В истории New Coke скрывается ответ на вопрос, как, хотя бы отчасти, понять бессознательное потребителей. Откуда мы знаем, что исследование не сработало и принятое на его основе решение оказалось неверным? Из факта, что продукт выпущен и мы знаем его дальнейшую участь. Реальность, в отличие от отвлеченной умственной оценки, показала, что New Coke не может заменить Coca-Cola. Покупатели требовали вернуть им привычную колу. И несмотря на заявления об улучшенном вкусе, доля рынка New Coke упала до каких-то 3 %.

Безусловно, существовало много других факторов, повлиявших на реакцию покупателей и обусловивших неудачу New Coke: стало модным критиковать перемены, массмедиа распространяли негативные отзывы, маркетинговую кампанию сочли «непонятной и неуклюжей». Однако все эти препятствия (не говоря уж о бесконечных остальных) могут вставать между любым абстрактным исследованием и реальным моментом покупки.

Конечно, живые тесты – испытания продукта в реальных условиях – не могут проводиться в национальных масштабах. Существуют разные уровни тестирования, начиная от замены определенных продуктов на полках одного магазина и до более сложных мероприятий. Да, спектр маркетинговых инструментов в этом случае ограничится масштабами испытания (не имеет смысла разрабатывать телевизионную кампанию для поддержки тестовых продаж в одном-единственном магазине), а производство малых объемов продукции может стоить непропорционально дорого.

Чтобы проверить идею, надо запустить ее в реальные условия и понаблюдать, что произойдет (с достаточно безопасного расстояния). Как бы заманчиво ни было считать, что некую абстрактную концепцию можно представить большой или маленькой группе потенциальных клиентов и получить их безошибочную оценку, такое невозможно.

Поэтому сложность состоит в том, чтобы разработать подходящие тесты для проверки новых идей и альтернативных вариантов. Владельцам онлайн-магазинов особенно удобно оценивать, что происходит, когда они меняют на своих сайтах элементы дизайна или ассортимент товаров. Они могут даже пользоваться сплит-тестами, которые случайным образом перенаправляют их посетителей на различные версии сайта. Если опросить покупателей, они никогда не скажут, что хотят ограничить свой выбор, а если вы уберете некоторые товары, они вряд ли радостно заявят, что оставшихся вполне достаточно. И все же именно к такому выводу пришел один мой клиент, владелец магазина. Когда он убрал из торгового зала все лишнее, люди стали проводить там больше времени, лучше ориентироваться в товарах и более высоко оценивать каждый из них.

Еще одно преимущество живых тестов: на удивление часто что-то срабатывает совсем не по той причине, которую изначально предполагали. В этом случае идея, которая категорически не понравилась покупателям в ходе опроса, может сработать благодаря побочным эффектам, которые они сначала не заметили. Психолог, исследователь торговой среды Пако Андерхилл вспоминает, как однажды его попросили провести анализ выкладки товаров в супермаркете для одного производителя газированных напитков. Когда он приехал в магазин, товары были свалены в кучу на полу, а не расставлены, как полагается. Он попросил оставить все как есть, и после наблюдения за покупателями в течение дня обнаружил, что многие из них обращали внимание на валяющиеся товары – те, которые обычно стояли на фирменной стойке компании.

В моей практике был случай, когда клиент не мог изменить поведение покупателей в своем магазине, но мои советы натолкнули его на мысль о причине успеха конкурента: в том магазине был крайне удачный интерьер – правда, созданный специфическим из-за нехватки места. Он оказался прав, и тот магазин стал образцом для последующей перепланировки.

Малый бизнес сталкивается с такими «парадоксами» постоянно. Писатель и бизнес-консультант Дейв Лахани вспоминает об уроке, который он получил будучи в 1990-е годы владельцем магазина компьютерных комплектующих. Обычно он раскладывал детали по полкам так, чтобы покупатели могли легко найти то, за чем пришли. Но однажды опоздал к открытию и не успел рассортировать новый товар. Он увидел, что люди «будто с ума сошли», роясь в изобилии коробок в поисках того, что им нужно. Поскольку на товарах не было ценников, он предложил покупателям самим называть цену, и обнаружил, что она почти всегда оказывалась минимум на 25 % выше обычной магазинной цены.

Когда-то я работал в отделе маркетинга одной сети ресторанов и отвечал за ассортимент напитков. Взглянув на показатели продаж и цифры себестоимости, я заметил что-то странное: пиво, закупочная цена которого была на 15 % больше других, давало самую меньшую прибыль. Я предложил заменить то пиво другим, которое мы могли покупать на более выгодных условиях: его производитель изо всех сил старался привлечь нас к партнерству и потому уступал в цене. Директора, однако, сильно обеспокоились. Пиво, которое я предлагал заменить, было самым популярным в стране, и они попросили меня сначала выяснить, как отнесутся к переменам клиенты. Несмотря на то что я также отвечал и за маркетинговые исследования, я настаивал, что нет никакого смысла их спрашивать. Ну какой вопрос мы могли задать?

«Хотите ли вы, чтобы мы убрали из ассортимента ваше любимое пиво?»

Очевидно, что они ответили бы: «Нет».

«Что вы сделаете, если мы все-таки уберем его?»

«Пойдем в другое место!»

Опрос с легкостью заставил бы менеджмент отказаться от моего потенциально прибыльного решения. И не было никаких оснований считать, что кто-то приходит в наши рестораны исходя из того, какое пиво у нас представлено. Я убедил компанию испытать это сначала в одном регионе. Когда мы изменили ассортимент, объем продаж остался на том же уровне, но доходы значительно возросли за счет прибыли от замены дорогого пива более дешевым. Вскоре изменения без всяких проблем ввели во всех ресторанах сети.

Главная сложность живых тестов в том, чтобы не дать покупателям почувствовать, что именно испытывается, тем самым спровоцировав искусственную реакцию (она неизбежно возникает, когда людей от бессознательного восприятия неявно подталкивают к сознательной оценке предмета исследования). Даже когда нет возможности не вовлекать персонал, отношение которого к тестированию может передаваться клиентам, все равно этот подход намного предпочтительнее, чем опрос мнений. А если установить специальный параметр для контроля текущей ситуации, то вовлечение сотрудников (которое проявляется уже в том, что они знают о проводимом исследовании) можно затем учитывать как погрешность.

Очень важно тщательно анализировать результаты живых тестов. Рациональная идея – мол, если покупателей познакомить с товаром, который им нужен, и назначить привлекательную цену, то они станут покупать его, – чаще всего терпит крах. Если у вас продукт, с которым покупатель станет после покупки «общаться» не прилюдно, – например, банка консервированной фасоли, – достаточно провести тест в одном магазине. Множество людей ежедневно покупают продукты в одном супермаркете и приберегают свой неосознанный «интерес» к консервированной фасоли до самого момента покупки. Если, наоборот, ваш продукт чаще потребляется в присутствии окружающих – как напиток, например, – тогда надо посетить несколько баров за определенный промежуток времени и посмотреть, как его пьют, чтобы понять, тестировать его или нет. Также, если продукт покупают при первой с ним встрече, он имеет больше шансов на успех в долгосрочной перспективе, когда клиенты с легкостью повторяют покупку. Если же, оказавшись в другом торговом центре, они примутся за старое и снова автоматически купят другой продукт, то мало надежды, что они захотят продолжать знакомство и привыкать к вашему товару и бренду.

Тестирование продуктов, услуг и концепций маркетинговых коммуникаций вживую – единственный способ оценить реакцию покупателей (фактически – краткую версию полномасштабного запуска). Безусловно, это может быть дорого. И все же, учитывая роль бессознательного в поведении покупателей, значимость обстановки, окружения и образа мышления, проблемы стандартных исследований, искажения самоанализа и искусственные умозаключения, живые тесты в любом случае эффективнее всех остальных. Внимательно наблюдая, как реагируют на тест клиенты, можно получить настоящие откровения.

В некоторых видах бизнеса слабость потребительских опросов видна сразу: книгоиздатели, производители компьютерных игр, теле– и киноиндустрия выпускают на рынок бесчисленные продукты, которые терпят фиаско. Разве нельзя было узнать перед запуском, что думают о них потребители, сэкономить время и деньги на производстве?! Конечно, можно. Но есть причина, по которой издатели не отправляют на маркетинговое исследование каждую рукопись, которая к ним попадает: они понимают, что не существует способа точно предсказать, что станет успешным, а что нет.

Сегодня многие компании согласовывают свои планы с результатами опросов, которые могут с легкостью загубить хорошую идею и одобрить слабую. Но зная о недостатках опросов и преимуществах живых тестов, компании получают шанс пересмотреть свой подход к разработке тестов.

Я уже упоминал, что многие функции в крупных корпорациях можно рассматривать как попытки имитировать «природные» навыки предпринимателя; маркетинговому исследованию, например, позволяется подменять собой рассудительность предпринимателей, хотя оно не имеет на это никакого права. Именно воображение, хватка и гибкость этих людей, а не какой-то волшебный дар читать мысли клиентов и опережать их желания позволяют им превращать возможности в деньги. Ни одна из имитаций этого процесса не застрахована от неудач, так же как нет предпринимателей, никогда не допускающих ошибки. Используя живые тестирования, в организации поймут, как перенять ту смелость и гибкость, которые приводят предпринимателей к успеху.

Когда побеждает слабая идея, одобренная исследованиями и потому воплощенная, в компании могут потратить немало времени на поиски слабого звена в сложной коммерческой цепи – причины, по которой товар продается не так, как ожидалось: «Мы же знаем, что клиентам понравился продукт, так что мы, должно быть, ошиблись в чем-то другом». А вот когда в качестве барометра успешности выступают беспристрастные цифры продаж, гораздо меньше шансов упустить настоящую реакцию покупателей на ваши действия.

Живые тесты заставляют людей делать реальный выбор с измеримыми последствиями: рискнуть и выбрать новое взамен привычного, чтобы обрести дополнительные возможности; выйти из накатанной колеи, чтобы заметить необычное; прорваться через фильтры бессознательного.

Как мы выяснили из предыдущей главы, существуют общие психологические черты, которые, противореча заявлениям людей, влияют на их поведение. Это особенности бессознательного, о которых должен помнить маркетинг, чтобы стать успешным. Если бы Coca-Cola вовремя это поняла, то, скорее всего, избежала бы репутации автора «ошибки века».

Не думай о хорошем: страх потери

Идея обладания чем-то новым вдохновляет и привлекает большинство людей. Темпы развития технологий и скорость освоения новых продуктов – наглядная иллюстрация нашей коллективной жажды инноваций. Мы даже начинаем думать, что действительно хотим инноваций, и эта мысль не дает нам осознать тот факт, что наши основные инстинкты куда как более осторожны. Противоречия между сознательным самовосприятием и тем, как бессознательное нас защищает, надежно предохраняют нас от попыток попробовать что-то новое, отличающееся от знакомого.

Эту склонность к избеганию риска нелегко принять. В конце концов у нас только хорошие ассоциации с новыми вещами, которые мы купили или, еще лучше, получили в подарок: ритуал разворачивания подарков, предвкушение первого впечатления, волнение, которое мы испытываем, когда в первый раз пользуемся чем бы то ни было. Но все это искажает повседневную реальность, в которой мы часто предпочитаем не делать чего-то нового: надеваем обувь в одном и том же порядке, покупаем каждый день одну и ту же газету, смотрим знакомый фильм, даже если мы его уже видели несколько раз.

Кевин Хоган в своей книге «Наука влияния» вспоминает эксперимент Канемана и Тверского, в котором ученые сравнивали, как люди реагируют на риск, предлагая им быстро скомбинировать между собой следующие возможности.

Ученые обнаружили, что 73 % участников выбирали комбинацию AD. Только 3 % выбрали ВС, а ведь она выглядит немного лучше. Хотя людям может нравиться мысль, что они открыты всему новому и не прочь попробовать неизвестное, они сами ничем не рискуют, отвечая интервьюеру, что купили бы продукт, который им показали на фокус-группе. Однако когда дело доходит до реальной покупки, желание бессознательного избежать риска зачастую делает выбор чего-то нового крайне маловероятным.

Страх потери легко проиллюстрировать на примере маленьких детей. Спросите, какие у них любимые игрушки, и составьте список. Потом скажите, что некоторые из тех, о которых они не вспомнили, вы собираетесь отдать – потому что они уже не играют с ними. Дети тут же станут яростно доказывать, что эти игрушки им непременно нужны.

По какой-то причине, возможно, приобретенной в ходе эволюции, люди переживают потерю гораздо сильнее приобретения. Я иногда демонстрирую это во время презентаций клиентам, попросив у кого-нибудь 10-фунтовую банкноту. Перед тем как продолжить, я как ни в чем не бывало отдаю ее другому человеку. Любопытно наблюдать, как трудно тому, у кого отобрали деньги, думать о чем-либо другом, в то время как получивший банкноту, хоть и чувствует удивление и благодарность, довольно быстро переключается на другое. Вы сами, скорее всего, испытываете этот феномен, когда теряете что-то. Желание найти эту вещь становится всепоглощающим, даже если вещь вполне заурядная. Когда же вы все-таки ее находите, то радость обретения быстро улетучивается, и вещь отправляется обратно на задворки, где и находилась до исчезновения.

Интересно, почему мы так чувствительны к потенциальным потерям? Одна из версий гласит, что бессознательное быстро сканирует окружающую обстановку, оценивая потенциальные угрозы и проводя первичную обработку полученных данных, чтобы защитить нас от опасностей. Поэтому когда бессознательное отмечает нечто необычное и соотносит это с полезным или приятным опытом прошлого (например, рекламу в глянцевом журнале рядом со статьей о вашем любимом актере), то может позволить, чтобы сознанию понравилась новинка.

Оценка эффективности рекламы обычно включает опросы респондентов о любых брендах, которые они могут вспомнить (спонтанная осведомленность), спонтанное воспоминание рекламы определенного продукта или бренда и воспоминание по подсказке (наведенная осведомленность) с использованием рекламного макета (или имиджей из него). Все эти данные осознанны. А что видит бессознательное? Исследования показали, что просмотр рекламных макетов в обход сознательных процессов меняет отношение к ним так же, как если бы они воспринимались сознательно. В одном эксперименте 80 участникам показывали рекламу как намеренно (их просили посмотреть на макет), так и случайно (им предлагали оценить, как выглядит противоположная страница журнала). После этого группу попросили расставить в порядке предпочтения 50 рекламных макетов и сообщить, видели ли они их раньше. Только 11 % испытуемых вспомнили макеты, которые они видели случайно, но оценили их как более запоминающиеся, привлекательные и оригинальные, чем макеты, показанные им намеренно.

Похоже, бессознательное распознает то, что видело ранее, и, так как это уже знакомо, обрабатывает информацию быстрее, после чего выдает чувство, будто нам это нравится! Поэтому, даже если люди не вспомнят, что видели рекламу продукта, они могут почувствовать желание его купить, потому что уже с ним знакомы.

Бренд может использовать это наше нежелание рисковать. Со временем, приобретая опыт использования, лучше узнавая продукт, привыкая к рекламной поддержке или месту продажи, мы начинаем все больше доверять названию на упаковке. Наше доверие распространяется на специфический набор свойств и качеств продукта, который становится важен, когда объективную информацию, к которой в идеале мы должны были бы обратиться, искать слишком сложно или долго. К примеру, когда я покупаю телевизор Sony, то уверен, что он сделан качественно и прослужит долго, потому что я ассоциирую такие качества с этим брендом. Но на самом деле я ведь не знаю, на какой фабрике он сделан, кто его собирал, качественны ли детали и тщательно ли его проверяли. Возможно, я могу узнать, в какой стране он собран, но эта информация вряд ли многое прояснит. Я мог бы прочитать независимый обзор, но он не будет основан на данных длительных испытаний достаточного количества образцов – более вероятно, что его провел один человек, посмотревший на телевизор и оценивший его изображение, звук и, возможно, качество внешней отделки. Но выбирая бренд Sony, я меньше рискую, чем при покупке другой марки, с которой у меня связано меньше ассоциаций.

Примечательно, до какой степени люди стремятся избежать риска разочарования. В проекте, когда я наблюдал за покупателями стиральных машин, я увидел женщину, которая 30 секунд ходила вдоль ряда машин, на самом деле ни одну не рассматривая так, как если бы всерьез собиралась ее купить. Наконец она остановилась перед одной из них и дождалась, пока к ней подойдет продавец. Притворяясь, что оцениваю прочность дверцы сушки, я прислушался к их разговору. Женщина отказалась от советов и помощи и сказала, что хочет купить машину, стоявшую прямо перед ней. Когда продавец поинтересовался, покупала ли она раньше эту марку, она сообщила, что последние три ее машины были сделаны той же компанией. И добавила, что надеется, новая не будет портить ее одежду, как предыдущие две. С точки зрения логики и разума, ее выбор не имел смысла. Однако если рассмотреть его как реакцию на сбивающее с толку разнообразие моделей в магазине и страх, что бренд, которым она ранее не пользовалась, может оказаться еще хуже, привычка выбирать «знакомого чёрта» обретает некоторое подобие смысла.

Еще один способ определить ситуации, сопряженные с риском выбора, – изучить вопросы, которые задают покупатели. Мой друг, владелец магазина гитар, рассказал, какие вопросы ему задавал покупатель, интересующийся гитарой, продававшейся по заметно более выгодной цене из-за оптового заказа. Первый вопрос был: «Сколько у вас таких осталось?» Иначе говоря: «Можете ли вы подтвердить, что многие другие тоже считают, что стоит ее купить?» Мой друг заверил его, что у него осталось шесть штук из сотни. «А сколько вы обычно продаете по субботам?» Другими словами: «Можете ли вы нейтрализовать мое беспокойство по поводу траты денег на эту гитару, сказав, что если я ее не куплю, то упущу возможность, и это меня расстроит?» Ему сказали, что в день продается максимум шесть штук. Наконец потенциальный покупатель поинтересовался: «А что еще у вас есть по той же цене?» Иначе говоря: «Что я теряю, если потрачу деньги на эту гитару?» Мой друг сказал, что у него есть еще несколько других по данной цене, но ни одна не сравнится по качеству с этой и ни об одной из них музыкальные журналы не отзывались так хорошо. Ни разу покупатель не попытался определить, сможет ли гитара удовлетворить его потребности лучше других, не сказал, музыку какого стиля он играет или какой усилитель собирается к ней подключить, не спросил, как звучат звукосниматели, каково качество отделки или как подключается инструмент. Вместо этого он поведал, что хоть ему и нравится значительная скидка, но этого недостаточно для решения о покупке.

Если помнить о том, что люди изначально нацелены избежать плохого выбора – другими словами, хотят сделать безопасный выбор, который не обязательно будет лучшим, – то можно проникнуть в самую суть вопроса, почему они поступают так, а не иначе, и как далеко можно зайти, поощряя их сделать что-то необычное. Если только они не находятся в обстановке, которая предполагает готовность к риску (например, в парке аттракционов или ночном клубе), или не принимают в высшей степени сознательное и тщательно обдуманное решение, надо очень постараться, чтобы убедить их отступить от того, что они бессознательно считают безопасным.

Почему новые продукты часто продают по специальной, сниженной цене? Потому что большинство магазинов понимает, что скидка не только делает продукт заметным на полке, но и нейтрализует бессознательный риск, связанный с отклонением от привычного выбора. Можно спорить, что движет нашим поведением – простое нежелание рисковать (страх потери) или же предпочтение статус-кво переменам, – но факт остается фактом: люди часто не хотят пробовать или делать что-то новое, даже если такая возможность есть.

Сознание гораздо более восприимчиво к новому, чем бессознательное. Новое будоражит любопытство. Знание, какой тип мышления – сознательный или бессознательный – участвует в той или иной стадии принятия решения о покупке, – ключ к пониманию, насколько может быть точен какой-либо метод исследования. Сказать покупателям, что New Coke вкуснее, недостаточно для преодоления их реакции на изъятие привычной колы из продажи. Как указывает Марк Пендерграст, это не так удивительно, если учесть, что Coca-Cola годами внушала, что она «то, что нужно» и «первый класс». Оригинальный продукт прочно ассоциировался для бессознательного с понятиями комфорта, известности и безопасности, и эти положительные эмоциональные ассоциации поддерживались узнаваемой рекламой и спонсорством. Купить New Coke – все равно, что сорвать ягоду с незнакомого куста, у бессознательного имелись все основания беспокоиться.

Исследование Pepsi Challenge с использованием сканирования мозга, проведенное в 2003 году, дало удивительные результаты. Если перед тестированием участники видели знакомый дизайн банки кока-колы, активизировалась определенная зона мозга и результаты менялись: значительно больше людей в этом случае голосовало именно за нее, а не за Pepsi или неизвестный образец, даже если внутри тоже была кока-кола.

Для того чтобы повлиять на решение о покупке, широко используется один классический стимул, эксплуатирующий бессознательный страх потери: явный дефицит. Как я выяснил на собственном опыте, когда однажды побывал в Греции на экскурсии в «традиционную фольклорную таверну», ничто так не меняет покупательское поведение, как явный дефицит. Когда за заранее оплаченным ужином пронесся беспочвенный слух о том, что вино заканчивается, я тут же постарался поскорее получить максимум удовольствия за свои деньги (в свою защиту скажу, что был тогда студентом). Последующее похмелье вычеркнуло целый день из долгожданной недели каникул на греческих островах, так что у меня развился такой «страх рецины», что я и по сей день ее избегаю.

Большинство продавцов в курсе: если внушить клиенту, что возможность купить продукт или вещь по данной цене скоро исчезнет, ему будет проще раскошелиться. Когда страх что-то упустить перевешивает ощутимый риск покупки, мы получаем мощный стимул к действиям. Сколько раз вы нажимали кнопку «купить», когда интернет-магазин сообщал, что осталась только одна штука того, что вы искали?

Когда была выпущена New Coke и предыдущую версию сняли с продажи, люди вдруг поняли, как им нравилась кока-кола, из-за ее явной (и реальной) нехватки. Случалось, они, заплатив втридорога, скупали все остатки старой колы, которые могли найти в магазине.