© Барышникова Е.И., 2013

© Оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2013

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс».

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес ()

Отзывы о книге

Отличная книга на все более актуальную тему от автора с бесценным практическим опытом. Мир действительно справедливее, чем мы все порой думаем. И прочитав эту книгу, лучше понимаешь, ПОЧЕМУ это так, и, главное, КАК этой справедливости достичь.

Книга раскрывает человеческую составляющую бизнеса, так называемую ДНК организации, и предлагает совершить путешест-вие по мастерской человеческих судеб, открыть ее тайны и создать формулу успеха компании, подбирая «генетически» верных сотрудников.

Очень просто рассказано о сложном комплексном процессе оценки персонала. Рассмотрены наиболее часто возникающие в оценке вопросы и ситуации. На мой взгляд, основная идея книги в том, что качественная оценка – это технология высокого уровня, требующая понимания, зачем, собственно, нужно начать проект по ассессменту. Я нашла здесь ответы на вопросы, которые когда-то остались недосказанными, невыясненными.

Это и профессиональный самоучитель для HR-практиков, и полезная книга для управляющих компаниями и профессионалов в мире бизнеса. Ведь все мы постоянно в той или иной мере сталкиваемся с оценкой эффективности работы сотрудников и наших решений, принятых по ним.

Создание эффективной бизнес-команды сродни удачному замужеству. Кажется, что все легко, а между тем – сложно. Ассессмент – достаточно свежее явление в практике оценки персонала. Но теперь у нас есть полностью посвященная ему книга, которая учит, как принимать правильные решения, минимизировать ошибки и избежать проблем.

Профессиональное, детальное и, что особенно хочется отметить, очень практичное представление метода оценки, который зарекомендовал себя в компаниях, прочно обеспечивших себе место в рейтингах лучших работодателей мира.

Книга, вне всякого сомнения, вызовет интерес как у начинающих специалистов по работе с персоналом, так и у их более опытных коллег. Первые, вероятно, оценят подробнейшие рекомендации по подготовке и проведению центров оценки, вторые найдут полезным исчерпывающий перечень методик и моделей и поспешат применить новые идеи на практике или провести работу над ошибками.

В условиях молодой рыночной экономики, когда темпы роста стоимости труда, к сожалению, все еще опережают рост его производительности, технологии центров оценки несут в себе огромный потенциал для повышения эффективности бизнеса.

С огромным удовольствием прочитала книгу. Я уже более 15 лет работаю в сфере управления персоналом, где оценка компетенций и потенциала сотрудников для построения кадрового резерва является одной из ключевых задач. С полной ответственностью могу сказать, что книга будет полезна как для начинающих специалистов, так и для опытных линейных или HR-менеджеров. Елена в доступной форме описывает технологию ассессмента, включая последние разработки, и иллюстрирует их примерами и рекомендациями из своей практики работы с многими компаниями, как международными, так и локальными. Если вы задумываетесь над тем, как улучшить качество оценки персонала и повысить эффективность бизнеса, значит, эта книга для вас – читайте и дерзайте!

Книга станет хорошим подспорьем для руководителей кадровых служб и их клиентов из бизнес-подразделений, стремящихся получить максимальную отдачу от использования такого мощного инструмента оценки и развития персонала, каким является ассессмент-центр. Елене удалось добиться баланса между широким освещением темы и легким изложением. А примеры и рекомендации из опыта автора придают книге значительную прикладную ценность.

Читая зарубежные книги по оценке персонала, и особенно по ассессменту, я всегда задумывалась, как хорошо продумана эта система, насколько проста в применении. Но какое мастерство, оказывается, нужно, чтобы получить достоверный результат!

Очень рада, что этот труд появился на пространстве СНГ, потому что автор действительно все это пропустила через себя и может дать рекомендации, доказавшие свою реальную эффективность.

Предисловие

Вот уже много лет тема объективной оценки персонала для принятия управленческих решений остается чрезвычайно актуальной. Несмотря на то что для многих компаний на российском рынке ассессмент из новинки в области HR-технологий перешел в категорию устоявшейся практики, он по-прежнему интересен, его применение вызывает многочисленные дискуссии среди профессионалов и руководителей организаций, он пополняется новыми бизнес-кейсами, и многие сотрудники отделов по работе с персоналом мечтают стать профессионалами в этой области.

Книга Елены Барышниковой не могла не появиться. Потребность в ней витала в воздухе, так как локальные HR-практики уже накоплены в достаточной мере и требуют обобщения.

Как правильно отмечает Елена, в области управления персоналом простая экстраполяция опыта других стран на локальные компании не всегда приносит результаты. Более того – иногда и опыта этого нет, приходится разрабатывать свои решения, которые во многом не хуже. Ведь если иностранные компании в России – филиалы глобальных и применяют отработанные технологии, то отечественные компании во многих случаях сами являются штаб-квартирами для своих подразделений в России и других странах и, следовательно, могут смело предлагать собственные решения и совершенствовать имеющиеся технологии в соответствии со своими потребностями.

При принятии организационных и индивидуальных решений в области управления персоналом всегда возникает вопрос баланса между интересами компании и интересами талантливых сотрудников. К сожалению, иногда за деревьями можно не увидеть леса: увлекаясь процессом оценки и развития талантов, руководители забывают о «соли земли» – о тех, кто дает стабильный результат, но при этом звезд с неба не хватает. Таким сотрудникам ассессмент может принести большую пользу – позволит понять, в чем их сильные стороны, убедит в том, что они значимы для компании, даже если не очень амбициозны в своих карьерных ожиданиях.

И наконец, широкое применение данного метода является залогом гуманизации управленческих процессов, открытости в принятии решений, готовности руководства к диалогу с сотрудником, признания ценности сотрудника как личности, а не только как штатной единицы.

Ценность книги «Оценка персонала методом ассессмент-центра» – в том, что автор смогла, с одной стороны, обобщить опыт применения на российском рынке одной из таких технологий, а с другой – подробно и профессионально описать эту технологию, создав четкое руководство: как определить цель ассессмента, получить валидный результат, работать с этим результатом, избежать типичных ошибок при принятии решений.

Если вы хотите погрузиться в увлекательный мир ассессмента и в вашей организации есть для этого необходимые ресурсы – смело следуйте технологии, изложенной автором, и вас ждет успех. Строгая логика в описании метода и конкретные примеры применения разных стадий процесса придадут вам уверенности в своих силах. Руководителям организаций книга Елены Барышниковой очень полезна, ибо успех лидера во многом зависит от состава его команды, смелости в принятии управленческих решений и умения вовремя заметить падение мотивации того или иного сотрудника или невозможность его дальнейшего развития.

Одновременно книга заставляет задуматься: какие изменения ждут нас в сфере оценки и развития персонала? Бизнес в период кризиса, начавшегося в 2008 году, стремительно меняется, столь же стремительно меняются ценности – на рынок труда вышло новое поколение. Насколько HR-технологии, основанные на теориях с более чем 50-летней историей, соответствуют новым вызовам экономики? Есть ли смысл пересмотреть ключевой набор компетенций сотрудников, который делает всю организацию успешной в условиях затянувшегося кризиса? Как оценить потенциал сотрудника в области генерирования идей и предложения инновационный решений?

Что нужно, чтобы не пропустить талантливого человека с нестандартным мышлением? Может ли в этом помочь ассессмент в его существующем виде? Достаточно ли у руководителя и консультанта навыков, чтобы оценить способность сотрудника работать в международных кросс-функциональных командах, с удаленным доступом, на проектной работе, без инструкций и регламента?

От всей души желаю, чтобы автор поделился с нами мыслями об этих проблемах в своей следующей книге, которая, не сомневаюсь, будет столь же замечательна и увлекательна, как и эта.

Спасибо, Елена!

От автора

О чем эта книга? Как бы высокопарно это ни прозвучало, прежде всего – о справедливом устройстве социального мира.

По мере постижения профессии мои представления о справедливости, об успешности и хроническом невезении существенно менялись. Я окончила школу в 1989 году, в разгар перестройки. Одна экономическая формация была разрушена вместе с политическим строем, другая – еще не построена. Мир представлялся мне потрясающе огромным, полным безграничных возможностей. Казалось, все по плечу и успех где-то рядом, надо только совершить нечто выдающееся, способное потрясти всех. К 1995-му, году окончания университета, я успела понять: чтобы совершить нечто выдающееся, нужно совпадение многих обстоятельств и вдобавок большое везение. Можно было всего достичь – стоило только составить план и начать действовать, но можно было и все потерять – для этого не нужны особые усилия. Массу людей выбросили на задворки жизни без какой-либо инструкции, что им делать. Все смешалось, все изменилось. Кто был никем, стал всем, и наоборот – то, чего ты достиг в прежней жизни, потеряло значение. Мир по-прежнему казался огромным, но теперь еще жестоким и агрессивным. Либо ты акула – тогда докажи это, либо планктон – и будешь проглочен или останешься в живых, но станешь влачить жалкое существование. Создавалось впечатление, что умные и порядочные люди существуют лишь для того, чтобы страдать и чувствовать унижение.

В 1995-м я получила работу рекламного агента. Это было единственное место, куда меня, выпускницу, не имевшую опыта, но готовую покорить Вселенную, согласились взять. Собственно, взяли меня потому, что я была знакома с зятем владельца – он и предложил мне попробовать свои силы. Впрочем, это была работа без оклада, так что он ничем не рисковал. Нужно было обзванивать коммерческие организации и предлагать им свои услуги. Довольно сложное испытание для неуверенной в себе девочки. На тот момент в Москве было около 15 тысяч рекламных агентств, так что мои коллеги своими звонками очень мешали людям работать и на нас реагировали довольно резко. Потрясающий опыт.

Со временем моя жизнь наладилась – я начала работать тренером-консультантом и внешнее окружение стало более дружелюбным, но ощущение несправедливости не исчезло: я была уверена, что все решает случай и большинству моих сограждан хронически не везет.

Мне приходилось выполнять работу для разных компаний, которые представляли меня, двадцатисемилетнюю, своим ведущим консультантом. Было много проектов, и каждый раз приходилось что-то изобретать с нуля. Я соглашалась на любые предложения, уверенно произнося: «Когда мы можем приступить?» Только один раз пришлось ответить отказом – меня попросили провести тренинг о мерчандайзинге. Загадочное слово «мерчандайзинг» звучало слишком диковинно и не вызывало ни одной ассоциации. Я сказала: «Подумаем» и отправилась в Ленинскую библиотеку, однако понять, что же это за загадочный термин, мне так и не удалось.

Не скрою, иногда я чувствовала, что занимаюсь «надувательством», выдавая себя за специалиста в областях, в которых у меня слишком мало опыта. Однако самооценка стала расти. Везло, конечно, но ведь получалось, работа приносила результаты. Появился опыт, и тем не менее не покидало ощущение, что все это блеф. Зато какое преодоление себя! Каждый день – выход из зоны комфорта. Работа фрилансера! Никакая другая деятельность не дает столь молниеносной обратной связи о твоей эффективности. Отработал хорошо – завтра ты тоже загружен. Плохо – вперед, в поля, искать новых клиентов. Очень тонизирует.

Двенадцать лет назад, когда меня пригласили в компанию SHL (Saville and Holsword Limited), я уже была довольно успешным консультантом. Новая работа предполагала снижение уровня доходов в разы, но сомнений в том, что надо кардинально поменять профессиональную жизнь, у меня не было. Во-первых, подкупало то, что SHL, в отличие от нас, фрилансеров, жестко специализировалась только в одной области – оценке компетенции и принципиально отказывалась от любой другой работы. Во-вторых, наличие готовых инструментов и проверенных технологий приводило меня в полный восторг – я-то привыкла создавать все с нуля и проверять непосредственно на клиенте. Первые два года в SHL – время бесконечного счастья, и прежде всего от того, что ты часть огромной команды, владеющей отличными инструментами, от того что работаешь с лучшими компаниями и учишься у этих великих компаний – создателей и потребителей самых передовых практик в области оценки персонала. Счастье каждый день работать с потрясающими людьми – клиентами, кандидатами, которых ты оцениваешь. Но уверенность, что в мире многое зависит от везения, не проходила. Человеческая психика устроена диковинным образом: ты видишь девяносто восемь примеров справедливого распределения и два несправедливого, но почему-то именно эти два бросаются в глаза, и ты говоришь: «Как же несправедливо устроен мир». Скажем, прекрасный специалист – блестящие навыки, мотивация в порядке, хороший английский, ученая степень, а карьера не двигается. Спрашиваю: «Вы, наверное, не хотите делать карьеру?» Слышу ответ: «Очень хочу, сама несколько раз предлагала свою кандидатуру на открытые вакансии. Директор (замечу, экспат[1]) сказал, что, если еще раз предложу свою кандидатуру, уволит». У меня такие истории вызывали досаду.

С годами круг профессиональных контактов расширяется, тебе начинают доверять, появляются возможности, рычаги влияния. Встречаешь нужного человека в нужное время, говоришь ему нужные слова – и справедливость восстановлена. Помню первый случай, когда удалось добиться, чтобы высококлассный специалист получил заслуженное повышение, в котором ему долго отказывали. Я подумала: «Хорошо, сейчас повезло, справедливость восстановлена, но ведь это дело случая. А если бы такой случай мне не представился? А если бы меня здесь вообще не было?»

Только со временем пришло понимание, что мир устроен довольно справедливо. Это на коротком промежутке времени может показаться, что воля случая и твоя личная роль в истории велики. Если же долго работаешь с клиентом, оценивая для него сотрудников, появляется возможность наблюдать за карьерой менеджеров на большом временном срезе, и многое открывается. Либо ты видишь, что есть объективные причины, почему этот человек находится там, где он находится, либо понимаешь, что рано или поздно справедливость восторжествует, нужно только немного терпения. Правильные люди (то есть с нужными компетенциями) с правильными намерениями (то есть готовые трудиться для того, чтобы принести пользу компании) всегда добиваются успеха в правильных компаниях (то есть ставящих цель принести пользу обществу). Ситуация сложится нужным образом, появятся менеджеры, которые заметят, помогут, продвинут, либо появится компания для приложения компетенций. Да, на это может потребоваться несколько лет, но успех обязательно придет! Что же касается работодателя, то и он, несомненно, со временем разберется, кто из сотрудников нужный, ценный, эффективный.

Вы можете спросить: «Если мир так справедлив и со временем все встанет на свои места, зачем нужна оценка и к чему эта книга?» Затем, что работодатель хочет заранее понимать, насколько успешным окажется кандидат на ту или иную позицию, оправдаются ли вложения в него, или если необходимо выяснить, почему сотрудник, до этого успешный, исполнительный и ответственный, неэффективен в новой должности. Тогда и приходит на помощь технология ассессмент-центра. Она позволяет довольно точно предсказать будущую успешность кандидата, разобраться в причинах низких результатов, выяснить, где сильные стороны человека, а где проблемные зоны. Соответственно, становится ясно, какие решения он сможет принимать эффективно сам, а где лучше подстраховаться. Какие усилия придется предпринять, чтобы помочь ему развить компетенции до уровня, близкого к приемлемому. И наконец, кто из имеющихся кандидатов лучше остальных справится с поставленными задачами.

Конечно, это может вызвать у вас скепсис и недоверие. Да, нет в мире ничего более субъективного, чем ситуация, когда один человек оценивает другого. Но в то же время правильное использование и следование технологии позволяют получить довольно объективный результат. Наша книга расскажет о том, как этого достичь.

Следующий вопрос: для кого эта книга? В первую очередь для тех, кого волнует вопрос объективной оценки персонала, – для менеджеров, которые хотят научиться лучше понимать людей и оценивать их не субъективно («нравится – не нравится»), а по критериям (что в человеке хорошо для этой позиции, а что плохо), для специалистов в области управления человеческими ресурсами. И для студентов-психологов, которые нуждаются в реальных инструментах и технологиях, базирующихся на точных методах оценки.

Почему я написала эту книгу? Два года назад мне довелось выполнять занимательное упражнение: нужно было составить список ценных подарков, полученных за всю жизнь. Проанализировав и сгруппировав полученные результаты, я поняла, что больше половины ценных для меня подарков – встречи с интересными людьми, профессионалами своего дела, которые делились со мной опытом, и чудесные книги, написанные ими. Так появилась идея тоже поделиться опытом, которая и была реализована с помощью этой книги.

1. Как зарождалась технология ассессмента

В конце XIX века появилась экспериментальная психология: ученые начали ставить опыты и разрабатывать тесты для изучения различных психических функций человека. В 1878 году немецкий физиолог и психолог Вильгельм Вундт основал в Германии первую лабораторию экспериментальной психологии. В 1897 году англичанин Фрэнсис Гальтон опубликовал статью о разработанном им методе свободных словесных ассоциаций. В 1904 году Министерство образования Франции поручило Альфреду Бине разработать методику, позволяющую отделить ленивых, но поддающихся обучению детей от страдающих врожденными дефектами и не способных учиться в нормальной школе. Так был создан первый в мире стандартизированный тест для оценки мыслительных способностей детей. В 1912 году немецкий ученый Уильям Льюис Штерн вводит понятие коэффициента интеллекта (IQ – intelligence quotient). IQ определяется с помощью специальных тестов, которые оценивают мыслительные способности человека, а не уровень его знаний («эрудированность»).

Бурному развитию стандартизованных методов тестирования взрослых людей способствовала агрессивная политика мировых держав. Армии разных стран в канун Первой мировой войны искали инструменты объективной оценки интеллекта, подходящие для массового использования и обладающие большой «пропускной способностью». Необходимо было как можно быстрее отобрать рекрутов и распределить их по школам и училищам, а также отсеять негодных к армейской службе. В США в период подготовки к войне был создан комитет, в задачи которого входила оценка полуторамиллионной армии новобранцев. По заданию комитета психолог Артур Синтон Отис разработал специальные тесты – «Альфа» и «Бета». Первый был предназначен для людей, владеющих английским языком, второй – для неграмотных и иностранцев.

Возникает вопрос: почему армии вдруг понадобился такой отбор? Закономерность проста. Технический прогресс на рубеже веков шел стремительными темпами, при этом единица боевой техники ценилась невероятно высоко – как бы цинично это ни звучало, существенно выше человеческой жизни. Перед армией встала новая задача: научить новобранцев обращаться со сложным и, со-ответственно, дорогостоящим оружием. Это и определило развитие психологической науки в области оценки потенциала людей и психодиагностики.

Кроме того, офицерское звание стали присваивать не только по сословному признаку, но и за особые заслуги на младших армейских должностях, поэтому возникла необходимость оценивать способности и возможности будущих офицеров. Хотя высшие военные чины и раньше проходили определенную подготовку, никто не уделял внимания качествам, необходимым для руководства людьми в армии. Серьезные государственные инвестиции, с одной стороны, и стремительные боевые действия, с другой, создали условия для разработки и проверки на практике эффективности различных методов и инструментов оценки.

В 30-е годы ХХ века, незадолго до Второй мировой войны, у военных ведомств появился интерес к оценке не только умственных способностей, но и общего уровня культуры человека – предполагалось, что это важно для руководства людьми. К этому же времени относятся первые попытки оценить поведение кандидата (чаще всего методом интервью). Впервые описание таких процедур дается в литературе периода Второй мировой войны – таким образом отбирали офицеров в Германии, Великобритании и США.

К чему же это привело? Результаты – ошеломляющие. Уже в начале войны стало понятно, что процедура отбора, состоящая из тестов IQ и интервью, неэффективна. В действующей армии значительно участились случаи неповиновения, дезертирства, и молодых офицеров начали отзывать на переподготовку. Следствием массового использования инструментов оценки стало то, что командование было поручено самым умным, специально обученным младшим офицерам, которые тем не менее не справились с поставленной задачей. Страны, участвовавшие в боевых действиях, одновременно пришли к очевидному выводу: интеллект и уровень культуры – не единственные факторы, влияющие на успешность офицеров.

Вряд ли нам удастся когда-либо доподлинно узнать, кто первым взял на вооружение то, что сегодня принято называть центром оценки: структуры, которые использовали этот метод, славятся своей закрытостью. Вероятнее всего, идея витала в воздухе, и реализовать ее на практике пытались разные люди в разных странах. Первые документальные свидетельства о применении системной технологии оценки, прообраза ассессмент-центра, относятся к 1942 году, когда отборочная комиссия Военного министерства Великобритании (WOSB) приняла решение изменить процедуру аттестации. Была разработана новая система, включавшая в себя одновременно несколько инструментов – групповые упражнения, тесты интеллекта и структурированные интервью, которые последовательно проводились тремя специально обученными людьми: двумя офицерами разного ранга и психиатром.

Комиссия создала несколько вариантов процедуры оценки – длительностью от двух до четырех дней. На протяжении этого времени кандидаты работали в командах. Авторы метода ставили своей целью наблюдать не только за индивидуальными качествами испытуемых, но и за тем, как они взаимодействуют с другими членами группы. Команды подвергались специально рассчитанному давлению, для того чтобы сработали механизмы групповой сплоченности и конкуренции. При этом кандидатов не сравнивали между собой – наблюдатели оценивали каждого из них относительно стандартов, не учитывая, кто лучше справился с заданием. Как пишут Иен Баллантайн и Найджел Пова[2], подобную процедуру проводила также приемная комиссия британского адмиралтейства, основанная в 1942 году. Эти же авторы упоминают о том, что ранее аналогичный подход применяли в Германии для отбора офицеров Третьего рейха.

Что отличает этот метод от предыдущих? Во-первых, использование одновременно разных инструментов оценки; во-вторых, наличие комиссии, состоявшей из нескольких человек; в-третьих, совместное обсуждение собранной информации для принятия решения.

Следующий шаг в развитии технологии – процедура отбора контрразведчиков, разработанная в 1943 году Управлением стратегических служб США (OSS), которое впоследствии было преобразовано в ЦРУ. В октябре 1943 года Управление заявило о необходимости подготовить программу психологического и психиатрического ассессмента, аналогичную системе британской WOSB. Заместитель главы OSS, ответственный за подбор персонала, психолог Калифорнийского университета Роберт Тирон набрал в свою команду бывших университетских коллег: Джеймса Гамильтона, Джона Гарднера и Джозефа Дженджерелли. В декабре 1943-го к ним присоединились Генри Мюррей и профессор Университета Дьюка Дональд Адамс. За 15 дней команда разработала технологию оценки, которая, как считается, стала первым опытом использования ассессмент-центра в США.

Формат этой процедуры во многом определил Генри Мюррей. Первоначальная программа была рассчитана на три с половиной дня (чаще всего она применялась для отбора разведчиков-нелегалов, которым предстояло действовать за рубежом). Позже появилась однодневная программа – ее проходили в основном сотрудники спецслужб, готовящиеся к работе на территории США. С января 1944-го по сентябрь 1945-го на двух из трех баз, построенных OSS специально для проведения ассессмента, был оценен 5391 человек. Несмотря на то что разработчики почти ничего не знали о будущей деятельности испытуемых, они привели процедуру оценки в максимальное соответствие с задачами, которые могли встать перед разведчиками. В одном из упражнений, например, нужно было допросить сбежавшего из плена стрелка со сбитого на оккупированной территории самолета (роль стрелка в строгом соответствии со сценарием играл психолог). Второй психолог оценивал кандидата по таким параметрам, как умение устанавливать контакт, задавать нужные вопросы, слышать и «раскручивать» намеки. В ходе другого упражнения испытуемому предлагали в течение четырех минут осмотреть спальню с личными вещами (где находились предметы одежды, письменные материалы, квитанции, газетные вырезки и т. д.), а затем рассказать об их владельце. Это был тест на наблюдательность и способность делать правильные выводы. Задания оценивались по шестибалльной шкале. В конце процедуры все данные интегрировались, и наблюдатели должны были прийти к общему мнению по каждому из параметров и дать согласованную оценку потенциалу испытуемого.

В 1948 году авторы этой программы опубликовали подробный отчет о проведенной работе, изложив выводы и результаты исследования валидности процедуры. (Более подробно о технологии оценки OSS можно прочитать в статье американского психолога, доктора психологии Дональда Маккиннона «Ассессмент-центры в США: как все начиналось»[3].)

Насколько нам известно, в Европе гражданские лица впервые применили центр оценки в 1945 году – именно тогда в Великобритании появилась технология массового отбора чиновников и сотрудников дипломатических служб. При разработке упражнений для этой процедуры большое внимание уделялось моделированию работы будущих госслужащих. Кандидаты должны были принять участие в заседании комитета, написать краткую речь или заключение по рассмотренному делу. Оценки выставлялись по пятибалльной шкале.

Следующей вехой в использовании центров оценки стало исследование, проведенное компанией AT&T. Этой старейшей из до сих пор существующих телекоммуникационных компаний мы обязаны, с одной стороны, первыми серьезными данными о прогностической валидности центров оценки, а с другой – необычным названием технологии. Но обо всем по порядку.

Чтобы разобраться, почему и как AT&T провела столь грандиозное исследование, нужно представить себе Америку конца 1940-х – начала 1950-х годов: бурное развитие бизнеса, большие капиталы, заработанные во время Второй мировой войны, народное хозяйство, не пострадавшее от военных действий. При этом – стремительное увеличение спроса на телефонные и телеграфные услуги, которое можно сравнить разве что с бурным развитием рынка мобильной связи в 1990-е годы. Компания AT&T развивалась феноменальными темпами, ежегодно открывая сотни отделений по всей стране, набирая десятки тысяч сотрудников. Она отчаянно нуждалась в компетентных амбициозных руководителях, которые могли бы управлять новым персоналом, а также воспроизводить и отлаживать во вновь открытых офисах существующие бизнес-процессы. В 1956 году Роберт Гринлиф, отвечающий в AT&T за исследовательские проекты в области менеджмента, для изучения управленческих навыков сотрудников пригласил Дугласа Брея – доктора психологии Йельского университета.