству людей – даже тем, кто умеет успешно вести диалог. По мере дальнейшего чтения вы разовьете в себе способность находить нужные слова, когда на кон поставлено очень многое.

Пришло время поговорить об основах ведения диалога. Как наладить свободный обмен мнениями, столкнувшись с различиями во взглядах и чересчур горячими эмоциями? Принимая во внимание характер обычного человека, это может оказаться не так уж и просто. Более того, если учесть устоявшуюся привычку большинства людей вредить себе собственным поведением, возможно, для достижения положительного результата придется приложить немало усилий. Но, несмотря ни на что, человек может измениться. Скажем больше: тысячи людей, с которыми мы сотрудничали на протяжении десятилетий, добились значительных успехов. Единого и единственного рецепта не существует – невозможно просто выпить волшебное зелье и мгновенно измениться к лучшему. Нет, для этого необходимо внимательно и вдумчиво разобраться в себе и провести большую внутреннюю работу.

В этом и состоит первый принцип диалога – начинать с самого себя. Если вы не сможете измениться сами, то вряд ли вам удастся правильно построить диалог. Иначе, как только атмосфера накалится, вы вновь вернетесь к тем нормам общения, к которым привыкли с детства, – ожесточенным спорам, продолжительному молчанию, манипуляциям, уловкам и т. д.