Долгосрочная продуктивность

Чтобы быть продуктивным в долгосрочном периоде, необходимо осуществлять интеграцию (I), то есть преобразовывать сознание организации – ее индивидуальные особенности, системы ценностей, модель поведения и философию – из механистического в органическое. Вы осуществляете интеграцию, например, когда учите людей играть в командные игры. Все члены команды получают эмоциональную, социальную, а иногда и экономическую выгоду от победы. Это не сборная звезд, но ансамбль. Создавая команду, вы обеспечиваете каждому ее члену взаимную групповую поддержку для того, чтобы они побеждали или проигрывали как команда, а не как разрозненные индивиды.

Теперь давайте объясним каждое из слов в приведенном выше определении. Начнем со слова «организация». Если бы я спросил вас: «Сколько человек в вашей организации?», то где бы вы стали искать ответ?

Разумеется. И вы бы совершили распространенную ошибку. Менеджеру, желающему выяснить, кто те люди, которых он должен интегрировать (I), мотивировать и контролировать, не нужно анализировать схему организационной структуры компании.

Я никогда не встречал менеджера, заявлявшего: «В моем подчинении есть все люди, необходимые мне для выполнения моих должностных обязанностей». Никогда. Менеджеры, которых я знаю, всегда заявляют противоположное. Обычно они жалуются на то, что им трудно выполнять свои обязанности, потому что люди, ответственные за решение ключевых задач, не находятся в их подчинении. Сэм Армакост, в прошлом президент Bank of America, заметил по поводу такой ситуации: «Не надо быть собственником автострады для того, чтобы иметь право ею пользоваться. Достаточно просто оплатить проезд по ней».

Вы так думаете? Профсоюз не подчиняется президенту компании. Не подчиняются ему и банкиры, акционеры, клиенты и конкуренты. Снизу кажется, что президенты держат под контролем все и всех, но часто они ведут себя подобным образом просто для того, чтобы продемонстрировать свою власть. При более внимательном рассмотрении можно заметить, что они находятся на вершине в одиночестве и часто не чувствуют в себе сил для исполнения своих функций.

Некоторые получают большее вознаграждение за то, что не признаются.

Начните с рассмотрения клиентов, для которых существует организация. Это ваша роль I. В ее исполнении проявляется ваше осознание своей ответственности перед другими. Ведь никто не существует исключительно для себя.

Как только вы начинаете существовать исключительно для себя, вы становитесь подобны раковой опухоли. Раковые клетки используют энергию не для достижения функциональных целей. Они не обслуживают никого, кроме самих себя. Некоторые люди подобны раковым клеткам в теле организации, а некоторые организации подобны раковым клеткам в теле общества. Мир создан так, что все существует в нем для поддержки чего-то еще в общем функциональном единстве, которое, в свою очередь, существует для обслуживания своих компонентов. Это подобно экологическому балансу, сохранением которого мы так обеспокоены в наши дни.

Таким образом: создание любой организации, общества или группы подразумевает осознание взаимозависимости. Это духовное осознание того, «кто я есть?» всегда сопровождается ответами на вопрос: «Для кого и для чего я существую?»

Перефразируя утверждение Декарта: «Я мыслю, значит, я существую», мы можем сказать: «Я служу, значит, я существую». Раввин Авраам Хиттел однажды сказал: «Если я не для себя, то кто для меня? А если я только для себя, то кто я есть?»

Не существует здоровой организации, не имеющей чувства общего предназначения, связывающего ее с более крупной организацией. Организации всегда должны осознавать свою взаимосвязанность независимо от того, являются ли они нациями, фирмами, семейными парами или индивидами.

После того как вы определите, для кого существует организация (то есть ее клиентов), вы должны идентифицировать людей, сотрудничество с которыми вам необходимо для удовлетворения клиентов. Давайте снова вернемся к истории друзей, пытающихся сдвинуть с дороги обломок скалы. Предположим, что для того, чтобы убрать препятствие с пути и таким образом получить возможность добраться до озера и покататься на лодках, необходима помощь смотрителей парка. Смотрители прибудут на место завала, потому что они получают деньги от посетителей парка за оказание различных услуг, но они не подчиняются вам организационно. А может быть, вам следует обратиться к другим туристам, которые помогут вам расчистить путь и сделают это совершенно бесплатно. Но требуется ли вам содействие всех этих людей? Да, требуется. А так как вся ваша группа нуждается в их помощи для того, чтобы достичь своей цели, то другие туристы и смотрители парка окажутся членами вашей организации, действия которых нуждаются в координации и мотивации, или, говоря одним словом, в управлении.

Что касается ваших организационных обязанностей, то они будут заключаться в наблюдении за «препятствием», удаление которого вы должны обеспечить. Какие-то люди, необходимые вам для удаления «обломка скалы», работают непосредственно на вас. Вы платите им зарплату. Они являются штатными работниками вашей организации. Другие люди, помощь которых вам требуется, не являются вашими подчиненными. Они могут работать в других подразделениях. Они могут занимать должности, равные вашей. Они могут быть руководителями более высокого уровня.. Они могут вообще не числиться в вашей организации. Люди, которыми вы, как предполагается, будете управлять, – это люди, которые нужны вам для удаления препятствия с пути и которые получат удовлетворение от решения этой задачи.

Между прочим, в зависимости от уровня вашего сознания вы можете не ограничивать свое внимание только обломком скалы. Организация, за которую вы несете ответственность, может включать не только тех людей, которые нуждаются в удалении препятствия с дороги, но и всех тех, кто хочет добраться до озера, а если вы посмотрите еще выше, то поймете, что обломок скалы, как и озеро, имеют здесь второстепенное значение. Все это будет меняться со временем. Что будет постоянным, так это человеческий род, потребности которого будут изменяться независимо от того, какими они были изначально – удаление обломка скалы или попадание на озеро. И если вы будете продолжать поднимать глаза вверх, то увидите, что вы становитесь связанными функционально, что вы обслуживаете и вас обслуживают человеческий род, растения, животные, скалы... практически все, что вас окружает. Вы почувствуете свою ответственность за обслуживание всего мира, так как этот мир обслуживает вас.

Взгляните на коды PAEI. Начните с вопросов: «Кто мои клиенты? Для кого я существую?» Это первая группа людей, о которой вы должны получить полное представление, – первая часть вашей роли I. Далее идентифицируйте их потребности. Это ваша роль E. Следующим должен быть вопрос: «Что конкретно должна сделать организация и как она должна это делать?» Это ваши роли P и A. Что необходимо сделать (P) и как это должно быть сделано (A) приведут вас затем к вопросу о том, кто должен это делать, – что является второй частью вашей роли I. «Кто мне нужен для удовлетворения потребностей моих клиентов? Нужны ли мне работники парка, другие туристы или кто-то еще?» Они образуют организацию, которой вы должны управлять.

Затем спросите: «Чего хотят от организации люди, необходимые для того, чтобы убрать с пути обломок скалы или обеспечить возможность попасть на озеро?» Что они получат от объединения и совместной работы? Одним организация платит заработную плату. Другим она не платит ничего, но иногда приглашает на торжественные приемы и таким образом тешит их самолюбие. Третьи получают комиссионные. То, как оплачивается их труд, не имеет значения, если это делается этично и законно. Вы должны выяснить, как организация должна вознаграждать этих людей для того, чтобы они согласились заниматься удовлетворением потребностей ваших клиентов.

Люди, необходимые вам для удовлетворения клиентов, называются заинтересованными лицами независимо от того, получают ли они зарплату или иное вознаграждение. Подобно клиентам, они имеют собственный интерес. Например, акционеры и штатные и нештатные работники являются заинтересованными лицами. Удовлетворение интересов обеих групп зависит от результатов работы организации. А как насчет менеджеров? Они также имеют потребности.

Вот почему они находятся в организации. Поэтому они также являются заинтересованными лицами. А что можно сказать о жителях территории, на которой находится организация? Имеют ли они какой-то свой интерес? Разумеется. Вам необходимо убедить всех заинтересованных лиц в том, что если они будут сотрудничать друг с другом, то это позволит им удовлетворить их собственные потребности. Вы должны создать выигрышную для всех обстановку, в которой деньги и заработная плата не являются единственным средством обращения. Вам необходимо привести в соответствие потребности клиентов с потребностями заинтересованных лиц. Когда заинтересованные лица осознают, что их потребности удовлетворяются благодаря удовлетворению потребностей клиентов, что они необходимы друг другу для взаимного удовлетворения своих нужд, организация становится интегрированной (I). Когда каждый интегрирован, то тогда каждый необходим каждому и организация готова стать продуктивной в долгосрочном периоде.

Я расскажу об этом подробнее позже. Суть здесь состоит в том, что вы должны сфокусироваться на личном интересе и на общем интересе. Когда личный интерес уравнивается с общим интересом, тогда вы достигаете интеграции.

Механистическое или органическое сознание?

Представьте себе стул, стоящий на четырех ножках посреди комнаты. Почему он называется стулом? Почему мы не называем его, например, коровой?

Верно. В рамках нашей дискуссии мы можем определять предмет по выполняемой им функции. Если он не выполняет свою функцию, то он не подпадает под определение данного предмета.. Если вы назовете мне функцию предмета, то я скажу вам, как этот предмет называется.

Если у вас есть пианино, на котором невозможно играть, то это не пианино. Это предмет обстановки. Если у вас есть стул, на котором невозможно сидеть, то это не стул. Возможно, это музейный экспонат. Если я покажу вам молоток и спрошу, что это такое, то теперь вы можете мне ответить: «Я не могу сказать, что это, до тех пор, пока не узнаю, как вы это используете. Если вы забиваете им гвозди, то это молоток. Если вы используете его для самообороны, то это средство защиты. Если вы собираете различные типы молотков по всему миру и развешиваете их на стене в своей мастерской, то тогда это декоративный элемент интерьера».

Мы не знаем, что представляет собой объект, пока не узнаем, какова его функция, какую потребность он удовлетворяет. Вы не можете называть себя отцом, если вы никогда ничего не делали для удовлетворения потребностей своих детей. Вы можете быть отцом в биологическом смысле, но если вы не удовлетворяете социальных, материальных и эмоциональных потребностей ребенка, вы не являетесь его отцом в полном смысле этого слова. Вы являетесь тем, что вы делаете, а то, что вы делаете, проявляет свое функциональное значение через потребности, которые вы удовлетворяете.

Теперь давайте вернемся к стулу. Это стул, потому что мы можем на нем сидеть. Он выполняет свою функцию предмета, предназначенного именно для этой цели. Что произойдет, если у стула сломается ножка?

А почему бы одной из оставшихся ножек не поменять свое положение, чтобы стул мог быть устойчивым и на трех ножках и выполнять свою основную функцию? Ответ очевиден: стул является механистическим по своей природе. Он подобен механизму. Для того чтобы стул мог выполнять свою основную функцию, его должен починить кто-то, пришедший извне. Функционирование этого стула будет зависеть от внешнего вмешательства. Здесь нет внутренней взаимосвязи между частями стула. Космический корабль стоимостью в миллиарды долларов может взорваться в полете из-за неисправности устройства стоимостью всего в несколько долларов. Никакие другие элементы космического корабля не могут заменить это устройство. В этом проявляется природа механистического сознания.

Теперь давайте сравним механистическое сознание с органическим. Взгляните на свою руку. Она является рукой, потому что вы можете брать ею разные предметы: она функционирует как рука. Что произойдет, если вы сломаете палец? Будет ли ваша рука оставаться рукой?

Почему?

Верно. Что делает руку рукой? Пять взаимосвязанных пальцев, каждый из которых «думает» как рука. Если бы каждая ножка стула думала: «Я, ножка, являюсь частью стула», то тогда она могла бы помогать стулу выполнять его функцию. Стул бы приобрел органическое сознание вместо механистического.

Давайте теперь посмотрим на людей. Почему наши ноги уносят нас прочь от опасности, которую видят наши глаза? Потому, что это происходит так, как если бы органическое сознание всех частей нашего тела понимало выгоды и обязательства своей взаимосвязи и предпринимало усилия для защиты единого целого. В случае механистического сознания каждая часть осознает только себя. Здесь нет чувства внутренней взаимосвязи. В организации с механистическим сознанием работники производственного отдела заботятся только о выпуске продукции, а работники отдела сбыта – только о продажах. А кто позаботится о том, чтобы работала вся организация в целом? Об этом должны позаботиться аутсайдеры и вмешаться в работу такой организации, потому что сами члены организации этого не делают. Это вмешательство часто осуществляется менеджерами. В таких организациях работники часто считают менеджеров аутсайдерами и противодействуют их усилиям.

В крайнем случае менеджеры беспокоятся только о собственных интересах, а не о всей организации, которой они управляют. В такой ситуации внешнее вмешательство осуществляется независимыми консультантами, государством или никем, в результате чего организация дезинтегрируется и может стать банкротом.

Здесь мне вспоминается одна притча. К трем работающим каменщикам подошел прохожий и спросил, что они делают. «Я кладу кирпичи», – ответил первый каменщик. «Я возвожу стену», – ответил второй каменщик. «Мы строим храм, где мы вместе сможем молиться Богу», – ответил третий.

Только третий каменщик понимает цель всего строительства в целом и осознает общие выгоды от выполнения своих функций каждым работником. Посредством молитвы, где бы она ни осуществлялась, человек достигает интеграции (I) с Богом. А чтобы эта интеграция реализовывалась в полном объеме, она должна происходить внутри человека, между человеком и другими людьми и за пределами круга текущих обстоятельств, обеспечивая связь с более крупной системой, к которой принадлежит индивид. Мы осознаем существование Бога, когда начинаем понимать, что все окружающее нас принадлежит к одной огромной взаимосвязанной системе. Поняв это, мы начинаем воспринимать себя единым целым, хотя все мы имеем разные форму и структуру. Различие необходимо для функционирования единого целого. За счет имеющихся у нас различий мы можем обслуживать друг друга в едином целом для того, чтобы это единое целое обслуживало нас. И это единое целое тоже имеет сознание, абсолютное и бесконечное. Для меня это Бог.

Если предположить, что в нашем примере со стулом каждая ножка поняла и подкрепила выгоды принадлежности к системе, то тогда стул имел бы органическое сознание. Он не был бы просто сломанным стулом, потому что каждый его элемент взял бы на себя часть последствий, вызванных поломкой, и сделал бы все возможное, чтобы обеспечить функционирование системы. Стул был бы менее зависим от любой из его частей. В этом смысле он стал бы подобен руке.

Отлично. Спросите себя, в чем заключаются мои обязанности как управленца? Каковы препятствия на моем пути? Кто мои клиенты и в чем их потребности? Затем спросите, кто те заинтересованные лица, которые нужны мне, чтобы помочь убрать обломок скалы с пути, и как я могу создать необходимую взаимосвязь между заинтересованными лицами и клиентами? Как я могу убедить людей в том, что мы нужны друг другу? Например, имеем ли мы общую миссию? Имеем ли мы систему вознаграждения, стимулирующую сотрудничество? Если люди имеют общее видение и если имеется система вознаграждения, подкрепляющая стремление к совместному осуществлению миссии, то тогда, вероятно, никто не будет незаменимым. Люди станут поддерживать друг друга и не будут ждать, что кто-то посторонний придет и решит их проблемы. Если вы получите ответ, что организация не имеет культуры, поощряющей установление взаимных связей, то вам необходимо будет создать соответствующую среду и интегрировать клиентов и заинтересованных лиц. Когда потребности клиентов удовлетворяются удовлетворенными заинтересованными лицами, вы имеете систему, в которой нет незаменимых элементов.

Когда ни один член организации не является незаменимым, организация продуктивна в долгосрочном периоде.

Организация не становится эффективной и продуктивной в краткосрочном и долгосрочном периодах сама по себе. Кто-то должен принять PAEI решения, которые позволят PAEI организации получить PAEI результаты. Эти результаты обеспечивают краткосрочную и долгосрочную добавленную ценность. Некоторые типы организаций определяют эту ценность как прибыль. Чья роль заключается в наблюдении за практической реализацией PAEI решений? Это роль руководства, менеджмента, родителей или правительства.

У нас будет много упражнений. Пока же давайте сделаем перерыв. Завтра во время следующей беседы мы начнем анализировать, что происходит, когда любая из этих ролей – предоставления необходимой услуги (P), администрирования (A), предпринимательства (E) и интеграции (I) – отсутствует. Мы узнаем, как диагностировать лидеров (менеджеров) и компании. Если что-то не будет работать должным образом, мы сможем идентифицировать, что у нас не в порядке. Если мы будем знать, почему это произошло, мы сможем предпринять необходимые действия!

Резюме

Да, он станет более понятным благодаря многочисленным дискуссиям и примерам. Поверьте мне. Итак, начинайте.

Неплохое резюме!

Разумеется. Но в дальнейшем мы будем меньше заниматься теорией. Вместо этого мы сосредоточимся на ее практическом применении.