Приоритеты
В течение следующих двух недель я встречался со своими непосредственными подчиненными, проводил собеседования с кандидатами на пост финансового директора и директора по персоналу, посещал производственные объекты IBM. Одна из самых важных встреч состоялась на второй день моей работы. Я попросил своего брата Дика прийти ко мне и рассказать о компании. Дик многие годы считался в IBM восходящей звездой, он поступил сюда сразу после окончания колледжа. Он успел поработать в Европе и одно время возглавлял влиятельное отделение Азиатско-Тихоокеанского региона. Думаю, он стал бы одним из представителей высшего руководства – членом элитного Комитета по управлению корпорацией, – но на вершине карьеры его подкосила малоизученная болезнь Лайма. Почти полгода он был на больничном, затем кто-то из руководителей попросил его вернуться и проконсультировать компанию по некоторым вопросам. Его основной задачей была работа с Ником Донофрио, в то время главой отделения больших систем, по выработке подхода к проблеме мэйнфреймов.
Дик (или Рич, как мы всегда звали его в семейном кругу) и я были близки в детстве. Он был старше, и я всегда шел по его стопам, что, как я думаю, не совсем характерно для двух в равной мере имеющих успех детей из одной семьи. Во взрослой жизни мы пошли разными дорогами, но всегда получали удовольствие от общения друг с другом на семейных посиделках. Я никогда не испытывал чувства соперничества, когда мы оба поднимались по карьерной лестнице.
Вместе с тем можно предположить, как непросто было ему войти в кабинет генерального директора IBM и увидеть меня там, где мог бы быть он, если бы проблемы со здоровьем не разрушили его карьеру. Он пришел великолепно подготовленным. Его отчет был самым подробным и содержательным из всех представленных мне в эти первые дни. В нем он приводил доводы против утверждения о том, что мэйнфреймы умерли, и против истерических попыток компании распределить свои ресурсы, чтобы выиграть войну персональных компьютеров. Вот цитата из него: «Мы позволили индустрии информационных технологий убедить себя, что мэйнфреймы дороги, сложны и негибки, а решения на основе рабочих станций – дешевы, просты в использовании и быстро реагируют на потребности бизнеса. Хотя это в корне неверно, мы дали конкурентам, экспертам и клиентам возможность привыкнуть к этой мысли. Результатом стал резкий спад в продажах S/390 (мэйнфреймы), повышение интереса к решениям Amdahl и Hitachi, потеря доверия к директорам по информационным технологиям в крупнейших корпорациях и утрата уверенности в том, что IBM учитывает интересы клиентов при организации продаж.
Мы должны срочно снизить цены на аппаратные средства, упростить ценообразование для программного обеспечения, сосредоточить усилия разработчиков на упрощении, внедрить мощный интерфейс связи для возвращения статуса мэйнфреймов и рабочих станций и всячески подчеркивать, что мэйнфреймы являются важной частью инструментария, имеющегося в распоряжении директора по информационным технологиям».
Когда я думаю о тех трех или четырех моментах, которые реально определили поворот в ситуации IBM, то прежде всего имею в виду изменение статуса мэйнфреймов. Первым это понял и ясно сформулировал мой брат Дик.
Кроме того, он дал мне несколько советов, которые назвал «братскими».
• Поставь персональный компьютер дома и в офисе. Используй PROFS (внутреннюю систему обмена сообщениями); твой предшественник этого не делал, и вот результат.
• Публично порицай недальновидные предложения, местные разборки и попытки подсиживания. Это может казаться очевидным, но в IBM они возведены в ранг искусства.
• Приготовься к тому, что любое твое слово и действие будет анализироваться и интерпретироваться как в компании, так и за ее пределами.
• Найди несколько доверенных советников, которые не будут преследовать личные, корыстные цели.
• Позвони маме.
В последующие месяцы мне не раз хотелось посоветоваться с Диком, но рядом всегда были наблюдатели, которые ждали удобного случая, чтобы объявить его моим негласным помощником. Я не хотел подводить ни его, ни себя. Мы разговаривали несколько раз, но недолго, и эти разговоры не имели такого влияния на меня или компанию, как тот первый.
13 апреля я беседовал с Джерри Йорком в нью-йоркском офисе IBM. Джерри в то время работал финансовым директором компании Chrysler Corporation и был одним из двух кандидатов на пост финансового директора, с которыми я встречался на той недели. Это было запоминающееся интервью. Джерри приехал идеально одетый, в накрахмаленной белой рубашке и синем костюме – стиль Вест-Пойнта. В его действиях не было робости и осторожности. Он сказал, что хочет получить эту работу, а потом перечислил те меры, которые надо было, по его мнению, как можно скорее предпринять. На меня произвели большое впечатление его честность, бесхитростность, откровенность и аналитические способности. Было ясно, что он решительный, очень решительный, человек – именно такой, какой нужен мне для работы с финансами. На той же неделе я разговаривал с другим кандидатом, но решил, что Джерри подходит мне больше. Он приступил к работе 10 мая.
Кроме того, я встречался с Джерри Царнеки, претендентом на пост главы отдела по работе с персоналом. Джерри руководил операционным отделом банка, но до этого был специалистом по работе с персоналом. Несколько раз в течение следующих недель мы разговаривали по телефону и беседовали с глазу на глаз. Хотя мне нравилась энергия и прямота Джерри, я не был уверен, что он готов был вернуться к прежнему занятию. Он говорил: «Возможно, где-нибудь в другом месте я бы не согласился, но приложить руку к преобразованию IBM готов».
Увы, это был один из тех немногих случаев в начале моей работы в IBM, когда кадровое решение оказалось неверным. Вскоре стало ясно, что Джерри очень трудно вернуться к работе с персоналом. Четыре месяца он действовал и говорил, как заместитель генерального директора. Нельзя сказать, что идеи Джерри были ошибочными; по сути, он был горячим сторонником серьезных перемен в культуре. Однако компания не была готова принять от Джерри то, что она приняла бы от меня. Очень скоро он испортил отношения с коллегами и не проработал в компании даже года.
Конечно, моей главной задачей в те первые недели было личное знакомство с каждым руководителем высшего звена. Лишь некоторые из них подготовили десятистраничный отчет, о котором я просил; большинство ограничились лишь специальными вопросами своего бизнеса. На встречах я оценивал свою команду, стараясь понять трудности, с которыми она столкнулась, и то, как руководители с ними справлялись, насколько ясно они мыслили, хорошо ли осуществляли управление и каков был их реальный потенциал.
Человеком, на которого я больше всего рассчитывал в те дни, был Пол Риззо. Как я уже говорил, совет директоров вернул его, чтобы помочь Джону Акерсу. Пол был руководителем высшего уровня в течение двадцати двух лет. После отставки он стал деканом бизнес-школы в университете Северной Каролины и строил новый дом в этом штате. Возвратиться в IBM его заставила вовсе не нужда, он сделал это, потому что любил компанию и не хотел видеть, как она умирает.
Когда я пришел на работу, Пол отвечал за программу федерализма – дробления компании на самостоятельные подразделения. Идея использования этой стратегии принадлежала не ему, но в отсутствие финансового директора именно он занимался финансовыми делами компании. Кроме того, он должен был следить за инвестиционными банкирами, которые стояли наготове вокруг большинства подразделений с алчным блеском в глазах, когда им удавалось застолбить своими флагами очередную выделяющуюся бизнес-единицу. Это напомнило мне золотую лихорадку. Каждый следил за первичным размещением акций тех подразделений, которые он консультировал. Мы тратили десятки миллионов долларов на бухгалтеров, создававших систему учета, необходимую для IPO, поскольку финансовая система IBM не была рассчитана на существование самостоятельных подразделений. Помимо прочего, Пол занимался вопросами привлечения дополнительного капитала.
Решение насчет Пола я принял с легким сердцем, и чувствовал признательность за то, что тот остался. На протяжении следующего года он был моей надежной опорой, мудрым учителем и проницательным партнером в оценке стратегий и людей – еще одним главным действующим лицом в процессе преобразования IBM.
В те первые недели апреля произошло знаменательное событие. Как-то раз я вышел из дома, открыл дверь машины и вдруг понял, что на заднем сидении кто-то сидит. Это был Томас Дж. Уотсон-младший, бывший генеральный директор и сын основателя IBM. Том жил буквально через дорогу и пришел, чтобы преподнести мне сюрприз и проехаться вместе до работы. Тогда ему было 79 лет, а с поста генерального директора IBM он ушел в 1971 г.
Он был оживлен, точнее сказать, возбужден. Из его слов следовало, что он не может спокойно смотреть на происходящее с «его компанией» и что мне надо перетряхнуть ее «сверху донизу» и вернуть на правильный путь.
Он предлагал свою помощь, советовал не мешкать, поразмышлять над его карьерой, настаивал на абсолютной необходимости решительных действий. В конце нашей совместной поездки мне показалось, что он сам хотел бы заняться этим делом!
15 апреля я совершил свой первый официальный визит на один из производственных объектов. Выбирал я его тщательно: это была исследовательская лаборатория компании в Йорктаун-Хайтсе, штат Нью-Йорк. Если у IBM была душа, то она находилась в этой лаборатории. Исследовательский центр, носящий имя Т. Дж. Уотсона, обладал интеллектуальным потенциалом, который в течение десятилетий позволял IBM оставаться создательницей того, что определяло лицо компьютерной индустрии.
Это было мое первое «публичное» появление внутри IBM, и оно было важно для меня, поскольку я знал, что именно здесь мое наиболее уязвимое место. Признают ли меня разработчики лидером? В компании некоторые называли меня «сдобный монстр», намекая на мое предыдущее место работы в Nabisco.
Я расположился на сцене. Зал был полон, и моя речь транслировалась для служащих, не поместившихся в кафетерии. Ее слушали в исследовательских центрах IBM по всему миру.
Считается, что исследователи замыкаются на великих идеях и совершенно оторваны от мира. Может быть, но только не в IBM! Я видел боль на их лицах. Не знаю, было ли им просто любопытно или по-настоящему тревожно, но они, без сомнения, не были равнодушны.
Я произнес зажигательную речь о концентрации, скорости, клиентах, коллективной работе и преодолении трудностей. Я говорил о том, как горжусь работой в IBM, подчеркивал важность исследований для будущего компании, необходимость их приближения к потребностям клиентов, ориентирования великой кузницы инноваций IBM на решение реальных, насущных проблем, стоящих перед людьми.
Зал зааплодировал, но их мысли были скрыты от меня.
Собрание акционеров
Пожалуй, самым болезненным событием первого месяца моей работы в IBM было годовое собрание акционеров. Уверен, его проведение 26 апреля в г. Тампа, штат Флорида, было запланировано еще несколько лет назад. Излишне говорить, насколько сложно новичку первый раз председательствовать на собрании акционеров компании, испытывающей серьезные проблемы. Я работал там всего лишь три недели, с трудом ориентировался даже в номенклатуре выпускаемой продукции, не говоря уже о ее назначении или принципах работы. Помимо прочего, акционеры IBM были разгневаны и жаждали крови; возможно, они были правы. Курс акции IBM упал с 43 долларов в 1987 г. до 12 долларов на дату проведения собрания. Это составляло менее половины стоимости акции на дату прошлого собрания.
Когда в 10 часов утра я вышел на сцену самого большого зала собраний, который я когда-либо видел, 2300 акционеров с нетерпением ждали начала представления. В глаза бросалось обилие седых голов: похоже, немало пенсионеров Флориды владели акциями IBM. Я произнес краткую речь, в которой попросил немного подождать, но давал понять, что намерен действовать быстро, осуществить все необходимые изменения, чтобы развернуть компанию лицом к клиенту.
Мне вежливо поаплодировали, а потом началось… Акционеры один за другим вставали и ругали компанию, а заодно и совет директоров, члены которого сидели передо мной в первом ряду. Это была настоящая бойня. На директоров непрерывной чередой сыпались обвинения. Со мной акционеры обошлись довольно милостиво – они не возлагали на меня ответственность за существующие проблемы, но при этом и слышать не хотели ни о чем, кроме немедленного оздоровления. Думаю, эта встреча была очень тяжела для всех.
Помню, как в тот вечер я летел один обратно в Нью-Йорк на корпоративном самолете IBM. Мысли мои занимал совет директоров. После годового собрания стало очевидно, что в нем необходимы перестановки, и чем раньше, тем лучше. Я обратился к стюардессе и сказал:
– У меня был тяжелый день. Мне бы хотелось выпить.
– Вы же не имеете в виду алкоголь? – ответила она.
– Именно алкоголь, – сказал я. – Какая водка у вас есть?
– На борту самолетов IBM нет алкоголя. Это запрещено.
– Как вы думаете, кто мог бы изменить это правило? – спросил я.
– Наверное, вы, сэр.
– Оно изменено с этого момента.
Глава 4
В поле
Мне было необходимо выбраться в «поле». Я не хотел, чтобы мое представление о компании основывалось только на впечатлении, которое произвели на меня сотрудники штаб-квартиры. Кроме того, местные князья и бароны IBM хотели видеть нового лидера. Поэтому на следующий день после годового собрания я вылетел во Францию для встречи с сильнейшими из элиты – IBM Europe, Middle East and Africa (мы называем это «ЕМЕА»). В течение одной недели я побывал во Франции, Италии, Греции, Германии и Великобритании. Длившиеся до полуночи беседы с высшим руководством, встречи со служащими и визиты клиентов – из этого состояла поездка.
IBM ЕМЕА была гигантской организацией, работавшей в 44 странах и имевшей более 90 тыс. сотрудников. Максимальный доход был получен в 1990 г. (он составил 27 млрд. долл.) и с тех пор неуклонно снижался. Валовая прибыль от продажи аппаратных средств упала с 56% в 1990 г. до 38% в 1992 г. Очень важно, что при таком огромном сокращении валовой прибыли общий объем расходов уменьшился лишь на 700 млн. долл. Прибыль до налогообложения сократилась с 18% в 1990 г. до 6% в 1992 г.
Везде, куда я приезжал, положение было одно и то же: быстро снижающиеся объемы продаж мэйнфреймов, цены, ощутимо превышающие цены конкурентов, недостаточная активность в быстро развивающемся (ориентированном на ПК) сегменте клиент/сервер и серьезное ухудшение корпоративного имиджа. Более всего в документах, которые мне дали для предварительного ознакомления, тревожил следующий прогноз: «Изменение чистой наличной позиции в 1993 г. составит минус 800 млн. долл. При сохранении способности самофинансирования мы не сможем некоторое время выплачивать дивиденды».
Хотя я многое узнал в ту поездку (встречи с клиентами были особенно полезны), наиболее важной была внутренняя информация. На всех уровнях компании царили страх, неуверенность и, как следствие наших проблем, чрезмерная концентрация на внутренних процессах как на причине всех проблем, а отсюда – вера в то, что их обновление даст нам необходимые решения. Велись долгие обсуждения, касающиеся формирования отпускных цен, разделения полномочий и других внутренних проблем. Когда руководители ЕМЕА суммировали свою программу действий, на первом месте стояло: «Использовать страну как главную цель оптимизации».
Я вернулся домой с полным пониманием того, о чем меня предупреждали: это была влиятельная организация с широким географическим охватом и дублированием инфраструктуры в каждой стране. (Из 90 тысяч сотрудников ЕМЕА 23 тысячи выполняли вспомогательные функции!)
Кроме того, у меня было ощущение, что это чрезвычайно талантливые люди, отличная команда, преданная своему делу, самая компетентная из всех, которые мне доводилось видеть. Я неоднократно убеждался в этом на протяжении последующих месяцев. На что у меня не было ответа, так это на вопрос: «Как такие незаурядные люди позволили себе попасть в столь тяжелое положение?»
Щелчок, который услышал весь мир
Как Пол Риззо сказал еще на нашей первой, приватной, встрече в Вашингтоне, положение IBM, по крайней мере в ближайшее время, во многом зависело от мэйнфреймов. Более 90% прибыли компании приносили эти большие серверы и программное обеспечение, которое в них использовалось. Не надо было обладать степенью МВА Гарварда или быть консультантом McKinsey, чтобы понять, что судьба мэйнфреймов – это судьба IBM, а в тот момент они вместе камнем шли ко дну. Я попросил созвать брифинг по текущему состоянию нашего бизнеса. Мне запомнились, по крайней мере, два обстоятельства той первой встречи с Ником Донофрио, который курировал в то время продажи System/390. Во-первых, когда я приехал в его офис в Сомерсе, штат Нью-Йорк, который находился в пятнадцати милях от Армонка, повторилась ситуация моего первого рабочего дня. Опять у меня не оказалось идентификационной карточки, чтобы открыть дверь в комплекс, где располагались группы, занимающиеся основной продукцией IBM, и никто меня не знал. Все же мне удалось убедить кого-то впустить меня, я нашел Ника, и мы начали разговаривать, если это можно назвать разговором.
Тогда на важных совещаниях в IBM было принято использовать диапроекторы и графики на диапозитивах, которые в IBM называли «пленками». Ник демонстрировал вторую пленку, когда я подошел к столу и вежливо, насколько это было возможно, выключил проектор. После довольно долгой неловкой паузы я сказал: «Давайте просто поговорим о вашем бизнесе».
Я рассказываю об этом эпизоде, потому что он неожиданно вызвал чрезвычайно сильную реакцию. К полудню электронные сообщения о том, как я «вырубил» проектор, разлетелись по всему миру. Какой ужас! Словно президент США запретил говорить по-английски на совещаниях в Белом доме.
Кстати, рассказывая эту историю, я вовсе не хочу сказать, что Ник не разбирался в своем бизнесе. Он был крестным отцом технологии, которая в итоге спасла мэйнфреймы IBM, и его отличная техническая подготовка в сочетании со сверхъестественной способностью объяснять технические сложности простым языком во многом помогли мне в будущем. Мы провели продуктивное совещание, и я вижу прямую связь между тем, что прозвучало в то утро, и одним из первых принципиальных решений, принятых в IBM после моего прихода.
Решение по мэйнфреймам
На следующем собрании, проходившем в конференц-зале рядом с моим кабинетом в Армонке, команда, занимавшаяся мэйнфреймами, доложила о быстром снижении объемов продаж и, что еще важнее, стремительном сокращении нашей доли на рынке за последние пятнадцать месяцев. Я спросил, почему мы теряем такую большую долю рынка, и ответ был: «Цены Hitachi, Fujitsu и Amdahl на 30-40% ниже наших».
Я задал вполне логичный вопрос: «Почему бы нам не снизить цены, чтобы они не продолжали бить по нам, как по барабану?»
Последовал ответ: «В таком случае мы потеряем значительную часть доходов именно тогда, когда они нам больше всего нужны».
Мне бы очень хотелось последовать совету гуру менеджмента и не принимать серьезных решений в первые три месяца, но такое возможно только в мире гуру. Из компании утекали средства, и в центре этого был мэйнфрейм S/390. Надо было срочно что-то делать.
Мне вдруг стало ясно, что компания, осознанно ли, нет ли, занимается «выдаиванием» S/390 и что это путь к гибели. Я заявил, что стратегия «доения» с этого момента прекращается, и дал команду не возвращаться без плана агрессивного снижения цен, о котором можно было бы объявить через две недели на представительной конференции клиентов.
Финансисты «нервно сглотнули». Они были уверены, что новый генеральный директор выберет иную стратегию – поддерживать высокие цены на S/390 в течение нескольких, лет, поскольку покупатели не могут быстро перейти на продукцию конкурентов. Доходы (сотни миллионов долларов) стали бы значительной краткосрочной базой для реструктуризации компании. Но это было бы болезненно воспринято клиентами и шло бы вразрез с их пожеланиями – решать проблему, а не уходить от нее. Со временем это уничтожило бы главный актив компании, а возможно, и саму компанию. Именно поэтому ставка была сделана на значительное снижение цены продукции, которая приносила практически всю прибыль IBM.
В тот день мы приняли еще одно важное решение, или, лучше сказать, я подтвердил то, что было решено за несколько месяцев до моего прихода. Технологическая команда отделения 390 предложила совершенно новую архитектуру для System/390: переход от так называемой биполярной технологии к технологии CMOS. Успешное осуществление этого чрезвычайно сложного проекта позволило бы значительно снизить цену на S/390 без ощутимой потери прибыли и, таким образом, повысить их конкурентоспособность по сравнению с альтернативными решениями. В случае провала 390-е были обречены.
Но он не провалился! Технологические чародеи из лабораторий в Европе и США, осуществившие этот проект, имеют полное право называться героями новой IBM. Мне повезло, что нашлись светлые головы, которые приняли решение до меня. Мне осталось лишь подтвердить его и защитить миллиарды долларов, которые мы вложили в проект в течение следующих четырех лет.
Уверен, не прими мы решение перейти на CMOS, к 1997 г. нас бы не было среди изготовителей мэйнфреймов. Доказательство тому – история нашего главного конкурента, компании Hitachi. Она продолжала разрабатывать все более мощные биполярные системы, но эта технология в итоге выдохлась, и Hitachi покинула бизнес.
Характеристики CMOS не разочаровали нас. Сегодня мы создаем более мощные и крупные системы, чем те, о которых кто-либо мечтал во времена биполярных технологий. Если вас интересует, какова же отдача того миллиарда долларов, вложенного в начале 1990-х гг., то красноречивым показателем может служить доход от мощных серверов, который составил порядка 19 млрд. долл. за период с начала 1997 г. и до конца 2001 г.
Первая конференция по вопросу стратегии
В воскресенье, 16 мая, я созвал двухдневную внутреннюю конференцию по вопросу корпоративной стратегии в центре Шантильи, штат Вирджиния. На ней присутствовали 26 руководителей высшего звена IBM. Форма одежды была неформальная, но презентации были выдержаны в строгом деловом стиле.
К концу конференции я был полностью измотан. Это действительно было похоже на питье из пожарного шланга. Технический жаргон, аббревиатуры и загадочная терминология утомили бы кого угодно. Но больше всего угнетало сознание того, что, хотя все люди в зале потрясающе умны, лояльны и твердо знают, что и как надо делать, в выдвигаемых ими предложениях нет единой стратегии. Вновь и вновь поднимался вопрос сегментации клиентов. Изредка предпринимались попытки сравнить наши предложения с предложениями конкурентов. Темы не были связаны единой нитью, которая бы позволила собравшимся выработать общее для IBM видение. Все это просто обескураживало, худшего момента, пожалуй, у меня не было за весь первый год работы в IBM. Я вышел из зала с неприятным ощущением где-то в желудке, что Мерфи и Берк ошиблись: чтобы разобраться с этим, IBM требовался технический волшебник!
У меня не было времени, чтобы жалеть себя, потому что в тот вечер мы начинали то, что, возможно, было самым важным событием за всю мою карьеру в компании, – форум клиентов IBM.
Собрание клиентов в Шантильи
Это собрание было запланировано задолго до моего прихода в компанию. Примерно 175 директоров по информационным технологиям крупнейших компаний США приехали послушать, что нового происходит в IBM. Они представляли большинство клиентов IBM и могли либо помочь нам, либо погубить нас.
Вечером во вторник я встретился за ужином с несколькими директорами по информационным технологиям, и они говорили о тех же перспективах, о которых я слышал в Европе. Они имели зуб на IBM за то, что мы позволили мифу о «вымирании мэйнфреймов» возникнуть и распространиться. Сторонники персональных компьютеров убедили средства массовой информации, что основой глобальной ИТ-инфраструктуры (бэк-офисов, которые обеспечивают работу банков, авиалиний, заводов и пр.) могут стать настольные компьютеры. Директора по информационным технологиям знали, что это не так, и злились на IBM за то, что мы бросили их на произвол судьбы. Раздражение вызывало и многое другое, в частности цены на мэйнфреймы и программное обеспечение. Их поражала бюрократия IBM и то, как трудно осуществляется интеграция – интеграция решений и интеграция географическая.
На следующее утро я отказался от заранее подготовленных речей и решил говорить экспромтом. Я стоял перед своими самыми важными клиентами и говорил с ними совершенно искренне. Для начала я заявил, что компанией теперь управляет один из ее клиентов; что клиентом ИТ-индустрии я был гораздо дольше, чем сотрудником IBM; что, хотя я и не технолог, я верю, что информационные технологии изменят все организации в мире. У меня есть свое стратегическое видение информационных технологий, и я хотел бы донести его до IBM и ее клиентов.
Я сразу перешел к вопросу о мэйнфреймах. Я согласился с тем, что мы не выполнили своих обязательств по определению их роли в мире компьютеров, что наши цены высоки и мы, без сомнения, бюрократичная организация. Я поделился некоторыми неприятными впечатлениями от взаимодействия с IBM, о которых я знал со слов своих директоров по информационным технологиям в American Express и RJR Nabisco.
Затем я рассказал о своих намерениях.
• Мы пересмотрим приоритеты IBM, начиная с покупателей.
• Мы дадим нашим лабораториям свободу действий и будем поставлять открытые, общедоступные решения, ориентированные на пользователей.
• Наша продукция вновь станет качественной, легкой в использовании и займет лидирующее (но не доминирующее, как прежде) положение на рынке.
• Все в IBM будет начинаться с изучения потребностей наших клиентов и предоставления им той продукции, которая им необходима.
В заключение я сделал важное заявление о ценах на мэйнфреймы. Наша команда последние две недели много работала и сформировала предложение буквально вечером, накануне собрания. Я не углублялся в детали (это было сделано позднее), но пояснил, что цены на мэйнфреймы (аппаратные и программные средства) будут снижены, причем довольно быстро. Стоимость одного мэйнфрейма, которая в тот месяц составляла 63 тыс. долл., через семь лет упала до 2,5 тыс. долл. – то есть снизилась на целых 96%. Соотношение цена/производительность для программного обеспечения мэйнфреймов в течение последующих шести лет каждый год улучшалось в среднем на 20%.
Эта программа внесла больший, чем что-либо другое, вклад в спасение IBM. На некоторое время она увеличила риск банкротства, так как лишила компанию потенциального дохода в миллиарды долларов. Если бы такая стратегия провалилась, я оказался бы председателем на похоронах – Луи Последним. Однако план сработал. В 1993 г. объем поставок по мэйнфреймам снизился на 15%. Но в 1994 г. он вырос на 41%, в 1995 г. – на 60%, потом в 1996 г. рост составил 47%, в 1997 г. – 27%, в 1998 г. – 63%, в 1999 г. – 6%, в 2000 г. – 25%, а в 2001 г. – 34%. Эти цифры отражают стадии возрождения компании. Хотя изменение ценообразования не единственная причина возрождения IBM, его бы не произошло, не пойди мы на этот рискованный шаг.
Глава 5
Операция «Медвежья хватка»
В конце апреля у меня состоялась встреча с членами правления корпорации. Это были те пятьдесят топ-менеджеров, с которыми я встречался в марте, в тот день, когда было объявлено о моем назначении новым генеральным директором.
Я поделился с ними своими наблюдениями за три недели работы. Начал я с позитивных моментов, особенно в сфере исследований и разработки продукции, и отметил эффективную работу некоторых сотрудников.
Однако многое продолжало вызывать беспокойство, в частности следующее:
• Потеря доверия клиентов, что сопровождалось тревожным снижением покупательских рейтингов качества.
• Бездумное стремление к децентрализации у некоторых менеджеров, заявлявших: «Сделайте нас дочерней компанией».
• Очень медленное решение вопросов между отделениями.
• Споры по вопросу о том, кто контролирует процесс маркетинга и продаж.
• Запутанная и спорная система оценки результатов работы, вызывающая серьезные проблемы при заключении сделок с клиентами.
• Огромное множество альянсов, смысл которых мне не понятен.
Я объявил о начале операции «Медвежья хватка». Каждый из пятидесяти членов команды топ-менеджеров должен был в течение следующих трех месяцев встретиться как минимум с пятью нашими крупнейшими клиентами. Цель – выслушать клиентов, показать им, как мы о них заботимся, и принять необходимые меры для их удержания. То же самое предписывалось непосредственным подчиненным этих руководителей (более 200 человек). По каждой встрече должен представляться отчет на одну-две страницы мне или кому-либо другому, кто мог решить выявленные проблемы. Кроме того, я ясно дал понять, что совершенно не обязательно ограничиваться пятью клиентами. Это был экзамен, за который, конечно, полагалась премия.
«Медвежья хватка» стала первым шагом к изменению культуры IBM. Мне было важно подчеркнуть, что мы отныне строим компанию «снаружи» и именно клиенты задают направление наших действий. Какой был шум, когда люди поняли, что я действительно читаю все отчеты! Но после этого их действия стали гораздо более энергичными.
Кончина комитета по управлению корпорацией
В тот же день в конце апреля состоялось собрание комитета по управлению корпорацией (в IBM его называли «МС»). Важно понимать, что место в МС было вершиной, к которой стремился каждый руководитель в IBM. Когда я пришел в компанию, комитет состоял из шести членов, в числе которых были Акерс и Кюлер. МС собирался один-два раза в неделю, обычно это были формальные совещания со множеством презентаций, которые растягивались на весь день. Вниманию комитета представлялись все важные решения, принятые в компании.
