Потребность людей в питании вне дома возникла глубоко в прошлом. Сначала такие услуги имели нерегулярный характер, однако со временем выделяется отрасль деятельности, основной задачей которой является организация питания людей за пределами своего жилья.

Общественное питание, как подотрасль торговли, включает в себя коммерческие предприятия различных форм собственности, объединенные по характеру перерабатываемого сырья и выпускаемой продукции, организации производства и форм обслуживания населения. В общественном питании функционируют различные типы предприятий: рестораны, кафе, столовые, бары, кафетерии и др. Задачей общественного питания является обслуживание различных контингентов потребителей и предоставление им услуг.

Как компания Кентукки Лтд. продавала гамбургеры в Гамбурге

«Кентукки Лтд», одна из крупнейших американских компаний по производству и продаже гамбургеров, решила внедриться на европейский рынок. Первым объектом внедрения стала Германия, а более конкретно, город Гамбург, в котором мясные изделия, в том числе, изделия типа гамбургеров, потреблялись, по всем сведениям в огромных количествах. Не было сомнений – город, как потенциальный рынок сбыта выглядел чрезвычайно привлекательным. Оставалось только определить место расположения точки продаж. Исповедуя принципы маркетинга, компания, разумеется, очень тщательно подошла к его выбору. В течение полугода проводились исследования, на базе которых анализу подверглись потоки людей в различных частях города. Была выявлена сравнительная интенсивность потоков, были определены их колебания в зависимости от сезона, времени суток, был определен и половозрастной состав потоков. После столь детального анализа, предложенное место расположения точки продаж, не вызывало сомнений. Это был городской перекресток, где поток людей резко возрастал в самое перспективное время – ближе к вечеру, после окончания работы, причем увеличение потока достигалось за счет мужчин. Данный фактор рассматривался как один из решающих, поскольку ни у кого не вызывало сомнений, что именно мужчины во время вечерних прогулок особенно не прочь съесть гамбургер, запив его пивом. Помещение, где размещались два зала, а также магазинчик по торговле на вынос было реконструировано в рекордное время. Открытие было торжественным. Но прошло несколько недель, и у руководства компании закрались первые сомнения. По правде говоря, результаты оказались плачевными. Залы оставались практически пустыми, гамбургеры на вынос не раскупались. Промучившись с полгода, потратив дополнительные средства на разные рекламные ухищрения, компания решила вернуться к результатам маркетингового исследования и сделать то, что должна была сделать в самом начале: узнать причину увеличения количества лиц мужского пола на выбранном перекрестке в вечернее время. Ответ был найден быстро. В ста шагах от места торговли гамбургерами, за углом располагался публичный дом. Туда и направлялся поток мужчин, возрастая к вечеру. Увы, эти «потенциальные потребители» появлялись на перекрестке не для вечерней прогулки. Они шли целенаправленно и совсем не были склонны задерживаться, чтобы съесть гамбургер.[1]

Маркетинговый анализ не был проведен до конца. Никто не поинтересовался причинами, по которым поток людей возрастал в данном месте в данное время. Это привело к тому, что данные оказались оторванными от реальной действительности, превратились в набор информации, бессмысленной для решения поставленной задачи. Конечно, со стороны легко рассуждать об очевидности ошибки. Но, положа руку на сердце, всегда ли мы в своей практике действуем по-другому? Всегда ли, проводя исследование, докапываемся до истинных причин, лежащих в основе полученной информации?

Анализируя результаты исследования, прежде всего, необходимо попытаться понять, что стоит за полученными данными, особенно если они выглядят многообещающими. А возможные сомнения в необходимости проведения подробного исследования, скорее всего, развеются, если вы попробуете прикинуть затраты, понесенные компанией сначала на проведение исследования, потом на реконструкцию помещения, потом на содержание персонала, производившего, никем не потребляемую продукцию, и, наконец на поиск нового места для размещения точки продаж.

Мнения и суждения имеют субъективный характер, поэтому нельзя полагаться только на собственное мнение. В основу принятия управленческих решений должны быть положены факты, подкрепленные количественными показателями. К тому же, цели у всех людей в один и тот же отрезок времени могут быть различны и, не выяснив изначально возможные из них, сложно что-либо прогнозировать.

Данное обстоятельство не совсем корректно назвать ошибкой, это скорее закономерность. Хотя тратить дополнительные средства на рекламные ухищрения без предварительного анализа ситуации крайне неразумно. Перед проведением любых мероприятий, будь то рекламная кампания, PR кампания или мероприятия по стимулированию сбыта, на первом этапе должны быть проведены маркетинговые исследования. Поэтому не будет лишним еще раз остановиться на методологии проведения маркетинговых исследований.

Маркетинговое исследование – это систематический сбор, обработка и анализ данных по разным аспектам маркетинговой деятельности организации в целях уменьшения неопределенности, сопутствующей принятию управленческих решений.

Основными целями при проведении маркетинговых исследований являются:

– определение возможностей и проблем маркетинга на предприятии;

– снижение уровня неопределенности при принятии управленческих решений;

– планирование маркетинговых мероприятий;

– разработка, уточнение и оценка контроля исполнения маркетинговых решений.

Объектами маркетинговых исследований могут быть: рынок, потребители, конкуренты, товар, цена, товародвижение и потоки, система стимулирования сбыта и реклама, внутренняя среда организации.

Проведение маркетингового исследования целесообразно в следующих случаях:

– недостаточный объем информации для принятия решений;

– наличие внутренних противоречий относительно стратегии, целей и механизмов их реализации;

– ухудшение ситуации;

– изучение причин неожиданного успеха;

– формирование новых стратегических или тактических замыслов.

Проведение маркетинговых исследований нецелесообразно, если:

– нужная информация уже имеется;

– стоимость исследования превышает его ценность;

– результаты исследования не повлияют на его дальнейший план действий;

– проведение исследования технически нецелесообразно.

Исходя из определенных целей, маркетинговые исследования можно разделить на следующие группы:

– разведочные, основными целями проведения, которых являются генерация идей и сбор предварительной информации, необходимой для более глубокого понимания проблем и выдвигаемых гипотез, в рамках которых ожидается реализация маркетинговой деятельности, а также, для уточнения терминологии и установления приоритетов среди задач исследования.

– описательные, связанные с определением частоты появления того или иного события и проводятся на основе выработанной гипотезы. В ходе описательных исследований удается получить ответ на вопросы, начинающиеся со слов КТО? ЧТО? ГДЕ? КОГДА? И КАК?

– каузальные, определяющие причинно-следственные связи того или иного явления. В ходе такого исследования удается получить ответы на вопрос ПОЧЕМУ? И проверить рабочую гипотезу.

– экспериментальные, используются для проведения экспериментов и сбора первичной информации у однотипных групп обследуемых и выявлений реакций на манипуляции различными переменными эксперимента. Результаты эксперимента позволяют дать ответ на вопрос ПОЧЕМУ? И КАК? поэтому они (эксперименты) отнесены к методам сбора информации в описательных и каузальных исследованиях.

Несмотря на уникальность исследовательской проблемы, можно выделить ряд этапов, составляющих процесс исследований, которые следует учитывать при составлении плана маркетинговых исследований.

Этап 1 – Определение проблемы. От того, насколько правильно определена маркетинговая проблема, будет зависеть весь ход исследования, более того, последствия будут распространяться на принятие управленческих решений руководителями.

На первом этапе разрабатывается исследовательское предложение, которое включает в себя: возможное название проекта, формулировку маркетинговой проблемы, цели, объем исследования, план исследований, источники данных и методологию исследований, расчетные сроки и персонал, расчетную стоимость.

Этап 2 – Планирование хода исследования. На этом этапе происходит сбор всей необходимой информации для составления подробного плана дальнейших действий. Основными источниками получения необходимой информации являются первичные и вторичные данные. Первичные данные собираются в том случае, когда для принятия решения недостаточно руководствоваться вторичными данными или когда информация находится в форме, непригодной для решения проблемы. Вторичные данные не являются результатами специально проведенных исследований и собираются в процессе кабинетных исследований, поэтому напрямую не связанные с целями маркетинговых исследований.

Этап 3 – Планирование объема выборки. Выборка является базой проводимых исследований, поэтому при ее формировании важно соблюдать принцип репрезентативности, так как это напрямую отражается на достоверности собранных данных. На этом этапе необходимо определить необходимые параметры «группы», среди членов которой будет проводиться маркетинговое исследование, т. е. однозначно определить единицу выборки. Формирование выборки, прежде всего, основывается на знании контура выборки – это список всех единиц совокупности из которого выбираются единицы выборки.

Этап 4 – Сбор данных. Предполагает, во-первых, разработку формы, для сбора и дальнейшей обработки данных, во-вторых, выбор методов сбора информации, в-третьих, пилотажные исследования с целью проверки и корректировки формы заполнения для данных и проверки выбранных методов и, в-четвертых, непосредственный сбор данных.

При проведении опроса могут использоваться открытые и закрытые вопросы.

Открытые вопросы получили свое название благодаря отсутствию какой-либо формы предполагаемого ответа. Респондент отвечает на такие вопросы в произвольной форме. Однако такие ответы плохо поддаются структурированию (табл.).

Таблица 1

Типы открытых вопросов

Закрытые вопросы имеют четко выраженную структуру ответа. Их основное достоинство возможность быстрой обработки материала (табл.).

Таблица 2

Типы закрытых вопросов

Недостатком закрытых вопросов является навязывание готовых ответов или непонимание предлагаемых ответов.

Если организация контроля сбора и обработки данных четко отлажена и действует, то это позволит избежать дальнейших проблем при предварительной оценке данных. Далее очень важный процесс – интерпретация результатов и выработка рекомендации, связан не только с точными результатами.

Этап 5 – Обработка, анализ и интерпретация данных. Прежде чем, предоставить рекомендации, маркетологам, необходимо привести данные, собранные в ходе исследования в удобную для анализа форму. Таким образом, анализ данных начинается с введения их в компьютер, проверки на предмет ошибок, кодирования, представления в матричной форме. Далее проводится статистический анализ, то есть определяются ключевые показатели, которые служат основой для выработки рекомендаций.

Этап 6 – Подготовка отчета о результатах исследования. Отчет о результатах исследования представляет собой документ, предоставляемый руководству, содержащий все результаты, выводы и рекомендации исследования. Основная функция отчета заключается в обеспечении связи исследователя с читателем. Поэтому при составлении отчета в первую очередь необходимо учитывать психологические особенности, уровень знаний в области маркетинга и специфику восприятия информации заказчиком.

Маркетологи обнаружили, что далеко не все люди, реально стремятся питаться только «здоровой и легкой» пищей. В ответах на прямые вопросы многие респонденты стесняются признаваться в том, что на самом деле они предпочитают пищу «вредную» для здоровья. Однако, им не удалось скрыть свои предпочтения от исследователей. Респондентов попросили описать рисунок, на котором люди едят жирную, калорийную пищу. Большинство респондентов старались «оправдать» поведение этих людей: «ежедневные стрессы и так делают жизнь безрадостной, так пусть хоть вкусная еда как-то поправит дело». Такие результаты показали целесообразность использования достаточно агрессивной рекламной концепции, выраженной, например, слоганом: «Неужели Вы откажетесь от такого мороженого – ореховая шоколадная начинка в три слоя со сливками, сахаром, шоколадным ликером, сливочным маслом, орехами и яичными желтками?» В результате доля рынка компании «Haagen-Dazs» только за счет вывода на рынок мороженого «Extraas» выросла на треть. На основании тех же исследований компания «Wendy» в несколько раз увеличила продажи «вредных» сэндвичей с жареными цыплятами, беконом и сыром по сравнению со «здоровыми» бутербродами с курицей; компания «Pepperidge Farm» успешно продвинула на рынок «антистрессовой пищи» (вредной для «физического» здоровья) жирное высококалорийное печенье.[2]

С чем пришлось столкнуться посетителю кафе на Чистых прудах

В одном из номеров журнала «Маркетинг» за 2002 год автор приводит интересный случай из своей практики.[3] Вот как он описывает произошедшее: «Мы с моей знакомой и, одновременно, деловым партнером решили совместить полезное с приятным и провести деловые переговоры в летнем ресторане на Чистых прудах.

Опаздывать на встречу – плохой тон. А опаздывать на встречу с молодой симпатичной женщиной просто не рекомендуется. Разумеется, приехал загодя. У входа на летнюю веранду меня встретила женщина-менеджер, и вежливо предложила до прихода моей знакомой зайти внутрь, выпить кофе. Я сел за столик в прохладном зале. Мне принесли кофе. Я с удовольствием смотрел на уток, подплывших прямо к моему столику, пил кофе, курил. Моя знакомая задерживалась. Поскольку для нее это не свойственно, я решил позвонить ей, но обнаружил, что забыл ее номер, а записную книжку оставил в машине. «Ничего страшного, – подумал я, пройдусь к машине, вон она прямо напротив моей веранды». Но при выходе меня остановила все та же женщина-менеджер. Я объяснил, что хочу взять телефон в машине. Чуть покраснев и с вежливой улыбкой, менеджер спросила, не расплатился ли я и, услышав отрицательный ответ и мои объяснения, попросила меня расплатиться. Я вернулся на веранду, дождался официантки, заплатил 75 рублей за кофе и отправился за записной книжкой с телефонами.

Через полчаса, проведенных в пробке, приехала моя знакомая. Мы провели приятные и успешные переговоры. Но в следующий раз, если будет такая необходимость, я, пожалуй, выберу другой ресторан для деловой встречи».

На первый взгляд, никакой ошибки казалось, и нет, и приведенный случай мелочь по сравнению с американской компанией в Гамбурге. Но кто знает, во что может вылиться маркетинговая ошибка ресторанного менеджмента, если будет повторяться регулярно. А в данном случае ошибка налицо, поскольку нарушен один из канонов маркетинга – «люби и уважай клиента».

Ресторан позиционирует себя высоко ценовой нише, о чем свидетельствуют цены. Очевидно, что его целевая группа – обеспеченные люди, для которых важнейшим фактором привлекательности, наряду с качеством пищи, является уровень и характер обслуживания. Известно, что обслуживание в современном ресторане включает не только обслуживание за столиком, но и, например, обеспечение стоянок и охрану. Одна из непременных составляющих обслуживания – это характер реагирования на нестандартные ситуации. Для каждой из них ресторанное руководство должно определить набор правил поведения персонала. Эти правила должны быть доведены до всего персонала. За соблюдением этих правил должен вестись постоянный контроль. Их действия отражаются на имидже компании и могут существенно повлиять на всю программу позиционирования. Согласно распространенной на западе практике рестораны выделяют определенные суммы на потери, связанные с тем, что среди клиентов оказались те, кто не заплатил за питание. Рестораны предпочитают потерять определенные средства, но не создавать ситуацию недоверия клиентам, избегать возможных неприятных разговоров. В долгосрочной перспективе такой подход оказывается более выгодным.

Проблемы компании «Мак – Дональдс»[4]

Поскольку компания «McDonald’s» сталкивается с угрозами для своей деятельности в США, она активно ищет возможности за рубежом. Удачным примером может служить открытие сети «McDonald’s» в Москве. Президент канадской сети «McDonald’s» Джордж Кохон, 14 лет мечтал об открытии первого ресторана компании в бывшем Советском Союзе. Зная, что 290 млн. советских граждан питаются главным образом мясом, хлебом и картофелем, он думал: «Это то, чем мы торгуем. Это станет для нас невероятным рынком», даже не осознавая, насколько он был прав.

Всемирно известная система ресторанов быстрого обслуживания «Макдоналдс» пришла на российский рынок в результате длительных переговоров. Потребовалось 12 лет, чтобы идея открытия в СССР ресторанов этой системы нашла юридическое закрепление. Переговоры об открытии в Москве к Олимпийским играм 1980 г. ресторанов «Макдоналдс» начались во время монреальской Олимпиады-76 и завершились в апреле 1987 г. подписанием договора о создании совместного предприятия (СП) между канадским филиалом фирмы «Макдоналдс» и Мособщепитом. С подписанием договора, СССР стал 52 страной мира, в которую пришел «Макдоналдс».

Совместное предприятие «Москва-Макдоналдс» было зарегистрировано Министерством финансов СССР 15 декабря 1988 г. С этого момента оно обрело статус юридического лица, став сто пятьдесят девятым по счету совместным предприятием, появившимся в СССР в результате реформ этапа перестройки. Уставный капитал был зарегистрирован в размере 14 млн. руб., что соответствовало в то время по официальному обменному курсу примерно 20 млн. американских дол. Советская сторона внесла 51 % в уставный капитал, соответственно доля канадской стороны составила 49 %. Однако инвестиции канадской стороны не ограничивались ее взносом в уставный капитал СП. В целях создания условий для осуществления ресторанного бизнеса канадская сторона в целом, с учетом паевого взноса, инвестировала 50 млн. американских дол. Эти деньги предназначались для строительства, оборудования и запуска перерабатывающего завода (40 млн. американских дол.) и для строительства и запуска первых двух московских ресторанов (10 млн. американских дол.). В целом же, в Москве по договору, предполагалось построить 20 ресторанов.

Официальное открытие первого ресторана в Москве состоялось 31 января 1990 г. Рассчитанный на 700 посадочных мест, это был самый большой ресторан системы «Макдоналдс». Планировалось, что в нем за день можно будет обслуживать до 15 тыс. посетителей. Жизнь существенно скорректировала эту цифру в направлении увеличения. В тот день, когда ресторан на Пушкинской площади в первый раз открыл свои двери для гостей, его посетило рекордное за всю историю системы «Макдоналдс» число желающих отведать макдональдских гамбургеров. 31 января 1990 г. в первом ресторане СП «Москва-Макдоналдс» было обслужено примерно 30 тыс. человек. В результате ажиотажного интереса к ресторану около него с первого дня и надолго выстроилась длинная очередь. После этого в течение нескольких лет в Москве на пересечении Большой Бронной и улицы Горького (ныне Тверской), рядом с Пушкинской площадью с утра и до вечера можно было видеть, как люди терпеливо, порой до часа, ждут, стоя в очереди, того момента, когда их запустят в ресторан. Несомненно, место для первого ресторана было выбрано очень удачно: самый центр Москвы. Однако, во многом, это неожиданно удачное по всем традиционным параметрам месторасположение ресторана, создало для него и определенные трудности. Многие москвичи были недовольны тем, что разрушался стиль и дух одного из исторических мест центра Москвы.

Одним из основополагающих принципов деятельности ресторанов «Макдоналдс» является обеспечение единого уровня обслуживания клиентов во всех уголках мира. Соответствие продукции единому для всей системы стандарту качества, высокая культура обслуживания, чистота и доступность являются конкретными формами воплощения этого принципа, конкретными отличительными характеристиками, создающими во всем мире повышенную привлекательность ресторанов быстрого обслуживания «Макдоналдс». Обычно задолго до открытия ресторана фирма «Макдоналдс» досконально изучает местные ресурсы, поставщиков, а также, все то, что может повлиять на качество предлагаемых посетителям блюд и напитков. Только убедившись, что должное качество ресторанных блюд может быть обеспечено, фирма «Макдоналдс» приступает к обслуживанию клиентов. При этом особо важную роль играет качество исходных продуктов. Приступив к реализации проекта в Москве, фирма «Макдоналдс» вынуждена была завезти в Россию из Голландии картофель сорта «Рассет Бэрбанкс», который наилучшим образом подходит для приготовления фирменного блюда: жареного в масле картофеля. Именно этот сорт картофеля было предложено выращивать поставщикам.

Однако качество исходных продуктов не было основной преградой на пути к приготовлению традиционных блюд ресторанов «Макдоналдс». Важно было обеспечить ресторан качественными и поступающими своевременно в необходимом количестве полуфабрикатами. Для этого «Макдоналдс» отступил от своей традиции (иметь в системе только рестораны), и пошел на строительство перерабатывающее распределительного комплекса (ПРК), предназначенного для снабжения ресторанов полуфабрикатами.

Получив в декабре 1988 г. при содействии Моссовета земельный участок под строительство ПРК, «Макдоналдс» в течение одного года построил уникальный производственный центр, объединяющий 7 полностью автономных производств. В комплексе на производственной площади в 10 тыс. кв. м. разместились самые современные технологические линии по переработке картофеля, мяса, молока и по изготовлению сыра, майонеза, кетчупа и по выпечке хлебобулочных изделий. Оборудование было доставлено из многих стран. Так, например, выпечка осуществляется с помощью американского оборудования, картофель перерабатывается на оборудовании, изготовленном в Голландии, оборудование для переработки молока было закуплено в Швеции. Мощности комплекса позволяют перерабатывать в течение недели до 12 тыс. кг картофеля, до 90 тыс. л. молока, 32 тыс. кг натуральной цельной говядины, выпекать один миллион булочек. Комплекс начал функционировать в середине января 1990 г., обеспечив тем самым устойчивую базу снабжения ресторанов полуфабрикатами должного качества.

Во всем мире рестораны сети «Макдоналдс», по причине специфичности меню (сандвичи с котлетой – гамбургером, салатом и сыром и жареные в масле ломтики картофеля), невысокой цены и особой молодежной атмосферы (дизайн помещения, шумные улыбчивые кассиры-буфетчики) в основном пользуются популярностью у детей и молодежи. Конечно, в рестораны «Макдоналдс» заходят и взрослые люди. Но скорее те, кто хотел бы быстро или недорого перекусить. Посещение же первого ресторана «Макдоналдс» в Москве для основной массы клиентов имело совершенно другой смысл.

Одним из особых для того времени решений руководства СП «Москва-Макдоналдс» было то, что обслуживание в ресторане велось не на валюту, а на советские рубли. Это делало доступным для каждого советского гражданина посещение ресторана «Макдоналдс». Поэтому, хотя цены в ресторане и были достаточно высокими, москвичи и многие приезжие стремились посетить этот ресторан хотя бы один раз, чтобы за российские рубли вкусить чуть-чуть от западной жизни. Посещение ресторана само по себе имело для многих больший смысл, чем утоление голода с помощью «биг-маков» и «чизбургеров».

Клиентам ресторана «Макдоналдс» на Пушкинской площади нравилось в нем все. Вкусные еда и напитки, красивый интерьер ресторана и удивительная чистота даже во время слякотный зимней непогоды. Особое впечатление на посетителей производили доброжелательность и энергичность работы персонала ресторана, столь контрастировавшие с поведением работников советского общепита, да и всего, как любили тогда говорить, «ненавязчивого советского сервиса».

В связи с падением продаж на рынке США из-за вкусовых привычек американцев к 1991 г. единственными источниками растущей чистой прибыли «McDonald’s» стали ее 2600 зарубежных филиалов. Когда компания в 1990 г. открыла свой первый ресторан в Москве, это стало чем-то большим, нежели осуществление мечты Кохона; это был необходимый шаг для переживавшей застой фирмы. Существовала лишь одна проблема: Россия отличалась от любой страны, где «McDonald’s» имела филиалы. Поэтому Кохону пришлось формулировать правила маркетинга как бы заново.

Во-первых, он решил, что, поскольку у него нет конкурентов, прибегать к рекламе в средствах массовой информации или на наружных щитах было бы напрасной тратой денег. Вместо определения или сегментирования рынка он решил представить «McDonald’s» как отражение широкой концепции, внушая россиянам представление о предприятии быстрого обслуживания. Это предполагало «макдоналдизацию» Москвы, городскому совету, которой принадлежало 51 % акций предприятия. Учитывая, что русские едят не руками, а, используя столовые приборы, руководство израсходовало половину рекламной сметы на брошюры и салфетки для подносов с объяснением того, как надо кушать «Биг мак», а не того, почему его надо купить. Оно также воздержалось от использования традиционного талисмана – изображения Рональда Макдональдса, полагая, что это приведет в замешательство потенциальных покупателей. Молодые сотрудники из числа москвичей получили указания, как выглядеть безупречно веселыми и опрятными, к чему советские покупатели не были приучены. Точно также покупателей научили стоять в очереди по американскому образцу.

Публика «McDonald’s» оказалась более чем восприимчивой. К тому же, на протяжении года по советскому телевидению транслировались благоговейные репортажи о трудовой этике, системе контроля качества и экономичности «Биг мака».

«Я не думаю, что можно с налета прийти и сказать: „О'К, мы открылись, можно входить“. Необходимо выполнить „домашнее задание“. Следует четко уяснить себе, чего вы хотите, если пришли сюда», – заявил Кохон о своей стратегии.

Эта логика побудила его отказаться от некоторых более оригинальных блюд «McDonald’s» и ограничиться гамбургерами. Для получения надлежащих результатов он договорился с российскими специалистами о выращивании скота, аналогичного американским породам, и первых посадках картофеля сорта «Рассет Бербанк» в России. Однако русские не смогли выполнить все пункты договоренности, поэтому семена были завезены с ферм компании в Нидерландах, томатная паста – из Португалии, а яблоки – из Болгарии.

Хотя Кохон сейчас придерживается простого меню, это не означает, что он не думает о последующем расширении рынка. Уже существуют планы ввести в меню цыплят, как только «Биг-мак» завоюет популярность. «Какой эффект это произведет на рынке!» – говорит он.

Вхождение на российский рынок оказалось для компании успешным, однако, позже она столкнулась с серьезными проблемами.

В январе 2003 г. «McDonald’s», впервые с момента своего акционирования (1965 г.), обнародовал убытки по итогам квартального отчета, они составили 343,8 млн. долл.

По индексу качества обслуживания клиентов (рассчитывается Университетом штата Мичиган) «McDonald’s», уже сделавший себе имя на быстроте и культуре обслуживания, с 1994 г. стабильно занимает нижние позиции среди предприятий быстрого питания. За последний год рыночная стоимость компании снизилась более чем на 20 млрд. долл. Последний реальный успех обновления меню McDonald’s состоялся в 1983 г., когда в ассортимент был введен «Chicken McNugget».

Недочеты руководства привели компанию к потере позиций на рынке США, где «McDonald’s» когда-то воспринимался как «американская икона». И причин здесь много. Это и рост конкуренции на рынке предприятий быстрого питания, и консерватизм, и просчеты маркетологов.

Великий парадокс литеры М – двух золотых арок, в том, что «McDonald’s» на самом деле представляет собой симбиоз двух совершенно не похожих видов деятельности с разными механизмами получения прибыли. Во-первых, «McDonald’s», как большинство предприятий быстрого питания, работает по системе франчайзинга – компания получает доходы в виде платы за использование торговой марки от своих франчайзинговых отделений по всему миру, которые являются при этом независимыми компаниями. Франчайзинговые отчисления, как правило, составляют около 4 % от объема продаж. Во-вторых, в отличие от почти всех прочих подобных сетей, «McDonald’s» получает доходы от аренды недвижимости. Компании принадлежат участки земли и строения во многих странах, где под ее торговой маркой работают предприятия быстрого питания. Доходы «McDonald’s» в рамках этого направления только в США составляют около 10 % от объема продаж, так что «McDonald’s» – это в большей степени, арендодатель, чем сеть быстрого питания. Такое положение сложилось из-за того, что избранной стратегией компании на протяжении многих лет было расширенное клонирование торговой марки. Число отделений «McDonald’s» по всему миру – 31 тыс., включая более 13 тыс. в Америке. По итогам 2002 г. чистая прибыль сети составила 894 млн. долл., при доходе 15 млрд. долл. И общем объеме продаж 41 млрд. долл. (общий объем продаж – это объем продаж по всей сети по всему миру; доход – это поступления от франчайзинга плюс доходы от собственных торговых точек компании; сейчас по франчайзинговой схеме работает 85 % торговых точек «McDonald’s», остальные 15 % полностью принадлежат компании).

При обслуживании автомобилистов, а именно на этом направлении, компания реализует около 60 % общего объема продаж, в «McDonald’s» тратится на каждого клиента в среднем на 35 секунд больше, чем в сети прочих предприятий быстрого питания. Секунды имеют здесь огромное значение: сокращение времени исполнения заказа на участке обслуживания автомобилистов на шесть секунд дает рост продаж на один процент. Таким образом, для среднестатистической торговой точки «McDonald’s» с годовым объемом продаж 1,6 млн. долл. эти 35 секунд означают недополучение более 93 тыс. долл. ежегодно.

В глазах посетителей-американцев «McDonald’s» сегодня – это «грубость», «медлительность», «небрежность» и «низкий профессиональный уровень». Одной из причин некачественного сервиса является высокая текучесть кадров, которая достигает почти 300 % в год, что не позволяет реализовывать какие бы то ни было программы обучения персонала.

Это была великая американская еда, а сейчас всего лишь лидер предприятий быстрого питания. Для престижа торговой марки это огромная потеря. Именно в восстановлении престижа компании видит сейчас свою задачу Джим Канталупо – генеральный директор «McDonald’s».

Основа компании состоит в ее философии: «Основа успеха „McDonald’s“ в быстром и эффективном предложении дешевого и нужного товара в чистом и уютном месте» (1974).

Сверхзадачей на сегодняшний день становится радикальное повышение как качества продуктов «McDonald’s», так и уровня обслуживания. Происходит смена философии «McDonald’s»: от идеи расширения сети для привлечения большего числа клиентов к идее привлечения большего числа клиентов при имеющихся мощностях.