После всех этих этапов отсева сотрудники Zappos отправляются в свои подразделения, где многих ждет дополнительное обучение конкретным техническим навыкам. Но почему эти новички, да и остальные «заппониане», не теряют любви к корпоративной культуре после окончания «медового месяца»? В оставшейся части главы мы рассмотрим несколько способов, с помощью которых корпоративная культура получает постоянную подпитку. Сосредоточимся на трех основных аспектах:

1. Обсуждение ценностей на регулярных совещаниях о прогрессе сотрудника.

2. Выделение средств на культурные мероприятия.

3. Поощрение открытого обмена мнениями о корпоративной культуре.

Бизнес-тренер Джон Джонс, специалист по подготовке руководителей, однажды сказал: «Что можно измерить, то можно сделать. Что можно измерить и оценить, делается хорошо. А что вознаграждается, то воспроизводится вновь»{5}. Перефразируя его слова, скажем, что культуру в Zappos делают, делают хорошо и воспроизводят вновь. «Воплощение ключевых ценностей» всегда было главной темой в беседах между сотрудниками и руководителями. Много лет Zappos использовала метод ежегодной оценки результатов. Оценка на 50 % зависела от соответствия 10 ключевым ценностям Zappos. В процессе выяснялось, какой вклад сотрудник внес в соблюдение каждого из основополагающих принципов. С самого начала работы «заппониане» знали, что следование ценностям может стать ключевым показателем успеха. В ходе подготовки к ежегодной аттестации сотрудникам предлагалось оценить себя с помощью специальной анкеты, приведенной ниже. Руководители тоже заполняли анкету. Затем, во время аттестации, обе стороны могли обсудить выставленные оценки, обращая особое внимание на сильные качества сотрудника и возможности его развития. Когда я работал консультантом по оптимизации компаний, я очень редко встречал, чтобы при оценке результатов уделяли так много внимания «вкладу в культуру» или «воплощению ценностей». Столь же редко мне попадались компании, где сотрудникам говорили, что степень их включенности в корпоративную культуру может стать ключевым фактором карьерного роста.

В последнее время Zappos отказалась от формальной ежегодной аттестации такого рода. Но, несмотря на это, руководители не устают подчеркивать, что усвоение корпоративных ценностей необходимо для успешной работы. Фактически теперь прогресс сотрудников обсуждают на собеседовании, которое называют «аттестацией по культуре». Как объясняет директор по персоналу Ребекка Ратнер, это способствует тому, чтобы руководители начали обсуждать с подчиненными вопросы профессионального развития и обучения: «У нас практика “раз в год сесть и поговорить о том, как вы справляетесь” стала своего рода “протезом” для руководителей. Им не надо было постоянно следить, воплощают ли сотрудники наши ценности на практике, как конкретно и как обстоит дело с другими показателями работы. Поэтому компания пошла на риск и отказалась от ежегодной оценки результатов. Мы, конечно, не знаем, идеально ли это решение, но надеемся на это. Руководители будут регулярно давать сотрудникам обратную связь по тем же параметрам, что оценивались на аттестации, только не в виде формального присвоения баллов раз в год». Ребекка также уточняет: Zappos постоянно ищет новые способы поставить процесс так, чтобы соответствие корпоративным ценностям обсуждалось постоянно. Этот переход от «баллов за год» к «регулярным беседам» показывает, что лидеры компании смотрят вперед.

Как и многое другое в бизнесе, методы оценки персонала необходимо постоянно пересматривать и улучшать. Для начала хорошо бы выяснить, насколько поведение сотрудников соответствует ключевым ценностям компании. Согласно данным исследования, проведенного деловым изданием Workforce Management{6}, в большинстве своем крупные компании не пошли по этому пути и не отказались от ежегодной оценки результатов. Но все же некоторые компании (подобные Zappos) постепенно уходят от учета показателей и сосредоточиваются на росте и развитии. Вы можете проводить формальную аттестацию сотрудников. Но если вы также будете обращать больше внимания на «вклад в корпоративную культуру» и «воплощение ценностей компании» и считать их обязанностями каждого, это пойдет компании на пользу. Выступая перед директорами по маркетингу из крупных корпораций, Тони Шей даже сказал, что будет чувствовать себя гораздо комфортнее, если «уволит человека за отсутствие вклада в инновационную культуру компании, а не за плохие результаты работы». По его мнению, Zappos потеряла 100 млн долларов из-за сотрудников, которые не поддерживали ее культуру. А оценивают ли каждого сотрудника вашей компании на соответствие корпоративным ценностям или вклад в создание рабочей обстановки?

С учетом того, сколько времени и денег Zappos тратит на отбор персонала, тренинги и изучение культуры компании, остается только удивляться, как ей удается получать прибыль или выделять ресурсы на постоянные мероприятия для сотрудников. В целом зарплаты в Zappos соответствуют среднеотраслевым, в то время как в родительской компании (Amazon) платят примерно на 25 % больше. Донаван Робертсон, посол культуры из Zappos Insights, говорит: «Мы вкладываем эти 25 % в мероприятия, поддерживающие нашу культуру. Кто-то скажет, что это экономия на зарплате, но ведь на деле мы создаем культуру, которая дарит людям счастье. Когда жизнь человека подходит к концу, он не спрашивает себя: “Сколько же я зарабатывал в год?” Нет, он думает: “Как сложилась моя жизнь, каждый ее день? Нравилась ли мне работа? Чего удалось достичь и чему научиться?” Это гораздо важнее зарплаты». Тони Шей предполагает, что культура не всегда требует крупных инвестиций: «Очевидно, мы тратим на медицинскую и стоматологическую страховку для персонала гораздо больше, чем многие компании. И хотя зарплаты наших рядовых сотрудников немного выше среднерыночных, у руководителей все наоборот: чем выше должность, тем вероятнее, что зарплата ниже, чем в других компаниях. Так мы воплощаем наши ключевые ценности “делать больше меньшими средствами” и “быть скромными”».

В сущности, Zappos создает инфраструктуру для каждой из ключевых ценностей с помощью специальных мероприятий и систематической поддержки. Компания предлагает сотрудникам социальный пакет: бесплатное питание, прохладительные напитки и закуски, а также программы медицинского страхования из числа самых полных. Редкое интервью с сотрудником Zappos о том, как компания «вызывает “вау!”-чувство своим обслуживанием», обходится без рассказов об этом. Вот довольно типичный комментарий, который дала Мэри Джонсон из Центра обработки заказов: «Удивительно, сколько всего мы получаем в компании: от лучшей медицинской страховки до ежедневного бесплатного питания. Осенью, весной и летом у нас проходят большие фестивали. Кажется, что дружеские посиделки просто не прекращаются. Зарплата средняя, но если добавить все, что мы получаем бесплатно, да еще и страховку, получается феноменальная сумма».

Одно дело – здоровье и развлечение сотрудников. Но почему Zappos считает, что бесплатное питание, на которое тратятся огромные суммы, так важно для корпоративной культуры? Вот что говорит об этом Крейг Адкинс, вице-президент по работе с заказами: «Изначально мы решили кормить сотрудников не потому, что хотели повысить им компенсацию или удержать в компании. Нет, прежде всего мы заботились об общении. Мы хотели, чтобы сотрудники сидели рядом, ели и беседовали. И эта идея себя оправдала. У руководителей появилась возможность узнать о семейной жизни подчиненных, лучше понять, что их интересует и мотивирует. Главное здесь не бесплатная еда, а возможность провести время вместе».

Ценности Zappos отражены не только в социальном пакете. В Неваде руководителей просят проводить 10–20 % свободного времени с подчиненными и столько же – со своими начальниками. Менеджеры располагают специальным бюджетом на такие мероприятия. Это может быть барбекю дома у руководителей, «посиделки» в Zappos или совместный поход в боулинг. Как будет видно из главы 11, неформальные связи между коллегами укрепляются во время импровизированных праздников, которые часто посвящены успехам в работе. Джейми Нотон, официальный спикер Zappos, отмечает: «Дело не в том, сколько денег мы можем потратить на наших сотрудников, а в том, что мы стараемся объединить их. Поскольку одна из наших ценностей – делать больше меньшими средствами, мы экономим бюджет, как только можем. Например, у нас был конкурс “Кто съест больше печенья”, который имел огромный успех и при этом обошелся в 20 долларов. Мы устраиваем карнавалы с самодельным реквизитом. Эти праздники часто не претендуют на изысканность, потому что главное – не результат, а сам факт, что ты потратил время на веселое занятие, объединяющее коллег. Наши люди наслаждаются духом игры и забавной непредсказуемостью, которые возникают, потому что веселье, приключения и перемены – это ценности, которым мы всегда уделяем много внимания». В главе 10 показано, как в компании поддерживают бодрую и веселую рабочую обстановку, которая, в свою очередь, укрепляет семью Zappos и способствует выполнению планов.

О непринужденной семейной обстановке и элементах культуры Zappos, вызывающих «вау!»-чувство, рассказывают повсюду в интернете и на сайте компании. О ней упоминают, обслуживая клиентов. Ее ощущают участники регулярных экскурсий по штаб-квартире. И хотя из-за разной специфики работы адаптация в Центре обработки заказов в Кентукки проходит не так, как в Неваде, игривая культура проявляется и здесь: как во время веселых ежедневных планерок, так и на организованных турах, которые все чаще проходят и в этом представительстве компании. Лидеры Zappos так горячо верят в силу позитивной культуры бизнеса, что пользуются любой возможностью поделиться этой верой с другими.

Остальные «заппониане» – такие же горячие фанаты своей культуры. Они регулярно рассказывают о ней в Twitter, блогах и даже на YouTube. Многие компании не одобряют разговоры о работе в социальных сетях, а лидеры Zappos, напротив, поощряют их, стремясь вывести культуру за пределы компании. Более того, сотрудников компании учат пользоваться Twitter, а правило корпоративных коммуникаций – «говорите правдиво и разумно» – поощряет высказываться мудро и открыто.

Кроме того, мнения сотрудников можно найти в ежегодной «Книге о корпоративной культуре» Zappos. Благодаря ей все «заппониане» получают возможность высказать свои мысли о компании. Книга не проходит цензуру, и ее может получить каждый, кому интересна культура Zappos. Так достигается полная прозрачность и воплощается ценность «строить открытые и честные отношения посредством обмена информацией». Я внимательно изучил все тексты во всех изданиях, и вот самый «критический» отзыв, который мне удалось найти:

Но и он завершается такими словами:

Обычно же мнение сотрудника выглядит так:

В приложении B вы найдете другие примеры высказываний сотрудников из «Книги о корпоративной культуре».

Обращаясь к сотрудникам с просьбой изложить их мысли о Zappos и издавая эти комментарии в виде книги, которую получает весь коллектив, лидеры помогают «заппонианам» пересмотреть развивающуюся культуру компании и выработать к ней личный подход. Аарон Магнесс, директор по маркетингу бренда и развития бизнеса, замечает: «Читая эту книгу, чувствуешь, насколько богата наша культура. Мы воспринимаем это издание как важнейший инструмент, который позволяет каждому в компании выразить его личные “правила Zappos”. Можно сказать, что руководители Zappos дают всем сотрудникам возможность “написать книгу” о компании».

Дженн Лим, CEO и «директор по счастью» Delivering Happiness (компании и общественного движения, которые «выросли» из книги «Доставляя счастье»), отвечает за «Книгу о корпоративной культуре» Zappos с самого первого выпуска. По ее словам, ее издание дает массу самых разных преимуществ. «Она свидетельствует, насколько серьезно Zappos относится к своей прозрачности, – говорит Лим. – Мы печатаем все, и плохое и хорошее, поэтому “Книга о корпоративной культуре” – моментальный снимок ценностей Zappos в их текущем виде. Она позволяет сравнить, как наши сильные и слабые стороны проявились в том или ином году. Со временем мы стали включать в книгу мнения деловых партнеров, поставщиков и клиентов, поскольку верим, что каждый, кто вступает в контакт с Zappos, получает свою долю счастья».

Тони Шей убежден: «Бренд как индикатор культуры всегда запаздывает». Поскольку любой человек из любой страны может получить “Книгу о корпоративной культуре”, она стала своего рода “бренд-буком”, благодаря которому узнать ценности компании и вступить с ней в личный контакт могут даже те, кто живет за пределами зоны доставки. Компания регулярно получает отклики от поклонников со всего мира, даже из Японии или Бразилии.

Идея издать книгу, из которой видно, насколько компания привержена своей культуре, сама по себе стала привлекательной концепцией. Многие компании, от M Resort в Лас-Вегасе (дочерней компании MGM Mirage[16]) и до Amazon, начали спрашивать, как им создать что-то подобное. И теперь Delivering Happiness помогает другим компаниям составить собственные книги о корпоративной культуре, отражающие их уникальные ценности, культуру и черты персонала.

Лим добавляет: «Из таких книг, как “От хорошего к великому” Джима Коллинза[17], мы знаем, что важнейший компонент корпоративной культуры – не только наличие ценностей, но и следование им. “Книга о корпоративной культуре” началась с идеи, о которой вспоминали от случая к случаю, но со временем превратилась в инструмент, помогающий Zappos четко понимать, действительно ли мы подтверждаем слова делом». (Больше информации о Delivering Happiness – компании и движении – можно найти в главе 9.)

Итак, вместе с Zappos мы прошли полный цикл: отбор, адаптацию и участие в развитии корпоративной культуры. Круг замыкается, когда люди, желающие устроиться в Zappos, просят прислать им Книгу. В сущности, это побочный продукт культуры, который заодно помогает кандидатам понять, «подходят ли они» для этой компании. Так произошло с человеком, который написал в Twitter, что не смог бы выжить в обстановке полной открытости, но высоко ценит тот факт, что это работа мечты для экстравертов.

1

Приведенные в книге QR-коды содержат ссылки на сайты на английском языке. Здесь и далее звездочками отмечены примечания редактора.

2

Шей Т. Доставляя счастье. От нуля до миллиарда: история создания выдающейся компании из первых рук. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.

3

Chief Executive Officer (англ.) – высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России иерархии аналог генерального директора.

4

Grey Goose – водка, производимая компанией Bacardi (Франция).

5

Jackson Р. Maps of Meaning: An Introduction to Cultural Geography. Routledge, 1989.

6

Всемирно известный открытый рынок в Сиэтле, где торгуют рыбой (создан в 1930 году).

7

Компания, занимающаяся исследованиями мирового рынка. Основана в 1968 году Джеймсом Дэвидом Пауэром-третьим.

8

Американский интернет-магазин одежды.

9

Суперкубок – финальная игра за звание чемпиона Национальной футбольной лиги (американский футбол).

10

Сеть магазинов в США, торгующих промышленными товарами высшей категории. Основана в 1901 году Джоном Нордстремом и Карлом Уоллином.

11

Агентство, изучающее поведение потребителей и ставящее своей целью улучшение обслуживания во всех сферах. Основано в 1971 году.

12

American Customer Satisfaction Index – результаты изучения потребительского мнения публикуются каждый месяц, национальный Индекс обновляется четырежды в год и отражает позиции более чем 225 компаний из 47 отраслей, двух местных правительственных программ и более 100 программ и сайтов федеральных правительственных агентств.

13

Компания, специализирующаяся на технологиях для онлайн-конференций. Основана в 1999 году.

14

Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации. М.: Олимп-Бизнес, 2009.

15

Подразделение Zappos, отвечающее за обучение и развитие персонала.

16

Сеть казино в США, основана в 2000 году.

17

Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.

1

Jackson P. Maps of Meaning: An Introduction to Cultural Geography. – Routledge, 1989.

2

Mersdorf S. Whose Responsibility Is Customer Service? 2010 // http://survey.cvent.com/blog/cvent-web-surveys-blog/whose-responsibility-is-customer-service.

3

Bradt G. B., Vonnegut M. Onboarding: How to Get Your New Employees Up to Speed in Half the Time. N. Y.: John Wiley & Sons, 2009.

4

По материалам: Winning. N. Y.: HarperCollins, 2005; www.welchway.com/Principles/Differentiation.aspx.

5

Jones J. E., Bearley W. E. 360 Feedback: Strategies, Tactics, and Techniques for Developing Leaders. HRD Press, 1996.

6

Информация о результатах отказа от ежегодной оценки персонала взята из исследования делового издания Workforce Management; www.workforce.com.