2.1. Организационная культура и ее составляющие

В последнее время придается большое значение организационной культуре. Культура организации – это те вещи, которые ценятся или поощряются в организации. Ценности могут быть выражены в форме норм или ожиданий о том, что является важным, как следует себя вести, или что является приемлемым в организации.

Для того чтобы разобраться в особенностях культуры той организации, в которой вам приходится работать, необходимо создать профиль тех свойств, которые вы считаете наиболее или наименее желательными для вашей рабочей среды. Предлагаемым 54 характеристикам следует присвоить балл важности от 1 до 9.

Перечень ценностей профиля организационной культуры:

Гибкость

Приспособляемость

Стабильность

Предсказуемость

Способность к нововведениям

Умение быстро использовать возможности

Готовность экспериментировать

Принятие риска

Внимательность

Автономность

Ориентация на правила

Аналитичность

Уделение внимания деталям

Точность

Связанность с командой

Распределение информации

Придание значения культуре подразделения

Связанность с людьми

Честность

Уважение прав личности

Терпимость

Неформальность

Легкость на подъем

Спокойствие

Способность оказать поддержку

Настойчивость

Решительность

Ориентация на действие

Инициативность

Склонность к размышлениям

Ориентация на успех

Требовательность

Принятие личной ответственности

Высокая результативность работы

Возможность роста

Высокое вознаграждение за производительность

Гарантия занятости

Благодарность за производительную работу

Низкий уровень конфликтности

Открытое противостояние конфликту

Возможность заводить на работе друзей

Адаптивность

Совместная работа

Энтузиазм к работе

Долговременная работа

Нестесненность правилами

Придание особого значения качеству

Непохожесть на остальных

Хорошая репутация

Социальная ответственность

Ориентация на результат

Четкая направляющая философия

Конкурентоспособность

Высокая организованность

Такие анкеты выдаются менеджерам каждого подразделения, которым предлагается установить ценности организации начиная с наиболее желательных (высший балл = 9) и заканчивая наименее желательными характеристиками (низший балл = 1). Такая работа позволяет охарактеризовать официальную (предполагаемую) культуру. Чтобы установить существование случайно сложившейся культуры в каждом подразделении, такие же анкеты следует выдать работникам, не причастным к управлению. Чтобы обеспечить статистическую точность, необходимо как минимум вдвое увеличить опрашиваемых по сравнению с количеством утверждений. Затем отдельные ценности разбиваются на группы, набравшая наивысший балл отразит специфику организационной культуры.

Работники, не причастные к управлению, обычно иначе представляют существующую культуру, чем менеджеры. Это говорит о том, что предполагаемая культура отличается от случайно сложившейся.

Таким образом, культура представляет собой совокупность общих представлений о ценностях и критериях. Она не является переменной, которой менеджеры могут манипулировать как хотят. Они могут усилить или ослабить какие-то компоненты, но успех определяется сознанием других действующих лиц. Чем определеннее и жестче культура приписывает нормы поведения, тем больше правил, определяющих отклонения от них. Чем более общий вид имеют предписания культуры, тем выше уровень автономии отдельных людей и тем больше солидарность базируется на межличностных различиях взаимозависимости. Культура делает поведение осмысленным, задавая направление, сообщая ему энергию, целеустремленность и последовательность.

2.2. Организационные процессы и изменения

Культура любой организации строиться на процессах в ней протекающих. Можно выделить три типа повседневных процессов, создающих организационную ценность: операционные процессы, инвестиционные процессы, адаптационные процессы.

Операционные процессы – большая часть стандартных действий, которые выполняются повседневно и не являются результатом планирования или постановки стратегии. Они возникают благодаря членам организации, использующим свои знания о том, как и когда совершается работа. Операционные процессы обычно видоизменяются и усовершенствуются со временем, по мере того как организация приобретает опыт их использования.

Инвестиционные процессы – это действия, предпринимаемые для привлечения заемных средств или изыскания собственных. Инвестиционные решения ориентируются на пополнение или расширение активов, участвующих в текущих операциях. Функционирование организации требует постоянных инвестиций во все аспекты ее деятельности. Должны подготавливаться новые руководители, заменяться оборудование, обучаться новые рабочие, совершенствоваться бизнес-процессы.

Адаптационные процессы – способность фирмы перегруппировать активы и ресурсы, чтобы соответствовать изменяющимся условиям внешней среды. Одна часть адаптационного процесса касается использования текущих активов и ресурсов. Эффективные адаптационные процессы не только позволяют собрать и использовать информацию для управления потоками ресурсов, но также регулируют этот процесс с тем, чтобы временные перемещения активов и других ресурсов не создавали бы противоречий, вызывающих постоянные перегруппировки возможностей. Другая важная адаптационная процедура касается распределения ресурсов между фирмами, как способ реакции на быстроменяющиеся требования рынка. Способность быстро и эффективно устанавливать связь с поставщиками, партнерами, покупателями. Третий тип адаптационных процессов характеризует инновации. Некоторые крупные преуспевающие фирмы получают необычайную прибыль, постоянно создавая новые товары, зачастую без значительных технологических прорывов.

Каждый из трех аспектов организационной адаптации может привести к выгоде для организации. Однако более важным, чем любая отдельная часть адаптации, является непрерывное усовершенствование всех трех организационных процессов. Оценить эффективность организационных процессов можно с помощью финансовых, кадровых и внешних показателей.

Финансовые показатели включают: прибыльность, прибыль на инвестированный капитал, прибыль на одну акцию, долю рынка, рост, производительность.

Кадровые показатели: текучка кадров, частота прогулов, невыходы по болезни.

Внешние оценки: удовлетворенность потребителей, образ или репутация.

Организационные изменения – это освоение компанией новых идей или моделей поведения. Значение организационных изменений можно показать на таком примере: в детстве и юности ваши родители были лишены кабельного телевидения, сотовых телефонов, персональных компьютеров, компакт-дисков. По мере появления этих товаров на рынке их производители процветают, а те, кто поставляет на рынок выходящие из моды товары и технологии, едва сводят концы с концами. Таким образом, зачастую компания весьма заинтересована в проведении организационных изменений. Например, возникшая как «Организация по строительству и развитию телеграфа Сименса и Гальске» за время своего существования выпускала телеграфное и телефонное оборудование, семафоры для железной дороги, печки-буржуйки, ручные тачки, электромоторы, турбины, телевизоры… Такие изменения в выпускаемой номенклатуре товаров позволили компании просуществовать на рынке более 150 лет, постоянно приспосабливаясь к меняющимся условиям и требованиям рынка.