Большинство современных компаний старается больше фокусироваться на клиентах – стать клиентоцентричными. И это неудивительно, ведь мы живем в мире Интернета, где клиентам доступна практически любая информация. В таком мире успешно конкурировать могут только те компании, которые ставят клиента в центр своей деятельности.

Многие компании хотят также быть больше ориентированными на миссию, чем на прибыль. Их руководство понимает, что они не смогут завоевать и удержать клиентов, если сначала не завоюют и не удержат самых лучших сотрудников. А самые талантливые сотрудники предпочитают следовать миссии – цели, которая выходит за пределы обеспечения прибыли для акционеров.

Несмотря на все усилия, вкладываемые компаниями в эту двойную задачу – фокус на клиентах и воодушевление сотрудников, – подавляющее большинство из них не достигли особого успеха. Корпоративная культура этих компаний упорно остается сфокусированной на прибыли, ею управляют финансовые бюджеты и бухгалтерские показатели. Менеджеры должны выполнять планы, руководители подразделений – достигать целевых уровней продаж и прибыли, финансовые директора – представлять квартальные отчеты о доходах. Руководители знают «катехизис» клиентоцентричности, и большинство может цитировать его наизусть. На вопрос: «Почему нам нужны лояльные клиенты?» – отвечают: «Потому что лояльные клиенты чаще возвращаются, покупают дополнительные продукты и услуги, рекомендуют нас друзьям, обеспечивают полезную обратную связь; они дешевле в обслуживании и менее чувствительны к цене». Тем не менее эти руководители каждый день отслеживают, обсуждают и руководствуются финансовыми показателями.

Здесь и возникает разрыв. В наших системах финансового и управленческого учета нет ни слова о чувстве лояльности, энтузиазме, повторных покупках, рекомендациях и прочих эмоциях и поступках, которые определяют экономические результаты отдельного клиента. Руководители и сотрудники знают, как достичь сиюминутных финансовых показателей и знают, что они будут отвечать за это. А лояльность клиентов и миссия компании представляются чем-то неясным, неопределенным, практически не поддающимся количественному измерению. В суете ежедневных решений и приоритетов, ограничений бюджета, квот на продажу и бухгалтерского учета гравитационная сила краткосрочной прибыли тянет нас вниз. Таким образом, компании, несмотря на лучшие намерения, оказываются втянутыми в водоворот. Они начинают принимать решения, разделяющие клиентов и сотрудников; тратят слишком много времени, концентрируясь не на том; поддаются соблазну, которому есть только одно название – плохие прибыли. Рассмотрим несколько примеров.

1992 год. С каждым днем число пользователей компьютеров увеличивается, и бизнес онлайн-услуг растет, как на дрожжах. Казалось, дерзкая молодая компания America Online, или AOL, вот-вот взлетит. Благодаря первичному размещению акций, в распоряжении компании оказалось более 60 млн долл.

AOL намеревалась потратить эти средства на рост; а путь к росту, по мнению совета директоров, заключался в инвестировании в привлечение клиентов. В течение нескольких лет компания распространяла в США огромное количество рекламных дискет, чтобы пользователи компьютеров могли попробовать предлагаемые услуги. Дискеты вкладывали между страницами журналов, подкладывали в упаковки с готовыми обедами для пассажиров авиакомпаний и в коробки с сухими завтраками, выставляли на кассах в продуктовых магазинах. Однако большая часть этих дискет оказалась в мусорных контейнерах, а затем на свалке, а маркетинговая кампания AOL стала предметом для шуток. Тем не менее компания привлекла большое количество абонентов, так что можно было назвать ее стратегию успешной. Число абонентов выросло с 350 тысяч в начале 1993 года примерно до 4 миллионов к концу 1995 года.

К сожалению, в то время управленческая команда AOL не тратила те же средства на улучшение обслуживания. Скоро приток новых пользователей создал непосильную нагрузку на операционную сеть компании. И AOL – America Online – получила прозвище: America On Hold («Америка в состоянии ожидания ответа на звонок»). Отключение обслуживания на целый день летом 1996 года, оказавшееся самым продолжительным в серии перебоев в предоставлении услуг в тот период, вошло в заголовки новостей и расстроило планы миллионов пользователей. Ежемесячный коэффициент оттока абонентов AOL составил 72 % в год. В поиске способа поднять текущие доходы AOL начала заваливать клиентов раздражающей рекламой и коммерческими предложениями. Несмотря на продолжающийся рост числа абонентов компании, все больше и больше клиентов разочаровывались в ней и утрачивали иллюзии относительно предложения AOL.

В январе 2000 года произошло слияние AOL с компанией Time Warner в рамках головокружительной сделки, причем первоначально AOL была оценена более чем в 190 млрд долл. Однако довольно скоро у компании снова возникли проблемы. Стремительно распространялись широкополосные сети, и AOL потеряла много абонентов, перешедших к провайдерам этих услуг. Она также несколько сдала позиции конкурентам в сегменте коммутируемого доступа – MSN и Earthlink. И AOL сменила стратегию, превратившись в поставщика бесплатного контента, как Yahoo! и Google, и начав получать основную поддержку от своих рекламодателей. Тем не менее компания продолжала надоедать своим клиентам. Тем, кто хотел пожаловаться или расторгнуть договор, приходилось тратить много сил на поиск тщательно скрытого номера, начинающегося на 800. Если же им удавалось найти его и соединиться с оператором, то они получали не требуемую услугу, а предложение продлить контракт. В конце 2005 года Рэндалл Стросс писал в New York Times: «Уже давно в компании сложилась практика удержания клиентов, намеревающихся уйти»{2}. В 2006 году недовольный клиент записал разговор с AOL, в ходе которого он пытался отказаться от услуг, но на каждом шагу натыкался на каменную стену. Запись разошлась по Интернету, и AOL в очередной раз стала посмешищем.

В конце 2009 года Time Warner окончательно отказалась от бренда AOL, разделив между акционерами принадлежащие ей акции на сумму 3,2 млрд долл. и потеряв таким образом за каких-то девять лет почти 187 млрд долл.

Сегодня слишком много компаний ведут себя так же, как AOL в те дни. Они хотят извлечь максимум из инноваций, создать мощный бренд и завоевать лояльность мирового уровня, но при этом не понимают разницы между хорошими и плохими прибылями и в результате попадают на крючок плохих прибылей.

Последствия приводят к катастрофе. Плохие прибыли подавляют лучшие возможности компании к истинному росту – росту и прибыльному, и долгосрочному. Гонка за плохими прибылями отдаляет клиентов и деморализует сотрудников.

Плохие прибыли делают бизнес уязвимым. Компании, не попавшие в зависимость от плохих прибылей – а таких много, – могут достичь (и достигают) большего, чем их зависимые от плохих прибылей конкуренты. Если когда-либо вы задумывались над тем, как Enterprise Rent-A-Car смогла оставить позади крупные, прочно стоящие на ногах компании и стать номером первым в отрасли, как Southwest Airlines и JetBlue Airways так легко отняли долю рынка у старейших перевозчиков, как Vanguard взлетела на вершину отрасли совместных инвестиционных фондов – вы знаете ответ. Эти компании умеют балансировать между стремлением к прибыли и всеобъемлющим видением, обеспечивающим великолепные результаты для клиентов и вдохновляющую миссию для сотрудников. Они выяснили, как избегать плохих прибылей, и теперь, заслужив репутацию, получают заслуженные доходы.

Цена плохих прибылей выходит далеко за пределы границ компании, искажая картину эффективности бизнеса. Искажение вводит в заблуждение инвесторов, приводя к неверным решениям об использовании ресурсов. Плохие прибыли также ухудшают положение бизнеса в обществе. Опороченная репутация подрывает доверие клиентов и провоцирует их требовать соблюдения более жестких правил и норм. Поэтому, пока компании гоняются за плохими прибылями, громкие призывы к улучшению деловой этики бессмысленны.

Наверное, вы недоумеваете, каким образом прибыль, этот священный Грааль коммерческого предприятия, может быть плохой. Если не считать явного мошенничества, разве не все заработанные доллары одинаково хороши? Конечно, бухгалтер не сможет отличить хорошие прибыли от плохих. И те, и другие деньги в отчете о прибылях и убытках выглядят совершенно одинаково.

Хотя плохие прибыли не видны в бухгалтерских документах, их легко распознать. Эти прибыли получены ценой взаимоотношений с клиентами. Каждый раз, когда клиент чувствует, что его ввели в заблуждение, грубо с ним обращались, игнорировали или принуждали, прибыль от его участия можно считать плохой. Плохая прибыль получается в результате несправедливого или вводящего в заблуждение ценообразования. Плохие прибыли возникают, когда компании обманывают клиентов, подобно AOL, и ведут себя непорядочно. Плохие прибыли связаны с выкачиванием из клиентов денег, а не с созданием для них ценности. Навязывая доверяющим им клиентам необоснованно дорогие или неподходящие товары, торговые представители создают плохую прибыль. Если сложные схемы ценообразования заставляют клиентов заплатить больше, чем необходимо для удовлетворения их потребностей, тоже генерируются плохие прибыли.

За примерами далеко ходить не нужно. Например, фирмы по оказанию финансовых услуг любят использовать термины фидуциарный и доверительный в своих рекламных кампаниях, но сколько из них действительно заслуживает таких эпитетов? Паевые инвестиционные фонды прячут свои нередко завышенные сборы на управление за мелким шрифтом, чтобы клиенты не знали, сколько именно они заплатят. Брокерские фирмы манипулируют данными исследований в интересах крупных клиентов – инвестиционных банков, вводя тем самым в заблуждение покупателей акций. Банки, предоставляющие услуги физическим лицам, устанавливают несоразмерно высокие комиссии за просрочку платежей. Недовольство финансовыми учреждениями после экономического спада 2008 года выражалось столь явно, что были приняты законы, защищающие клиентов от грабительских методов.

Путешественники тоже сталкиваются с плохим отношением. Им приходится платить большинству авиакомпаний по 100 долларов за внесение изменений в билет и до 100 долларов за каждую лишнюю единицу багажа. Если по неосмотрительности турист воспользуется телефоном в отеле, может оказаться, что его счет превышает стоимость проживания. При возврате взятого напрокат автомобиля с неполным баком придется оплатить топливо по тройной стоимости, а то и дороже. Конечно, можно заранее оплатить бак бензина и постараться полностью его «проездить», поскольку деньги за неиспользованное горючее не возвращают.

Иногда клиенты приходят к выводу, что бизнесмены не спят ночами, изобретая новые способы обмануть их. Большинство авиакомпаний постоянно меняют цены, часто на сотни долларов, – так что никто не знает, каков «реальный» тариф. Банки разрабатывают алгоритмы, согласно которым сначала обрабатываются чеки на самую большую сумму, чтобы владельцы счетов платили штрафы за овердрафт. Многие операторы сотовой связи разрабатывают тарифные планы, которые хитрым образом заставляют клиентов впустую тратить оплаченные минуты или перерасходовать средства. В 2010 году одна из бостонских семей попала в выпуски новостей, получив от своего оператора сотовой связи счет за месяц на сумму 18 тыс. долл. – а все потому, что сын-студент неразумно загружал данные на свой мобильный телефон после того, как был исчерпан льготный тариф. Если бы его отец предусмотрительно перешел на безлимитный тариф за 150 долларов, это спасло бы его от необходимости погашать долг в течение трех лет.

По иронии судьбы, часто лучшие клиенты получают самые невыгодные условия. Если вы терпеливый, лояльный пользователь телефона, кабельного телевидения, мобильной связи и Интернета, то, весьма вероятно, вы платите больше, чем нелояльные перебежчики, недавно сменившие оператора. На самом деле вы, скорее всего, платите больше, чем нужно, независимо от того, когда подключились, просто потому, что не знали о специальных предложениях компании. Клиенты, которым пришлось заплатить 20 долларов, допустим, за отправку текстовых сообщений, могут выяснить, что отправка неограниченного числа сообщений стоит всего 5 долларов в месяц, при условии что вы попросили об услуге заранее.

Плохие прибыли наносят основной ущерб за счет того, что создают детракторов. Детракторы – это клиенты, которые считают, что компания плохо с ними обошлась, настолько плохо, что они прекращают покупать у нее, при возможности уходят к конкурентам и предупреждают остальных, чтобы те держались подальше от компании, которая, как им кажется, поступила с ними несправедливо. Строки «Детракторы» не увидишь в балансовом отчете компании, но они обходятся ей намного дороже всех обязательств, так тщательно регистрируемых традиционным бухгалтерским учетом. Клиенты, которые считают, что их проигнорировали или плохо с ними обошлись, находят способы сравнять счет. Они увеличивают расходы на обслуживание, постоянно жалуясь на многочисленные проблемы. Они деморализуют специалистов по работе с клиентами непрерывными жалобами и требованиями. Они изливают свое недовольство друзьям, родственникам, коллегам – всем, кто согласен их слушать, в том числе журналистам и регулирующим органам. Детракторы разрушают репутацию фирмы и ограничивают ее возможности привлекать лучших сотрудников и клиентов. Сегодня дурная молва быстро распространяется по глобальным сетям. В прошлом считалось, что недовольный клиент поделится своим опытом максимум с десятью приятелями. Сегодня недовольный клиент может поделиться с десятком тысяч «приятелей» в Интернете.

Детракторы сдерживают рост компании. Если большинство знакомых плохо о вас отзывается, многого ли вы сможете добиться? Если большая часть ваших клиентов считает, что с ними плохо обходятся, как можно убедить их покупать у вас больше? В 2002 году исследования показали, что целых 42 % клиентов AOL – детракторы. Неудивительно, что компания вошла в пикe! В настоящее время уровень оттока клиентов в большинстве отраслей – мобильная связь, кредитные карты, автострахование и кабельное телевидение – достиг уровня, когда компания может потерять половину своих новых клиентов менее чем за три года. Людям приходится летать той авиакомпанией, которая может доставить их в нужное место, однако многие авиакомпании уже так испортили себе репутацию, что клиенты постоянно ищут альтернативы. Одно время US Airways доминировала на многих маршрутах из международного аэропорта Балтимор/Вашингтон (BWI). К 1993 году ее доля рынка в BWI достигла 41 %. Обладая такой силой на рынке, компания могла себе позволить устанавливать высокие цены при посредственном сервисе. Недовольство клиентов росло, но вариантов у них не было: если они хотели лететь без пересадок, чаще всего приходилось принимать предложение US Airways. Затем на рынок пришла авиакомпания Southwest Airlines с более низкими тарифами, превосходным сервисом и отсутствием тактики получения плохих прибылей. Путешественники толпой валили к новому перевозчику, но даже когда US Airways опустила цены до уровня Southwest Airlines, массовое бегство клиентов продолжалось. К 2010 году Southwest Airlines завладела 53 % рынка в BWI, в то время как доля US Airways сократилась до 6 %.

В наше время примеры настоящего роста найти трудно. Насколько трудно? Недавнее исследование Bain & Company выявило, что лишь 9 % крупнейших компаний мира достигли реального, устойчивого роста прибыли и доходов в размере 5,5 % в год в период с 1999 по 2009 годы{3}. По-видимому, тот факт, что многие компании испытывают трудности с ростом и при этом так много из них цепляется за плохие прибыли, не совпадение. Образно выражаясь, бизнес-лидеры, подобно некоторым автомобилистам, умеют давить на педаль, обеспечивая рост прибыли в данный момент, однако не могут переключать передачи для достижения роста.

Компании могут гарантированно «купить рост», как это сделала AOL. Например, пойти по пути агрессивных продаж и хорошо вознаграждать торговых представителей, обеспечивающих продажи. Они могут демпинговать, предлагая ограниченные во времени скидки, распродажи или «бесплатные» бонусы. Они могут запустить агрессивную рекламную кампанию и кампанию по стимулированию сбыта. И конечно, они могут поглощать другие компании. Все эти методы способны увеличить доходы, но только на время. Верно также, что падение проблемной компании обычно обосновано множеством факторов: AOL, например, потерпела поражение в результате роста популярности широкополосной связи, а также из-за игнорирования отношений с клиентами. Но технологии и стратегии постоянно меняются, и те компании, которые внимательнее прислушиваются к своим бухгалтерам, чем к своим клиентам, могут столкнуться с трудностями в переходе к новой модели бизнеса.

Рассмотрим пример компании Blockbuster. Будучи некогда бурно развивающейся успешной компанией, она занимала ведущее место на рынке видеопроката. По мере того как прокат видеофильмов стал бы уступать платному телевидению и показу видео по запросу, компания могла бы трансформироваться в столь же успешное предприятие смежного рынка и, например, стать конкурентом Netflix или даже владельцем сети кинотеатров. Однако Blockbuster цеплялась за плохие прибыли и приобрела свою долю детракторов сполна. Возьми фильм напрокат на все выходные всего за 5,99 доллара! Однако при возврате с опозданием всего на час стоимость проката удваивалась. А если забудешь и вернешь фильм через неделю, придется отдать более 40 долларов. В нашем городе у Blockbuster не было серьезных конкурентов, поэтому клиентам приходилось соглашаться с такими условиями. Однако они частенько срывали зло на сотрудниках прокатной конторы, в результате чего стало трудно найти хороших работников. Вскоре видеопрокат столкнулся с недостатком персонала, что привело к росту очередей. Проходы были завалены DVD-дисками, которые никто не раскладывал по местам. Клиентов все чаще обвиняли в том, что они не возвращают диски с фильмами. Все больше и больше счетов передавались в коллекторские агентства.

Если бы Blockbuster создала базу лояльных клиентов, то располагала бы набором стратегических возможностей. Однако она выбрала рост за счет плохих прибылей. Методы ценообразования, вначале показавшиеся эффективными, в итоге привели к отчуждению между клиентами и сотрудниками и к быстрому краху компании: доля рынка в прокатном бизнесе Blockbuster уменьшалась, убытки росли, а стоимость стремительно снижалась. Несмотря на смену руководства, компания не смогла восстановиться и в 2010 году подала заявление о банкротстве.

Как показывает пример Netflix, прогресс в области технологий и, соответственно, появление новых бизнес-моделей вовсе не должны звучать для компаний похоронным звоном. Компания Netflix расцвела за счет того, что старалась избегать плохих прибылей. Инновационным способом она сделала свой сайт более удобным для клиентов. Отказавшись от штрафов за поздний возврат и стратегии ценообразования, при которой компания старается «поймать» клиента, она вкладывала большие средства в обеспечение отличного обслуживания клиентов. Если клиент терял DVD-диск, на него не набрасывалось с угрозами коллекторское агентство, а просто предлагали объяснить обстоятельства потери. Netflix считала, что нужно доверять своим клиентам до тех пор, пока неоднократные и необоснованные случаи не докажут обратного. По мере изменения технологии, когда стало возможным заказывать видео через Интернет, Netflix не превратилась в жертву. Огромная лояльность клиентов, которой заручилась компания, позволила ей перейти к использованию новой технологии.

«Покупка роста» за счет скидок, стимулирования сбыта и рекламы обходится дорого. Эти способы выжимают денежные ресурсы из компании, что в свою очередь делает ее зависимой от плохих прибылей. Например, в настоящее время до трети подтвержденного дохода банков, работающих с физическими лицами, формируется за счет штрафов. Один из операторов мобильной связи подсчитал, что активное предложение клиентам наиболее подходящих для них тарифных планов сократит прибыль на 40 %. Такая зависимость от плохих прибылей демотивирует сотрудников, снижает шансы на истинный рост и ускоряет движение вниз по деструктивной спирали. Клиенты возмущаются товарами и услугами, приносящими плохие прибыли, но возмущаться должны и инвесторы, поскольку плохие прибыли убивают будущее компании. Как у наркоманов, у компаний, зависящих от плохих прибылей, не будет будущего до тех пор, пока они не преодолеют своей привычки.

Впрочем, компании не обязательно выбирают такой путь. Некоторые из них растут потому, что научились отличать плохие прибыли от хороших, и направляют свои усилия именно на получение хороших.

Хорошие прибыли в корне отличаются от плохих. Плохие прибыли зарабатываются за счет клиентов, тогда как хорошие – при активном сотрудничестве с клиентами. Компания зарабатывает хорошие прибыли, потому что радует своих клиентов и они с удовольствием возвращаются, более того, рекомендуют ее друзьям и коллегам. В действительности удовлетворенные клиенты становятся частью отдела маркетинга компании, поскольку не только увеличивают собственный объем покупок, но и дают хорошие рекомендации. Они становятся промоутерами. Для преодоления зависимости от плохих прибылей компании необходимо строить взаимоотношения, обеспечивающие рост числа промоутеров, генерировать хорошие прибыли и стремиться к росту.

Группа паевых инвестиционных фондов Vanguard представляет собой убедительный пример различий между плохими и хорошими прибылями. Не так давно Vanguard Group на треть снизила цены для клиентов, которые недавно делали большие инвестиции или поддерживали положительный баланс в течение длительного периода. Руководство признало, что клиенты, поддерживающие большие суммы на счетах и доверительные отношения с компанией, могут и должны участвовать в доходах, полученных от экономии на масштабе. У компании была возможность перераспределить стоимость в пользу своих лучших клиентов, увеличив ценовой разрыв по сравнению с предложениями конкурентов. Ей было бы выгоднее продолжать взимать с клиентов те же сборы, которые платят новые клиенты и клиенты с небольшим балансом на счете. Однако Vanguard сочла это невыгодным с точки зрения бизнеса. Почему бы не разделить доходы от экономии масштаба с теми клиентами, которые ее же и создают? Этот шаг так восхитил ключевых клиентов компании, что они внесли на счета дополнительные средства и стали активно рекомендовать ее знакомым, стимулировав резкий рост Vanguard и обеспечив ей лидирующую позицию в отрасли паевых инвестиционных фондов.

Vanguard – не единственный пример. Есть и другие.

• Amazon.com было бы нетрудно позволить себе инвестировать в рекламу больше, чем сейчас, однако компания инвестирует в бесплатную доставку, низкие цены и улучшение обслуживания. Ее основатель и СЕО Джефф Безос заявил: «Если вы создаете что-то замечательное, клиенты обязательно расскажут об этом друг другу»{4}.

• Интернет-магазин одежды и обуви Zappos.com пошел по тому же пути. Избегая инвестирования в продажи и маркетинг, Zappos направил свои ресурсы в качество обслуживания клиентов. Стратегия СЕО компании Тони Шея заключалась в обеспечении роста за счет повторных покупок и рекомендаций потребителей, что позволило достичь объема продаж в миллиард долларов всего за десять лет. (Компанию Amazon так сильно потряс успех Zappos, что в 2009 году она приобрела ее за 1,2 млрд долл.)

• Southwest Airlines не берет сборов при изменении рейса или за провоз багажа. Перевозчик также заменил ценовую структуру со сложной сегментацией, принятую в отрасли, прозрачной ценовой политикой. Сегодня Southwest перевозит больше пассажиров на внутренних рейсах, чем любая другая американская компания, и может похвастаться самой большой в отрасли суммарной рыночной стоимостью бизнеса.

• Costco – лидер по показателю лояльности клиентов среди розничных складов-магазинов. В рейтинге Fortune 50 компания взлетела с нижней позиции менее чем за 20 лет, почти ничего при этом не потратив на рекламу и маркетинг. Ее клиенты столь лояльны, что она достигает роста исключительно за счет хороших отзывов.

Среди интернет-компаний впечатляющий рост eBay сразу после ее появления разительно контрастирует с остановившимся ростом AOL. На сайте eBay говорится:

Разумеется, любой может изложить высокопарные принципы на сайте или в брошюре о найме сотрудников. Однако eBay нашла способ привнести эти принципы в свои ежедневные приоритеты и решения. В результате к 2010 году eBay превратила более 70 % своих клиентов в промоутеров. (В том году в секторе интернет-покупок процент промоутеров был выше только у Amazon – 76 %, хотя к 2011 году компания Zappos выросла настолько, что попала в исследование лояльности, а ее NPS сравнялся с индексом eBay.)

Большинство новых клиентов пришли на eBay по рекомендации, что дало бизнесу множество экономических преимуществ. Компания обнаружила, что обслуживание клиентов, пришедших по рекомендации, обходится дешевле, поскольку они уже узнали у промоутера, как работает сайт, к тому же обычно у них есть друзья, которые помогают им решать проблемы вместо сотрудников еBay.

Кроме того, еBay научилась пользоваться творческим потенциалом не только собственных сотрудников, но и всего сообщества. Компания поощряет участников сообщества выявлять области своей работы, не соответствующие ее принципам, а также находить новые возможности для улучшения обслуживания. Членам сообщества предлагают давать оценку продавцам после каждой сделки, и эти оценки видны всем. Процесс позволяет каждому участнику заслужить репутацию, основанную не на связях с общественностью или рекламе, а на совместном опыте членов сообщества, с которыми они вели дела. Виртуальный мир eBay похож на небольшой городок: успех здесь основывается на добром имени.

Общепринятая точка зрения подсказывает компаниям укреплять свои рыночные позиции и затем извлекать максимальную выгоду из работы с клиентами. Однако eBay поступает наоборот. Несмотря на доминирующие позиции на рынке онлайн-аукционов, при принятии решений компания старается учитывать и потребности членов сообщества, и долгосрочные интересы акционеров. Управление на основе модели сообщества позволяет eBay видеть перспективу дальше, чем курс акций в следующем квартале, и постоянно искать пути улучшить жизнь членов сообщества. Например, компания разработала план группового медицинского страхования для своих самых активных, как правило, небольших продавцов, у которых нет возможности использовать экономию на масштабе в рамках корпоративных планов страхования. Несмотря на то что eBay координирует программу, компания не закладывает в нее норму прибыли. Приобретение eBay сервиса PayPal можно считать не только дальновидным коммерческим шагом – благодаря этому были созданы надежные сообщества продавцов и покупателей за счет дополнительной защиты от мошенничества, встроенной в систему. Устойчивая платформа ценностей eBay сделала ее надежным «домом» для PayPal – еще одного примера лояльной клиентской базы, позволившей компании переместиться в смежный бизнес, усилив основную компанию и обеспечив существенный рост самой PayPal.

Подобные шаги показывают образ мышления, радикально отличающийся от мышления компаний, ориентированных на плохие прибыли. Авиакомпании, доминирующие на определенных маршрутах, неоднократно использовали свою рыночную власть для поднятия цен, иногда до такого высокого уровня, что назвать подобное поведение можно было только обдираловкой. AOL отпугнула своих клиентов не только сбоями в обслуживании и всплывающей рекламой, но и тем, что продолжала взимать поминутную оплату и не желала переходить на тарифы с фиксированной абонентской платой. eBay могла бы существенно увеличить прибыли, повысив доход от рекламы, но ее руководство понимает, что большой объем дорогостоящей рекламы сделает сайт менее ценным для членов сообщества и, возможно, поставит небольших торговцев в менее выгодное положение по сравнению с крупными игроками рынка.

Такой образ мышления демонстрирует глубокое уважение к силе устной рекомендации в современной экономике. Подобно тому, как у детракторов есть некий рупор для распространения негативных рекомендаций, промоутеры используют его же для позитивных отзывов. Промоутеры приводят новых людей. Хорошо отзываясь о компании, они придают блеск ее репутации, без затрат увеличивают количество продавцов в компании. Они дают компании возможность зарабатывать настоящую прибыль и таким образом обеспечивают прибыльный и устойчивый рост.

В основе такого подхода к клиентам лежит идея: относись к людям так, как хочешь, чтобы относились к тебе. Удивительно, что многие руководители выражают ее именно такими простыми словами. Основатель eBay Пьер Омидьяр говорит: «Моя мама всегда учила меня относиться к другим людям так, как я хотел бы, чтобы они относились ко мне – и я уважаю людей»{5}. Другие лидеры тоже используют «золотое правило»:

Истинно ориентированная на клиента компания – это компания, живущая по «золотому правилу». Сотрудники относятся к клиентам так, как хотели бы, чтобы относились к ним, будь они клиентами. Следовательно, они полностью отказались от плохих прибылей.

«Лояльность – это ключ к прибыльному росту», – говорит Энди Тейлор из Enterprise. Логично. Однако это утверждение вызывает вопросов не меньше, чем дает ответов. Большинство компаний не могут даже сформулировать, что такое лояльность, не говоря уже о том, чтобы ее оценить и управлять ею. Почему клиенты остаются с компанией? Из-за лояльности или из-за невежества и лени? Не связаны ли они долгосрочными контрактами, которые с радостью расторгли бы? Как бы то ни было, действительно ли менеджеры знают, сколько клиентов любит компанию, а сколько ненавидит? И как на практике отличить хорошие прибыли от плохих?

В конце концов, без системного механизма обратной связи «золотое правило» остается чрезмерно упрощенным и не может служить надежной основой для принятия решений. Я могу думать, что отношусь к вам так, как хотел бы, чтобы относились ко мне, но вы можете быть со мной абсолютно не согласны. Что касается компаний, то опросы по удовлетворенности часто вводят топ-менеджеров в заблуждение относительно того, что их результаты оцениваются, например, уровнем А, тогда как клиенты дают оценку С и даже Е. Бизнес-лидерам нужен четкий, осмысленный показатель, честная система оценки, которая ясно показывает, насколько хорошо дела идут на самом деле.

Поиск этого показателя – недостающей связи между «золотым правилом», лояльностью и устойчивым развитием – оказался долгой и трудной задачей.

В Bain & Company почти тридцать лет назад мы начали с анализа связи между лояльностью и ростом. Сначала были собраны данные, подтверждающие, что повышение уровня удержания клиентов на 5 % дает рост прибыли от 25 до 100 %. Позднее мы показали, что компании с самой высокой лояльностью клиентов (мы назвали их лидерами лояльности) наращивают доходы в два раза быстрее, чем конкуренты.

Конечно, не все хотели изучать таинственный эффект лояльности, который объясняет, как построение взаимоотношений, достойных лояльности, связано с высокими прибылями и ростом. «Главнокомандующие» таких корпораций, как Enron и WorldCom, просто не могли заботиться о своих клиентах меньше, чем они это делали. Некоторые компании с Уолл-стрит в последние годы, казалось, пренебрегали клиентами в пользу больших прибылей за счет собственных торговых операций. Однако в целом большинство топ-менеджеров заинтересовались этой концепцией. В конце концов, нетрудно понять: компания не сможет расти, если выпроваживает клиентов через заднюю дверь быстрее, чем специалисты по продажам успевают втащить их через главный вход.

Тем не менее здесь есть загадка. Исследование за исследованием показывают, что лояльность клиентов действительно имеет высший приоритет у большинства СЕО компаний, и, несмотря на это, менеджеры нижестоящих уровней в организациях продолжают относиться к клиентам так, что тем не часто хочется вернуться. Если СЕО компаний действительно обладают такой властью, как им кажется, почему они не могут заставить своих сотрудников заботиться о клиентах?

Причина заключается в том, о чем мы говорили раньше в этой главе: сотрудники несут ответственность за рост прибыли. Компании измеряют финансовые результаты. Финансовые результаты определяют преуспевание менеджеров при оценке их эффективности. К сожалению, бухгалтерские процедуры не позволяют различать хорошую и плохую прибыль. Получена дополнительная выручка в 10 млн долл. в результате ввода скрытых комиссий или в результате новых покупок лояльных потребителей? Получены 5 млн долл. экономии за счет ухудшения сервиса или за счет снижения коэффициента оттока клиентов? Кто знает ответы на эти вопросы? А если никто не знает, кого это волнует? Нельзя винить руководителей отделов или филиалов за то, что они уделяют внимание тем показателям, по которым оценивается их работа.

Независимо от того, что думает топ-менеджер лично, компании, оценивающие успех в первую очередь сквозь призму финансового учета, склонны считать, что лояльность не приносит плодов, что хорошие отношения не существенны, а подход к обращению с клиентами нужно строить на основе прибыльности, а не правильного и справедливого отношения к клиентам. Оценивая успех только по финансовым показателям, менеджеры фокусируются на прибылях независимо от того, являются ли эти прибыли вознаграждением за умение построить хорошие отношения или связаны со злоупотреблением ими. По иронии, лояльность клиентов обеспечивает компаниям мощное финансовое преимущество – армию надежных специалистов в области продаж, маркетинга и связей с общественностью, не требующих ни зарплаты, ни комиссионных. Тем не менее важность таких промоутеров игнорируется, поскольку не отражается в отчете о прибылях и убытках или в балансе.

Однажды на европейской конференции, посвященной лояльности, мой коллега из компании Bain сделал одно очень важное наблюдение. Глядя, как топ-менеджеры выходят из аудитории после презентации, обогатившись знаниями о лояльности, он покачал головой и произнес: «Грустная картина. Сейчас они понимают, что их компании не смогут процветать без повышения лояльности клиентов. Однако, вернувшись в офис, обнаружат, что в их компании нет никого, кому можно было бы поручить это дело. Нет системы, которая помогла бы им измерить лояльность таким образом, чтобы сделать отдельных людей ответственными за результат».

В точку! Ответственность – одно из волшебных слов бизнеса. Любой опытный руководитель скажет вам, что дела делаются только тогда, когда за них отвечают конкретные люди. Еще одно волшебное слово – измерить. Ведь то, что можно измерить, создает ответственность. При отсутствии стандартного, надежного показателя измерения взаимоотношений с клиентами нельзя сделать сотрудников ответственными за них – вот почему их важность недооценивается. И напротив, четкие, точные ежедневные измерения прибыли и ее компонентов показывают, что те же самые сотрудники (по меньшей мере те из них, кто не хочет потерять работу) несут персональную ответственность за затраты или выручку. Поэтому гонка за прибылями доминирует в повестке дня и компаний, и отдельных служащих, тогда как ответственность за правильное обращение с клиентами, улучшение их жизни, построение хороших взаимоотношений остаются в тени.

Несколько лет назад мы считали, что решили проблему с измерениями. Мы помогли компаниям разработать целый набор ключевых показателей, таких как коэффициент удержания, доля повторных покупок и «доля компании в кошельке покупателя». Но затем нам пришлось столкнуться с реальностью. Большинство организаций сочли затруднительным собирать точные и актуальные данные для оценки этих показателей лояльности. Эти компании оказались неспособными изменить приоритеты и внедрить ответственность за построение хороших отношений с клиентами. Несмотря на стабильный прогресс в науке измерения прибылей с момента изобретения бухгалтерского учета методом двойной записи в XV веке, показатели качества взаимоотношений так и застряли в «средневековье». Компаниям не хватало практичной и надежной системы для измерения процента улучшающихся и ухудшающихся взаимоотношений с клиентами и для вовлечения нужных сотрудников в реализацию соответствующих действий на основе этих данных. Поэтому мы вернулись к нашим разработкам. Нам требовался защищенный от ошибок тест – практичный показатель уровня лояльности, который позволит увидеть разницу между хорошими и плохими прибылями. Нужно было найти индикатор, который допускал бы персональную ответственность. Мы знали, что сиюминутные отношения, выраженные при опросах удовлетворенности, не могут определить лояльность; только реальное поведение клиентов измеряет их лояльность и стимулирует экономический рост. Поэтому мы решили, что кирпичиками, из которых строится система, должно быть именно поведение. Нам нужно было найти показатель, основанный на поступках клиентов.

После множественных исследований и экспериментов, о части которых вы прочтете в следующих главах, мы нашли такой показатель. Мы обнаружили один-единственный вопрос, который можно задавать своим клиентам и который обычно так точно характеризует их поведение, что позволяет достоверно предсказывать их действия. Задавая этот вопрос вдумчиво и систематически и связывая результаты с вознаграждением сотрудников, можно определить разницу между хорошими и плохими прибылями. Вы сможете управлять лояльностью клиентов и обеспечиваемым ею ростом почти с такой же точностью, с какой сейчас управляете прибылью.

Ответы клиентов на этот вопрос дают простой и честный измеритель. Этот легко получаемый показатель делает сотрудников ответственными за правильное отношение к клиентам. Одно-единственное число позволит вам определить, какого прогресса вы достигли на пути к тому, чтобы стать клиентоцентричным. Мы назвали этот вопрос главным вопросом, поскольку он помогает понять, преуспели ли вы в достижении своей миссии по улучшению жизни тех, с кем сталкиваетесь. Однако, поразмыслив, вынуждены были назвать этот вопрос частично главным, потому что за ним всегда должен следовать дополнительный вопрос – почему?

Что же это за вопрос, который позволяет отличить хорошие прибыли от плохих? Вот он: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете эту компанию, продукт или услугу другу или коллеге?» Полученный показатель и есть индекс чистой поддержки (Net Promoter® score).

Индекс чистой поддержки (NPS) основан на фундаментальном положении: клиенты всех компаний делятся на три группы с четкими моделями поведения. Промоутеры, как мы увидели, – это лояльные энтузиасты, покупающие товары и услуги компании и убеждающие других делать то же самое. Пассивные – это удовлетворенные, но не испытывающие энтузиазма клиенты, которых легко переманить конкурентам. И детракторы – недовольные клиенты, неудовлетворенные взаимоотношениями с компанией. Клиенты попадают в ту или иную категорию на основании ответа на главный вопрос. Те, кто ставит оценку 9 или 10 баллов, относятся к промоутерам, и так далее, вниз по шкале.

Генератор роста компании, работающий с максимальной эффективностью, превратил бы сто процентов клиентов компании в промоутеров. Самый неэффективный превратил бы сто процентов клиентов в детракторов. Лучший способ оценить эффективность генератора роста компании – это взять процент клиентов-промоутеров и вычесть из него процент клиентов-детракторов. Таким образом, NPS – это промоутеры минус детракторы.

Согласно концепции, все очень просто. Сложно, однако, научиться задавать этот вопрос способом, позволяющим получить надежные, актуальные и дающие основания для действий данные. Еще сложнее узнать, почему у клиента возникают именно такие чувства, а затем научиться работать так, чтобы создавать больше промоутеров и меньше детракторов.

Как компании сравнивают себя друг с другом по этому показателю? Уровень NPS варьируется по отраслям, как показано на рис. 1.1. Однако лидеры в каждой отрасли демонстрируют впечатляющие показатели эффективности генератора роста. Например, диапазон результативности таких звезд Net Promoter, как Apple, Amazon.com, Costco и USAA, составляет от 60 до 80 %. И даже у них есть потенциал для улучшений! Но среднестатистические фирмы «распылены» в диапазоне NPS, равном 10–20 %. Иными словами, число промоутеров едва превосходит число детракторов. Многие фирмы, а иногда целые отрасли, имеют отрицательный NPS. Следовательно, они изо дня в день создают больше детракторов, чем промоутеров. Такие ужасные показатели помогают объяснить, почему так много компаний не могут добиться прибыльного и устойчивого роста, как бы агрессивно они не инвестировали в приобретение нового бизнеса.

Рис. 1.1. Диапазоны индекса чистой поддержки (NPS®) и лидеры по отраслям (США)

Проводившееся нами в течение десяти лет исследование подтверждает, что в большинстве отраслей компании-лидеры по показателю NPS отличаются как высокими прибылями, так и здоровым ростом. Отчасти это может казаться парадоксальным. Ведь компании с высокой лояльностью клиентов обычно тратят на маркетинг и привлечение новых клиентов меньше, чем конкуренты. Кроме того, они активно работают над обслуживанием существующих клиентов и весьма избирательны в поиске новых сегментов, что, по мнению некоторых, должно ограничивать рост. Но цифры не лгут: скорость роста лидеров NPS более чем в два раза выше скорости роста их конкурентов. Вспомните также о тех девяти процентах компаний, отмечавших стабильный и доходный рост в течение более чем десятилетнего периода. NPS этих компаний в среднем в 2,3 раза превышал индексы других фирм в соответствующих отраслях.

Большинству бизнес-лидеров для достижения роста остро необходимо стать более клиентоцентричными. Это крайне нужно для повышения курса их акций, а также для привлечения и мотивации талантливых людей. На каком бы языке они ни говорили, необходимо понимать, что превратить клиентов в промоутеров жизненно важно. Однако без простого и практичного способа распределения ответственности и измерения прогресса нельзя объединить свою компанию вокруг достижения этой цели. Несомненно, многие компании просто не понимают, в какую глубокую зависимость от плохих прибылей они попали. Раздутые показатели удовлетворенности клиентов развили в них самоуспокоенность, но наше исследование показывает, что у среднестатистической фирмы более двух третей клиентов – пассивные (скучающие) или детракторы (сердитые). С учетом этого печального обстоятельства большинство попыток «купить рост» – просто выброшенные на ветер деньги акционеров. Огромные суммы тратятся на рекламу и развитие дистрибуции, только чтобы компенсировать ядовитые высказывания недовольных потребителей.

Плохие прибыли мешают истинному росту и создают бизнесу недобрую славу. Однако никогда не поздно все изменить. И некоторые компании уже начали это делать.

Скотт Кук был обеспокоен. Его компания Intuit, занимающаяся разработкой финансового программного обеспечения, оказалась на скользком склоне, и он не знал, что делать.

Можно с уверенностью сказать, что стороннему наблюдателю его проблемы могли показаться надуманными. С момента основания в 1983 году Intuit росла как на дрожжах. Три ее основных продукта – Quicken, QuickBooks и TurboTax – занимали доминирующее положение на рынке. В 1993 году компания стала публичной, а к концу десятилетия получала значительную прибыль. Деловая пресса восхваляла Intuit как икону обслуживания клиентов. Сам Кук – очень вежливый мужчина в очках, выпускник Гарварда со степенью МВА, который, прежде чем стать соучредителем компании, работал в Procter & Gamble, – обладал инстинктивным чутьем в вопросе важности превращения своих клиентов в промоутеров.

– У нас есть сотни тысяч специалистов по продажам, – говорил он журналу Inc. в 1991 году. – Это наши клиенты.

– Какова миссия Intuit?

– Сделать так, чтобы клиенту понравился продукт, и он уговорил бы пятерых друзей приобрести его.

И что же теперь? Действительно ли его слова воплотились в жизнь? Кук не был уверен. Пока компания находилась в фазе становления и работала в уютном офисе в Кремниевой долине, он лично знал всех сотрудников и мог объяснить им, как важно производить продукты и оказывать услуги, которые потребители действительно полюбят. Все они могли слышать, как он лично отвечает по телефону службы поддержки клиентов. Они могли наблюдать, как он лично принимал участие в знаменитой программе его компании Follow me home («Побудь со мной дома»), в рамках которой сотрудники просили клиентов дать им возможность понаблюдать за тем, как они устанавливают программы, чтобы понять, какие возникают проблемы. Теперь в компании работали тысячи сотрудников. Как и многие быстрорастущие бизнесы, она наняла множество профессиональных менеджеров, которых учили руководить на основе количественных показателей.

Что же это за показатели? Для роста имелось два необходимых условия, как любил выражаться Кук: прибыльные клиенты и счастливые клиенты. Все знали, как измеряется прибыль, но единственным показателем счастья клиентов была неясная статистика «удовлетворенности», почерпнутая из опросов, которым никто не доверял и за которые никто не нес ответственности.

Естественно, менеджеры сосредоточились на прибыли, и последствия этого можно было предсказать. Руководители, сократившие численность сотрудников колл-центра, чтобы снизить расходы, не несли ответственности за выросшее время ожидания или связанное с этим недовольство клиентов. Сотрудница колл-центра, которая так разозлила клиента, что тот переключился на другой программный продукт для расчета налогов, могла, тем не менее, получить квартальную премию, поскольку показатели обслуживания звонков в час у нее были высокими. Общий уровень ее производительности легко поддавался измерению, однако общий уровень благосклонности клиентов нельзя было подсчитать. Менеджер по маркетингу, с подачи которого в программы внедрялись новые модные функции для привлечения клиентов, получал вознаграждение за рост доходов и прибыли; в действительности же дополнительные опции создавали путаницу, что отталкивало новых пользователей. Кук все чаще слышал жалобы. Некоторые показатели доли рынка стали снижаться. Из-за отсутствия системы точных измерений и, как следствие, ответственности, компания постепенно утрачивала то, что и привело ее к успеху, – хорошие отношения с клиентами.

В определенной степени опыт Кука повторил историю развития любого бизнеса. В былые времена, когда каждый бизнес был малым, его владелец мог понять, о чем думают и что чувствуют его клиенты просто по выражению их лиц. Он знал их всех лично и видел собственными глазами, что им нравилось, а что раздражало. Обратная связь была быстрой и непосредственной – и если владелец хотел сохранить свой бизнес, он обращал на нее внимание.

Затем компания вырастала и становилась слишком крупной для того, чтобы их владельцы или менеджеры знали каждого клиента лично. Клиенты приходили и уходили; поток то шел на спад, то прибывал. Не имея возможности оценить мысли и чувства людей, менеджеры корпораций, естественно, фокусировались на том, сколько клиенты тратят, так как этот показатель было легко измерить. Если наши доходы растут, стало быть, мы зарабатываем, думали менеджеры, а значит, делаем все правильно.

Конечно, после появления мощных компьютеров, компании попытались оценивать отношение клиентов более откровенно. Они начали нанимать фирмы, занимающиеся исследованиями рынка, для проведения опроса удовлетворенности клиентов. Пытались отслеживать коэффициенты удержания клиентов. Эти попытки были сопряжены с такими трудностями, что менеджеры за пределами отделов маркетинга, как правило, мудро их игнорировали. Коэффициент удержания, например, отслеживает отток клиентов, то есть показывает, насколько быстро компания теряет клиентов, но при этом ни слова не говорит о еще одном столь же важном показателе: насколько быстро компания их приобретает. Эти коэффициенты – очень некачественные индикаторы отношений, особенно когда клиентов удерживают как заложников с помощью высокой стоимости переключения (на конкурента) или других преград. (Вспомните пример с пассажирами US Airways аэропорта Балтимор/Вашингтон до прихода Southwest Airlines).

Стандартные показатели удовлетворенности клиентов еще менее надежны. Связь между уровнем удовлетворенности и фактическим поведением клиентов, а также между уровнем удовлетворенности и ростом компании очень слаба. Вот почему инвесторы обычно игнорируют отчеты об удовлетворенности клиентов. В некоторых случаях связь между удовлетворенностью и эффективностью обратно пропорциональна. Например, весной 2005 года компания General Motors выкупала целые газетные полосы для рекламы, трубящей о многочисленных наградах, полученных ею от J. D. Power and Associates – крупнейшей компании в области рыночных исследований. Тем временем заголовки в деловом разделе извещали, что доля рынка GM уменьшалась, а акции стоили не дороже бумаги, на которой были напечатаны. И через несколько лет GM объявила о банкротстве.

По мере того как продолжались наши исследования лояльности, мы искали более подходящий измеритель – простой и удобный показатель мыслей и чувств клиентов по поводу компании, с которой они имеют дело. Нам было необходимо найти одно число, которое надежно связывало бы эти отношения клиентов с тем, что они реально делали, а также с ростом анализируемой компании.

Как же тяжело это оказалось сделать! Мы начали примерно с двадцати вопросов исследования под названием «Индикатор лояльности», которое Bain разработала несколько лет назад для оценки состояния отношений между компанией и ее клиентами. (Примеры вопросов: насколько вероятно, что вы снова воспользуетесь продуктами или услугами компании Х? Оцените общую удовлетворенность продуктами или услугами компании Х.) Затем мы решили воспользоваться помощью Satmetrix Systems, компании-разработчика программного обеспечения для сбора и анализа обратной связи от клиентов в реальном времени. (Откроем тайну: Фред работает в консультативном совете компании Satmetrix и работал вместе с ней над разработкой сертификационного курса по NPS.)

Процесс начался с приглашения к участию в исследовании тысяч клиентов в шести отраслях: финансовые услуги, кабельное ТВ и телекоммуникации, персональные компьютеры, электронная торговля, автострахование и интернет-услуги. После этого мы получили историю покупок каждого респондента. Мы также попросили этих людей привести примеры, когда они рекомендовали другим анализируемую компанию. Если получить информацию сразу было невозможно, то ждали от шести до двенадцати месяцев, чтобы получить информацию о совершенных в этот период покупках и данных потребителями рекомендациях. В результате мы получили подробную информацию более чем от четырех тысяч клиентов и провели четырнадцать ситуационных исследований с достаточно большим размером выборки, чтобы измерить связь между ответами отдельных участников исследования и их покупками или рекомендациями.

Все это «перемалывание» чисел делалось с одной целью – определить, какие вопросы исследования показывали наиболее сильную статистическую связь с повторными покупками или рекомендациями. Для каждой отрасли мы надеялись найти по меньшей мере один вопрос, эффективно предсказывающий действия клиентов, чтобы прогнозировать таким образом рост компании. Мы делали ставки на то, каким может быть этот вопрос. Нам самим – возможно, отражая годы исследований в области лояльности, – очень нравился вариант: насколько вы согласны с тем, что компания Х заслуживает вашей лояльности?

Однако результаты оказались иными, и они стали сюрпризом для всех нас. Оказалось, один и тот же вопрос – главный вопрос – работал для большинства отраслей. И вопрос этот звучал так: насколько вероятно, что вы порекомендуете компанию Х своему другу или коллеге? В одиннадцати из четырнадцати случаев этот вопрос получил первое или второе место. Еще в двух или трех он был весьма близок к вопросу-победителю, таким образом, первое или второе место в рейтинге можно было поделить между ними.

Обдумав полученные результаты, мы пришли к выводу, что они совершенно логичны. В конце концов, лояльность – это сильная, связанная с ценностью идея, обычно имеющая отношение к семье, друзьям и стране. Люди могут быть лояльными к компании, в которой совершают покупки, но не описывать свои чувства этим словом. Однако если им действительно нравится работать с определенным поставщиком товаров или услуг, что для них будет естественнее всего? Конечно, рекомендовать эту компанию тем, кто им не безразличен.

Мы также поняли: для того чтобы клиенты дали личную рекомендацию, должны выполняться два условия. Во-первых, людям необходимо знать, что компания предлагает исключительную ценность в понятных для экономиста терминах: цена, характеристики, качество, функциональность, простота использования и прочие подобные факторы. Во-вторых, они также должны испытывать приятные эмоции в своих отношениях с компанией, верить, что компания знает, понимает и ценит их, прислушивается к ним и разделяет их принципы. В первом случае компания завоевывает разум клиента. Во втором – сердце. Только при равенстве обеих частей уравнения клиент с энтузиазмом порекомендует компанию другу. Клиент хочет быть уверенным в том, что его друг получит что-то по-настоящему ценное и, кроме того, что компания хорошо обойдется с ним. Вот почему вопрос «Насколько вероятно, что вы порекомендуете?..» дает такой эффективный показатель качества отношений. Он анализирует и рациональную, и эмоциональную составляющие.

Однако мы не хотим переоценивать полученный результат. Несмотря на то что вопрос «Насколько вероятно, что вы порекомендуете?..», несомненно, лучше остальных предсказывает поведение потребителей в разных отраслях (причем не только в отношении рекомендаций, но и в отношении повторных покупок и увеличения потраченной суммы, а также желания предоставлять обратную связь), его нельзя назвать лучшим абсолютно для всех отраслей. В определенных условиях, при работе с корпоративными клиентами например, вопросы: «Насколько вероятно, что вы продолжите приобретать продукты или услуги компании Х?» или «Насколько вероятно, что вы порекомендуете нам активнее сотрудничать с компанией Х?» – дают лучший результат. Поэтому компаниям необходимо выполнять домашнее задание – проверять эмпирическую связь между ответами анкеты и последующим поведением клиентов относительно компании. Когда же эта связь устанавливается, как мы увидим в главе 3, возникает убедительный эффект: он дает инструментарий для измерения результативности, определения ответственности и обоснования инвестиций. Он показывает соотношение между клиентоцентричностью и прибыльным ростом.

Конечно, поиск правильного вопроса – только начало. Теперь нам необходимо было найти правильный способ оценки ответов.

Оценка ответов должна быть такой же простой и однозначной, как и сам вопрос, а шкала иметь смысл для отвечающих на вопрос клиентов. Категоризацию ответов нужно сделать понятной для менеджеров и сотрудников, ответственных за результаты. Правильная категоризация даст возможность эффективно разделить клиентов на группы, заслуживающие разного внимания и разной реакции компании в зависимости от их поведения, ценности для компании и потребностей. В идеале шкала и категоризация должны быть настолько легкими для понимания, чтобы даже непосвященные – инвесторы, регуляторы, журналисты – могли понять основные идеи без инструкции по применению и изучения курса статистики.

По этим причинам мы остановились на простой шкале от 0 до 10, где 10 означает «очень вероятно, что порекомендую», а 0 – «маловероятно». При отображении поведения клиентов на этой шкале мы обнаружили (и продолжаем обнаруживать в дальнейшей работе с клиентами) три кластера, соответствующие разным моделям поведения.

1. В один сегмент попадали клиенты, поставившие компании оценку 9 или 10. Мы назвали их промоутерами, поскольку они ведут себя как промоутеры. У них самый высокий рейтинг повторных покупок, на их счету 80 % всех рекомендаций.

2. Второй сегмент – пассивно удовлетворенные, или пассивные, поставившие компании оценку 7 или 8. Повторные покупки и рекомендации этой группы были намного ниже, чем у промоутеров, часто на 50 % и более. Мотивированные скорее инертностью, чем лояльностью или энтузиазмом, эти клиенты обычно остаются с компанией до тех пор, пока кто-то не предложит им более выгодную сделку.

3. Наконец, группу, поставившую оценки от 0 до 6, мы назвали детракторами. На нее приходится более 80 % негативных отзывов. Некоторые из этих клиентов могут приносить прибыль с точки зрения учета, но их критика и отношение портят репутацию компании, отпугивают новых клиентов и демотивируют сотрудников. Они вытягивают из фирмы жизненные силы.

Деление клиентов на эти три категории – промоутеров, пассивных и детракторов – обеспечивает простую и понятную схему, точно предсказывающую поведение клиентов. Важно, что мы получаем схему, стимулирующую действия. Менеджерам по работе с клиентами гораздо легче понять идею о необходимости увеличения числа промоутеров и снижения числа детракторов, чем идею о повышении индекса удовлетворенности клиентов на величину одного стандартного отклонения. Главной проверкой любого показателя взаимоотношений с клиентами служит то, помогает ли он организации действовать клиентоцентричным образом, настраивая тем самым генератор роста на работу в режиме полной мощности. Помогает ли он сотрудникам понять и упростить работу по созданию у клиентов чувства восхищения? Позволяет ли он сотрудникам сравнивать результаты своей работы из недели в неделю? Деление клиентов на категории делает все это возможным.

Выяснилось, что показатель, названный нами индексом чистой поддержки, или NPS, – процент промоутеров минус процент детракторов – обеспечивает самое легкое для понимания и эффективное резюме действий компании.

Нам нелегко было прийти к такому языку и такому точному индикатору. Например, мы рассматривали возможность назвать группу, поставившую компании 9 или 10 баллов, «довольными» в соответствии с желанием большинства компаний доставлять своим клиентам удовольствие. Однако цель бизнеса – не просто сделать клиентов довольными, а превратить их в промоутеров, то есть в клиентов, которые покупают больше и активно рекомендуют компанию друзьям и коллегам. Такое поведение способствует росту бизнеса. Мы также боролись с идеей чрезмерного упрощения, то есть желания измерять только процент клиентов-промоутеров. Но, как вы увидите дальше, компании, стремящейся к росту, необходимо повышать процент промоутеров и снижать процент детракторов.

Этими двумя отличными друг от друга процессами лучше управлять раздельно. Компаниям, обслуживающим разных клиентов, наряду с концентрацией на ключевых клиентах – розничных магазинах, банках, авиакомпаниях и др. – нужно уменьшить количество детракторов среди неключевых клиентов, поскольку негативные отзывы из их уст столь же разрушительны, сколь и из любых других. Вместе с тем инвестиции в попытки сделать довольными неключевых клиентов могут принести слишком малую экономическую выгоду. Индекс чистой поддержки предоставляет необходимую информацию для соответствующей точной настройки клиентской политики.

Конечно, для отдельных клиентов нельзя определить NPS; они могут быть только промоутерами, пассивными или детракторами. Но компании способны вычислить индекс чистой поддержки для конкретных клиентских сегментов, отделений или географических регионов, а также для отдельных филиалов или магазинов. NPS для отношений с клиентами – все равно, что чистая прибыль для оценки финансовой эффективности: исходя из этого показателя направляется и стимулируется изучение результатов и ответственность. Мы не хотим сказать, что этот или любой другой итоговый показатель – единственно необходимый для управления бизнесом. Подобно тому, как для анализа самого известного итогового показателя – чистой прибыли – требуются данные по доходам и затратам, необходимы также подробные данные о промоутерах, пассивных и детракторах, чтобы добраться до сути индекса чистой поддержки. При этом при отслеживании единственного показателя лояльности, индекса чистой поддержки, возникают ясность и сфокусированность, что упрощает коммуникации и обращает внимание компании на проблемы, требующие более глубокого анализа.

Компания Intuit, озабоченная ухудшением отношений с клиентами, ухватилась за идею измерения NPS и начала внедрять программу весной 2003 года. («Всего одно число – и так много смысла!» – воскликнул Скотт Кук, познакомившись с нашей идеей). Опыт компании показывает некоторые моменты, связанные с измерением промоутеров и детракторов, а также как такое измерение может изменить повседневные приоритеты компании.

Первым делом Intuit попробовала определить текущее соотношение промоутеров, пассивных и детракторов в каждом направлении бизнеса. Кук предложил сфокусировать первый телефонный опрос всего на двух вопросах. Команда сформулировала их следующим образом: «Какова вероятность, что вы порекомендуете продукт (например, TurboTax) другу или коллеге?», и второй: «Назовите наиболее важную причину вашего решения».

Ответы клиентов выявили, что первоначальный уровень индекса чистой поддержки для разных направлений бизнеса варьировался от 27 до 52 %. Неплохой результат с учетом того, что NPS средней американской компании составляет от 10 до 20 %. Однако Intuit никогда не хотела быть среди середнячков.

В последующие годы руководство компании пришло к пониманию, что уместнее всего сравнивать NPS конкурирующих компаний на каждом региональном рынке. Тем не менее в то время менеджеры анализировали абсолютные числа – и показатели не соответствовали представлению компании о себе как о фирме, которая ценит справедливое отношение к клиентам. По их мнению, компании нужно было развиваться.

Первичное исследование выявило еще один факт: процесс телефонного опроса, который использовала компания, проводившая маркетинговое исследование, оказался удивительно неадекватным. Во-первых, невозможно было «замкнуть контур» с клиентами, показавшими себя как детракторы, – ни извиниться, ни выявить причину проблемы, ни принять решение для устранения их недовольства. Во-вторых, ответы на открытые вопросы, представленные маркетинговой компанией, были интересными, но менеджеры имели склонность интерпретировать их в соответствии со своими убеждениями. В-третьих, ответы часто вводили в заблуждение и были противоречивыми. Например, промоутеры нередко хвалили простоту продукта, в то время как детракторы жаловались на его чрезмерную сложность. Несомненно, руководству был необходим более глубокий анализ, чтобы понять глубинные причины появления промоутеров и детракторов.

В дополнение к этим оценкам отношений с клиентами некоторые бизнес-подразделения начали добавлять вопрос «Насколько вероятно, что вы порекомендуете?..» в короткие опросы, которые они уже использовали для управления качеством различных взаимодействий с клиентами. Эти ответы обеспечивали стабильный приток связанной с NPS уникальной информации, освещающей «горячие точки» и «проблемные точки», которые связаны с впечатлениями, получаемыми клиентами от взаимодействия с компанией.

Например, Intuit решила сделать платными звонки в службу техподдержки для клиентов QuickBooks – даже для новых клиентов, у которых возникали сложности при установке и запуске программы. Индекс чистой поддержки клиентов, обращавшихся в техническую службу, был значительно ниже средних показателей, и сразу же стало ясно, что избранная политика неверна. Специалисты протестировали ряд альтернатив, чтобы проверить, как они повлияют на показатели. В итоге выяснилось, что экономически наиболее целесообразным решением будет предложить бесплатную техническую поддержку в течение первых тридцати дней после покупки. В результате индекс чистой поддержки клиентов, пользовавшихся услугами службы, вырос на 30 пунктов.

Группа налогообложения физических лиц – место рождения лидера отрасли, продуктовой линейки TurboTax, – столкнулась с особенно сложной проблемой. Доля рынка TurboTax в интернет-сегменте, приобретающем все большую важность, уменьшилась более чем на 30 пунктов с 2001 по 2003 год. Менеджеры подразделения понимали, что необходимо лучше решать проблемы клиентов. Одной из успешных инициатив было создание шеститысячного «внутреннего круга» клиентов, обратная связь с которыми должна была оказывать непосредственное влияние на управленческие решения. Клиентов, зарегистрировавшихся по электронной почте в качестве членов этого сообщества, просили сообщить основные демографические сведения, им тоже задавали вопрос «Насколько вероятно, что вы порекомендуете?..», чтобы компания могла определить, относятся они к промоутерам, пассивным или детракторам. Потом их просили предложить улучшения для TurboTax, которым они присвоили бы наибольший приоритет, а также проголосовать за предложения других пользователей «внутреннего круга». Специальная программа фильтровала предложения и отслеживала их приоритетность так, чтобы с течением времени самые ценные идеи поднимались на верхние строки списка.

Результаты удивили всех. Для детракторов основным приоритетом было повышение качества технической поддержки. Для устранения проблемы руководство отменило решение, принятое двумя годами раньше, и вернуло функции технической поддержки из Индии в США и Канаду. Кроме того, существенно увеличилась численность сотрудников техподдержки. Вторым по важности приоритетом для детракторов было усовершенствование процесса установки. Он превратился в важнейшую задачу для инженеров-программистов TurboTax, которые в версии программы от 2004 года добились снижения обращений за техподдержкой по поводу установки.

Приоритеты промоутеров были другими. Верхнюю строку списка занимала простота получения компенсационной скидки с цены: некоторые клиенты жаловались, что заполнение всех бланков отнимало у них больше времени, чем установка TurboTax и расчет налогов с ее помощью! Получив такую обратную связь, директор подразделения назначил одного из сотрудников ответственным за процесс компенсационных скидок. Вскоре количество требующихся документов уменьшилось, процесс приобретения значительно упростился, а время на получение скидки сократилось на несколько недель. Чуть позже стало ясно, что даже этих улучшений недостаточно, и руководство подразделения посчитало оптимальным решением для клиентов отказ от компенсационных скидок. И компания совершила этот смелый шаг в рамках стратегии полного изменения системы ценообразования.

Группа налогообложения физических лиц продолжила изучать индексы чистой поддержки применительно к разным клиентским сегментам. Как выяснилось, новые клиенты имели самые низкие показатели во всех кластерах. Руководители позвонили некоторым из них, чтобы выяснить причины, и то, что они узнали, удивило и выбило их из колеи. Все те функции, которые год за годом добавлялись, чтобы привлечь разные группы клиентов со сложными налоговыми потребностями, породили продукт, который больше не упрощал жизнь обычных декларантов. Оказалось, более 30 % новых клиентов использовали программу всего один раз. В ответ руководство определило новый приоритет для инженеров-проектировщиков – упрощение программы. Вскоре экраны с вопросами были изменены в соответствии с новыми принципами дизайна. Сложные налоговые термины устранили, а перед новым редактором, приглашенным из журнала People, поставили задачу сделать язык простым и понятным. В 2004 налоговом году, впервые за все время, NPS клиентов, в первый раз использовавших ПО, оказался даже выше, чем у существующих пользователей.

За два года, с весны 2003 года до лета 2005 года, показатели индекса чистой поддержки TurboTax взлетели вверх. Например, показатели версии для настольных ПК выросли с 46 до 61 %. NPS новых пользователей увеличился с 48 до 58 %. Самое важное, показатели розничного рынка, стабильные в течение многих лет, выросли с 70 до 79 % – а это настоящий подвиг на зрелом рынке. Показатели улучшились по всем основным направлениям бизнеса Intuit. Благодаря своему успеху индекс чистой поддержки стал частью повседневной деятельности компании. «Индекс чистой поддержки дал нам в руки инструмент для концентрации энергии организации на создании лучших клиентских впечатлений, – заявил Стив Беннетт, в то время СЕО компании. – Благодаря этому индексу мы обрели понимание, на основе которого можно что-либо предпринимать. Каждое направление бизнеса [в настоящее время] включает его в свой стратегический план; он является компонентом всех операционных бюджетов, учитывается при расчете премиальных выплат каждому руководителю. Динамика этого показателя отслеживается на всех ежемесячных оперативных собраниях».

В 2004 году на встрече с инвесторами, когда руководство информировало аналитиков по ценным бумагам и крупных инвесторов о прогрессе и проблемах компании и давало прогноз на будущее, Кук и Беннетт сообщили, что возродили приверженность компании созданию лояльности клиентов. Они рассказали, каким образом индекс чистой поддержки позволил команде трансформировать исторически неопределенную цель построения хороших взаимоотношений с клиентами в четкий, количественно оцениваемый процесс. Подобно тому, как модель «Шесть сигм» помогла Intuit снизить затраты и повысить качество, индекс чистой поддержки дал ей возможность установить приоритеты и оценить прогресс на пути к фундаментальной цели завоевания лояльности клиентов.

Хотя впереди был еще долгий путь, Кук и Беннетт отметили, что новая инициатива стала, по большому счету, возвратом к истокам успеха Intuit. По мере роста компании выросла потребность в общем показателе, который мог бы помочь каждому достичь баланса между сиюминутными прибылями и улучшением взаимоотношений с клиентами, которые стимулируют будущий рост. «У нас есть все клиентские показатели, которые только существуют в мире, – отметил Кук. – Тем не менее мы не смогли добиться того, чтобы, основываясь на этих показателях, компания сконцентрировалась на ключевой ценности – правильном обращении с клиентами. Чем больше показателей мы отслеживаем, тем меньше пользы они приносят. Каждому менеджеру важно было сосредоточиться именно на том показателе, который не позволит сомневаться в правильности его решений. Концепция использования всего одного универсального показателя обеспечила огромное преимущество всем нам в равной степени: клиентам, сотрудникам и компании».

Представляя индекс чистой поддержки как основной показатель для оживления роста ключевых направлений, Кук и Беннетт хотели убедить своих коллег, что эта инициатива не из серии «сегодня есть – завтра нет». Напротив, она представляет собой критически важный для бизнеса приоритет, настолько значимый для будущего Intuit, что заслуживает внимания акционеров. Таким образом, лидеры Intuit еще и подавали акционерам сигнал о том, что на следующей встрече инвесторов они смогут больше узнать об индексе чистой поддержки компании. Возможно, это событие даже предзнаменовало день, когда все инвесторы станут настаивать на получении надежных измерений эффективности в области качества взаимоотношений с клиентами – поскольку только в таком случае они смогут понимать экономические перспективы устойчивого и прибыльного роста.

Тем временем Intuit продолжает искать пути удовлетворения клиентов и превращения как можно большего их числа в промоутеров. Недавно компания представила инновационный продукт для расчета налогов, позволяющий подготовить и подать декларацию на ряд налоговых вычетов с помощью смартфонов. Клиенты с простой налоговой декларацией могли просто сфотографировать бланк W-2 с помощью смартфона, и информация автоматически вносилась в соответствующие поля налоговой декларации. После того как ответишь на несколько простых вопросов, можно просмотреть, распечатать и подать налоговую декларацию с помощью смартфона. И стоит это всего 14,99 доллара. Новый продукт, SnapTax, был выпущен в продажу во всей стране в 2010 налоговом году и получил NPS в размере 72 % – самый высокий показатель для нового продукта в истории компании.

Джерард Кляйстерли, СЕО компании Royal Philips Electronics, столкнулся с обескуражившим его вызовом. Компания стала одним из крупнейших в мире предприятий по производству электроники благодаря высокому уровню инженерного искусства и ориентированной на продукт культуре. Кляйстерли глубоко ценил эту культуру, поскольку сам имел техническое образование и проработал в Philips всю свою жизнь, как до него его отец. Но теперь культура компании должна была измениться. Конкуренция на рынке выросла как никогда. Клиенты ожидали большего, чем раньше.

Кляйстерли считал, что если Philips не будет больше фокусироваться на клиентах, то рост компании прекратится. Поэтому он поручил тогдашнему директору по маркетингу, Гирту ван Кайку, проанализировать и оценить подходы к изменению корпоративной культуры, выбрав для Philips лучшие из них. Идеальный подход должен был соответствовать стратегической философии компании – философии «здравого смысла и простоты». Необходимо было обеспечить такой уровень строгости и дисциплины, который позволил бы завоевать уважение инженеров Philips. Этот подход также должен был обладать масштабируемостью на глобальном уровне. Имея в 2010 году доход, превысивший 25 млрд евро, и около 125 тысяч сотрудников более чем в 60 странах, Philips представляла собой огромную быстрорастущую компанию. Ее деятельность разделялась на три сектора: здравоохранение (включая системы визуализации, такие как компьютерные томографы, оборудование для МРТ и рентгеновские аппараты, плюс системы мониторинга пациентов, информационные системы и системы домашнего медицинского наблюдения), потребительские товары (электробритвы, кофеварки, продукты для ухода за младенцами, техника для кухни и бытовая техника, ТВ, DVD и Blu-ray-плееры и электрические зубные щетки) и осветительные системы (профессиональные, а также для дома и автомобиля). Кляйстерли понимал, что изменение культуры в такой большой и сложной компании станет серьезным вызовом, поэтому дал понять совету директоров, что этот проект должен стать критически важным приоритетом для всего руководства.

Ван Кайк знал, что значит работать в клиентоцентричных организациях, поскольку до прихода в Philips трудился в Procter & Gamble и Starbucks, и понимал, изменения какого масштаба могут потребоваться. Поэтому он изучил разные возможности, которые помогли бы Philips обеспечить этот переход к фокусировке на клиентах. После оценки всех подходов, использовавшихся крупными фирмами во всем мире, ван Кайк остановился на NPS, объяснив это следующим образом:

Во-первых, «он непосредственно связан с ростом доходов…» В процессе анализа NPS ван Кайк и его команда руководителей обнаружили тесную связь между NPS Philips, по сравнению с NPS самого сильного его конкурента, и ее темпами роста, по сравнению с конкурентами. Результаты анализа представлены на рис. 3.1 и 3.2. На рис. 3.1 диапазон NPS конкурирующих компаний в определенной сфере бизнеса представлен полосами, две косые черты указывают среднее значение NPS, а NPS компании Philips обозначен треугольником. Как и другие компании, Philips узнала, что иметь NPS выше, чем у конкурентов, намного важнее, чем просто достичь определенного абсолютного значения. По каждому отдельно взятому бизнесу, например по производству электробритв в Китае, медианные темпы роста компаний, занимающих лидирующее положение, были на восемь процентных пунктов выше, чем темпы роста конкурентов на этом же рынке. Там, где Philips уступала всем своим прямым конкурентам, ее рост был медленнее, чем у конкурентов, на пять процентных пунктов (см. рис. 3.2). После того как локальные подразделения Philips тщательнее изучили проблему и собрали более подробные данные по NPS, темпам роста на конкретном рынке и изменениям доли рынка, они обнаружили наличие еще более тесной связи. Например, в американской части компании, занимающейся бизнесом в области здравоохранения, специалисты Philips выявили, что относительный показатель NPS объяснял 90 % изменений доли рынка у Philips и у ключевых конкурентов.

Рис. 3.1. Сравнение лучше всего проводить с прямыми конкурентами, используя подход сверху вниз

Рис. 3.2. Подразделения Philips, опережающие конкурентов, растут быстрее и отвоевывают у них долю рынка

Многие корпорации по всему миру провели подобный анализ, и результаты оказались примерно одинаковыми. Например, крупная страховая группа Allianz проанализировала свой относительный NPS и рост таким же образом, как и Philips, и получила схожие результаты. Обе компании установили стратегические цели на основе результатов этого анализа и поделились ими с инвесторами и аналитиками фондовых рынков. В годовом отчете Philips за 2009 год приводятся обновленные данные анализа относительного NPS, по итогам которого оказалось, что 60 % доходов компании поступали из подразделений, занимающих лидирующие позиции по NPS. Долгосрочная цель, которую Кляйстерли и его команда привязали к премированию всех менеджеров Philips, теперь опирается на достижение абсолютного лидерства (просто разделять лидерские позиции с другими компаниями уже недостаточно). Цель заключается в том, чтобы к 2015 году достигнуть лидерства по NPS по 50 % рыночных позиций.

И во-вторых, «…побуждает к действию». Хотя показатель оказался полезным для постановки целей и измерения прогресса, ван Кайку и руководителям бизнес-подразделений Philips особенно нравилось то, как NPS побуждал к действиям. Обратная связь была конкретной, реальной и быстрой. Члены команды на всех уровнях организации могли соотнести значение показателя с тем, какая реакция будет адекватной. Например, лидеры в секторе оказания услуг корпоративным клиентам (B2B) быстро поняли, что могут улучшить обслуживание клиентов, которым предоставляют услуги МРТ, компьютерной томографии, ультразвуковых исследований и другие подобные мероприятия, на основании обратной связи, полученной непосредственно от пациентов в лабораториях, осуществляющих МРТ-исследования, и административных подразделениях больниц. Они также имели возможность учитывать эту обратную связь при изменении и обновлении продуктов. В последующих главах мы приведем много примеров, связанных с компанией Philips и другими компаниями, и покажем, что NPS не только связан с ростом, но и вдохновляет на действия, стимулирующие рост.

Чтобы понять связь между отношениями с клиентами и прибыльным ростом, начнем с простого факта: в бизнесе каждое решение, в конечном счете, включает некие экономические компромиссы. Каждая компания рада улучшить взаимоотношения с клиентами, если это ничего не будет ей стоить. Действительно, злоупотребления в отношениях с клиентами прекратились бы завтра же, если бы это не влияло на финансовые показатели компании. Но, конечно, построение хороших отношений имеет цену – и часто немалую. Оно требует инвестиций. Оно требует уменьшения зависимости компании от плохих прибылей. Невозможно обманывать или эксплуатировать клиентов и одновременно строить с ними хорошие отношения, по крайней мере, в долгосрочной перспективе. Часто построение качественных отношений требует инвестировать больше, чем конкуренты, в продукт, услуги, персонал, обучение или технологию. Многие великие компании – такие быстрорастущие прибыльные предприятия, как Apple Retail, Costco, Vanguard, TD Bank и Chick-fil-A, – инвестируют значительные средства в построение взаимоотношений и при этом достигают отличных финансовых результатов. Некоторым инвестиционным аналитикам успех Costco или TD Bank кажется почти мистическим. Затраты представляются им слишком высокими, а выручка – слишком низкой, ведь они используют подход, основанный на бухгалтерском учете. И все же компании продолжают зарабатывать большую прибыль и расти быстрее конкурентов.

Следовательно, вопрос заключается не только в том, сколько будет стоить построение отличных взаимоотношений – эти затраты обычно легко увидеть в отчете о прибылях и убытках или в управленческой отчетности, – но и в размере той выгоды, которую они приносят, и, конечно, в том, насколько эта выгода превышает затраты. Чтобы ответить на этот вопрос, компаниям необходимо понимать экономическую ценность улучшившихся взаимоотношений с клиентами. Им необходимо научиться отвечать на такие вопросы, как: сколько будет стоить превратить детрактора в промоутера? во сколько обойдется поднять наш относительный NPS на 10 пунктов? где и когда это улучшение отразится на наших финансовых результатах? На данный момент очень немногие менеджеры способны ответить на эти вопросы. Эта глава начнет объяснять экономику NPS в терминах, понятных ориентированным на цифры руководителям. На первый взгляд, анализ может показаться сложным, но его стоит проводить, поскольку именно при таком анализе NPS «встает на рельсы экономики». Давайте начнем с изучения экономики отдельного клиента. Ценность промоутера или детрактора можно оценить количественно. На самом деле, учитывая ту жизненно важную роль, которую играют промоутеры в построении бизнеса, ценность повышения NPS необходимо оценить количественно и перевести в финансовые термины. У вас может не оказаться под рукой всех необходимых данных, но большинство компаний способны их получить. Конечно, следует помнить, что такая количественная оценка – все еще зарождающаяся отрасль науки, и даже после нескольких лет экспериментальных исследований большинство практикующих специалистов все еще работают над созданием более полной картины экономических выгод и лучших способов их расчета. Поэтому давайте не делать лучшее врагом хорошего. При отсутствии точных показателей используйте корректные приблизительные оценки – и продолжайте идти по пути инноваций.

Первым этапом будет расчет пожизненной ценности вашего среднего клиента. Этот процесс описан во второй главе первой книги Фреда Райхельда по экономике лояльности – «Эффект лояльности»{6}. (Дополнительную информацию для расчета пожизненной ценности можно найти на нашем сайте www.netpromotersystem.com.) Базовый подход заключается в том, чтобы подсчитать денежные потоки в течение стандартного срока отношений с клиентами и вычислить их стоимость в сегодняшних деньгах. Не нужно получать высшее финансовое образование, чтобы понимать: стоимость денег завтра не равна их стоимости сегодня, поэтому необходимо рассчитать текущую стоимость будущих денежных потоков, используя разумную ставку дисконтирования. Затем, используя пожизненную ценность клиента в качестве основы, рассчитайте разницу в пожизненной ценности для промоутеров, пассивных и детракторов. Они могут вести себя абсолютно по-разному и по-разному влиять на экономические результаты. Вот отличия между этими категориями и советы о том, как оценивать их экономическое воздействие на ваш бизнес:

• Коэффициент удержания. Детракторы уходят к конкурентам чаще, чем промоутеры, то есть их взаимоотношения с компанией менее продолжительны и менее прибыльны для нее. Разделяя клиентов на промоутеров и детракторов по результатам их ответов на вопрос «Насколько вероятно, что вы порекомендуете?..», со временем вы сможете определить реальные модели удержания и количественно оценить их воздействие. Вы сможете оценить средний срок удержания текущей совокупности промоутеров и детракторов даже до того, как соберете данные за определенные промежутки времени. Всего лишь задайте им вместе с вопросом «Насколько вероятно, что вы порекомендуете?..» вопрос о том, сколько времени они являются клиентами компании, и затем используйте средние значения для выведения вероятных моделей удержания. (Обратите внимание, что с этим могут быть сложности. Вы узнаете, как справиться с ними, прочитав вторую главу книги «Эффект лояльности» и посетив сайт www.netpromotersystem.com.)

• Ценообразование. Промоутеры, как правило, менее чувствительны к цене, чем другие клиенты. Обычно они принимали первоначальное решение о работе с вами не на основе цены – они высоко ценят качество и ценность, которые получают от вашей компании. Они желают процветания вашему бизнесу. В отношении детракторов все с точностью наоборот. Начать с того, что они часто более чувствительны к цене и не заинтересованы в поддержании здоровья вашего бизнеса. Вам нужно будет проанализировать корзину товаров или услуг, приобретаемых промоутерами или детракторами за период от шести до двенадцати месяцев, и затем рассчитать маржу по каждой корзине с учетом скидок и ценовых льгот.

• Ежегодные расходы. Промоутеры увеличивают объем своих покупок быстрее, чем детракторы. Причина в том, что они стараются консолидировать покупки соответствующей категории у своего любимого поставщика. Доля вашей компании в кошельке покупателя увеличивается по мере приобретения промоутерами более дорогих товаров и услуг, а также благодаря тому, что они с энтузиазмом реагируют на предложение новых продуктов. Интерес промоутеров к новым предложениям и развитию бренда значительно превосходит интересы детракторов или пассивных клиентов.

• Экономическая эффективность. Детракторы чаще обращаются с жалобами, потребляя тем самым ресурсы служб клиентского сервиса. Некоторые компании сталкиваются с тем, что у детракторов выше уровень потерь по кредитам. (Возможно, так некоторые детракторы мстят компании.) В некоторых видах бизнеса на детракторов должна быть отнесена значительная часть юридических расходов, в то время как промоутеры редко обращаются в суд. Затраты на организацию продаж, рекламу и маркетинг в случае промоутеров ниже, поскольку они дольше являются клиентами компании, чаще соглашаются на ее предложения и покупают больше товаров и услуг. Сумма среднего заказа промоутера обычно выше, а структура покупок – более предсказуема (и иногда на нее можно повлиять, чтобы оптимизировать производственные процессы), что снижает административные затраты и стоимость товарных запасов. Наконец, наверное, самые сильные стимуляторы производительности, которые должны быть связаны с промоутерами – хотя их сложнее всего описать количественно, – это позитивная энергия и моральный подъем сотрудников, непосредственно работающих с клиентами, которые получают от этих промоутеров позитивную обратную связь. Это приводит к дальнейшему росту производительности и экономии на затратах за счет более низкой текучести персонала.

• Устная рекомендация. Эта составляющая NPS заслуживает более подробного рассмотрения, поскольку она очень важна и именно она ставит в тупик большинство аналитиков. Начните с количественного определения (проведя при необходимости опрос) доли новых клиентов, которые выбрали вашу компанию, благодаря ее репутации или по рекомендациям. Если клиент назвал несколько причин выбора вашей компании, оцените, насколько для него были важны рекомендации или отзывы знакомых. Пожизненную ценность этих новых клиентов, включая экономию затрат на продажи и маркетинг, следует отнести на счет промоутеров. (От 80 до 90 % позитивных отзывов дают промоутеры). Помните, что пришедшие по рекомендации клиенты сами по себе очень выгодны экономически. Они также более склонны становиться промоутерами, что ускоряет раскручивание спирали рекомендаций.

В то же время детракторы несут ответственность за 80–90 % негативных рекомендаций, и издержки, связанные с этим ограничением роста, должны быть отнесены на них. Конечно, самый простой способ оценить эти издержки – определить, сколько позитивных комментариев нейтрализуются одним негативным и сколько положительных отзывов тратится, таким образом, впустую. Это число можно точно определить, только интервьюируя клиентов, но для начальной оценки (исходя из опыта клиентов Bain и отчетов других исследователей) можно с достаточной уверенностью предположить, что каждый негативный комментарий нейтрализует от трех до десяти позитивных. Например, представьте, что вы переехали в другой город и выбираете зубного врача. Если вы услышали один негативный отзыв о конкретном дантисте от друга или коллеги, которому доверяете, сколько положительных отзывов вам потребуется услышать, прежде чем вы все-таки выберете этого врача?

Консультанты компании Bain во всем мире регулярно используют эту модель для количественного определения экономических показателей жизненного цикла клиента, используя внутренние данные о клиентах своих клиентов. Конечно, эти результаты должны оставаться конфиденциальными, однако мы можем показать, как использовать эту модель извне, опираясь исключительно на общедоступную информацию и рыночные исследования, как вы сделали бы при оценке кандидата на приобретение или конкурента. Давайте начнем с примера, в котором команда Bain использовала этот подход для оценки экономики NPS на уровне отдельного клиента в розничных банках Северной Америки в 2008 году. Сначала специалисты опросили 4300 клиентов банков в Северной Америке. Результаты опроса позволили разделить клиентов каждого банка на промоутеров, пассивных и детракторов. Мы также задавали вопросы о том, какие банковские продукты и услуги приобрели эти люди, каков размер остатков денежных средств на их счетах, сколько времени они были клиентами банка, как ими стали, намерены ли и дальше обслуживаться в нем, и в какой степени они рекомендуют его знакомым.

Команда обнаружила существенные отличия в поведении промоутеров, пассивных клиентов и детракторов, влияющие на объем прибыли. Эти отличия полностью согласовывались с теми данными, которые мы получали в ходе работы с клиентами розничных банков в течение нескольких лет. Промоутеры дают своему основному банку почти на 45 % больше семейных депозитных счетов, чем детракторы. Они покупают на 25 % больше банковских продуктов, чем детракторы, при этом в наборе используемых ими банковских продуктов часто встречаются выгодные для банка расчетные и депозитные счета. Уровень оттока среди промоутеров в среднем составляет только одну треть от уровня оттока детракторов. Промоутеры дают почти в семь раз больше положительных рекомендаций, чем детракторы.