Концепция «разделения» предполагает наличие трех фундаментальных форм бизнес-деятельности: бизнес, ориентированный на клиентов, бизнес, ориентированный на инновации, и бизнес, ориентированный на инфраструктуру. • У каждой формы свои экономические, конкурентные и культурные правила. • Три формы деятельности могут сосуществовать в пределах одной компании, но в идеале они должны быть «разделены» с целью исключения конфликтных ситуаций или нежелательного влияния.

[источники]

1 • “Unbundling the Corporation”. Harvard Business Review. Hagel, John, Singer, Marc. March – April 1999.

2 • Трейси М., Вирсема Ф. Маркетинг ведущих компаний. Выбери потребителя, определи фокус, доминируй на рынке. – М.: Вильямс, 2007.

[примеры]

Индустрия мобильной связи, частные банки

Швейцарские банки, предоставляющие услуги очень богатым лицам, известны как крайне сонная и консервативная сфера бизнеса. Однако за последние десять лет в системе швейцарских банков произошли существенные изменения. Традиционно в ней господствовала вертикальная интеграция, а основными сферами деятельности были управление капиталами, брокерские услуги и разработка финансовых продуктов. Для столь жесткой интеграции были веские причины: банки предпочитали делать все самостоятельно по соображениям секретности и конфиденциальности.

Однако среда изменилась. Проблема соблюдения секретности стоит менее остро, и завеса тайны, окружавшая деятельность швейцарских банков, стала рассеиваться. Благодаря появлению таких предприятий, как расчетные банки и бутики финансовых продуктов, банковская цепочка создания ценности оказалась разорванной и привлечение сторонних ресурсов стало куда более привлекательным. Расчетные банки занимаются исключительно обслуживанием банковских сделок, а единственный род деятельности бутиков – разработка новых финансовых продуктов.

Расположенный в Цюрихе Maerki Baumann – пример банка, который произвел разделение своей бизнес-модели. Он выделил ориентированную на банковские операции платформу в отдельное подразделение под названием Incore Bank, которое стало предлагать банковские услуги другим банкам и торговцам ценными бумагами. Maerki Baumann теперь занимается исключительно проблемами клиентов и оказывает им консультационные услуги.

Напротив, женевский Pictet, крупнейший швейцарский банк, предоставляющий услуги private banking, предпочел остаться интегрированным. У этого финансового института с 200-летней историей сложились прочные отношения с клиентами: банк проводит много операций и разрабатывает собственные финансовые продукты. Хотя этой модели бизнеса долгое время сопутствовал успех, банку приходится обращать серьезное внимание на возможное негативное взаимодействие основных направлений деятельности.

На следующей странице представлена традиционная модель бизнеса private banking, описаны взаимовлияния и показано разделение модели на три вида деловой активности: управление взаимоотношениями с клиентами, инновации и управление инфраструктурой.

Телекоммуникационные компании также проводят разделение бизнеса. Традиционно конкуренция в этой области была ориентирована на качество сети, но теперь значительно возросло сотрудничество фирм, дробление сетей или даже полная передача сетевых операций производителям оборудования. Почему? Потому что сеть перестала быть основным активом этих компаний: главное – бренд и отношения с клиентами.

«ДЛИННЫЙ ХВОСТ» – это продажи многого понемногу: предложение большого количества нишевых товаров, каждый из которых продается относительно редко. • Комплексные продажи нишевых товаров могут быть столь же прибыльными, как и традиционная модель, где основной доход приносят продажи ограниченного количества бестселлеров. • Такие бизнес-модели требуют небольших складских издержек и прочной платформы для быстрой доставки покупателям интересующей их продукции.

[источники]

1 • Андерсон К. Длинный хвост. Новая модель ведения бизнеса. – М.: Вершина, 2008.

2 • “The Long Tail”. Wired Magazine. Anderson, Chris. October 2004.

[примеры]

Netflix, eBay, YouTube, Facebook, Lulu.com.

Старая модель

Все мы слышали о начинающих писателях, которые старательно рассылают свои рукописи по издательским домам в надежде увидеть свой труд изданным – и получают бесконечные отказы. Стереотипный образ взаимоотношений издателя и автора недалек от истины. Традиционная книгоиздательская модель построена на процессе отбора, в котором издатель просматривает массу рукописей и выбирает для печати те, которые потенциально способны обеспечить достаточно большое число продаж. Менее перспективные авторы и их произведения получают отказ, потому что редактирование, верстка, печать и продвижение этих книг, скорее всего, окажется нерентабельным. Издатели заинтересованы преимущественно в тех книгах, которые будут иметь успех у широкой аудитории.

Новая модель

Lulu.com превратила традиционную издательскую модель в нечто совершенно иное, дав любому возможность быть опубликованным. Эта бизнес-модель дает возможность нишевым и непрофессиональным авторам вывести свои произведения на рынок. Она уничтожила входной барьер, предложив инструмент для издания через Интернет. Эта модель резко контрастирует с традиционной, ориентированной на отбор «рыночно выгодных» произведений. И чем больше авторов привлекает Lulu.com, тем большего успеха она добивается, так как авторы становятся клиентами. По сути, Lulu.com – многосторонняя платформа, которая связывает авторов и читателей друг с другом, накапливая «длинный хвост» созданного пользователями нишевого контента. Тысячи авторов используют для издания и продажи своих литературных произведений Lulu.com. Печать осуществляется только в ответ на конкретный запрос. Если книга не продается, для Lulu.com это не имеет никакого значения, поскольку компания денег в нее не вкладывала.

Датская компания LEGO свой знаменитый конструктор начала выпускать в 1949 г. Им играет не одно поколение детей, и компания выпустила множество наборов на разные темы, в числе которых космос, пираты, средние века. Со временем ужесточившаяся конкуренция в сфере производства игрушек заставила LEGO искать инновационные пути развития. Она стала продавать лицензии на использование образов героев из знаменитых фильмов, таких как «Звездные войны», «Бэтмен», «Индиана Джонс». Так как эти лицензии весьма недешевы, они оказались значимым источником дохода.

В 2005 г. LEGO начала экспериментировать с идеями клиентов. Так возникла LEGO Factory, которая позволяет покупателям создавать свои наборы LEGO и продавать их по Интернету. Используя программу LEGO Digital Designer, они могут воплощать в жизнь собственные модели и героев, выбирая то, что считают нужным, из тысяч деталей. И даже могут придумать дизайн коробки для своего набора. С помощью LEGO Factory компания превратила пассивных покупателей в активных участников дизайнерского процесса.

Это потребовало преобразования инфраструктуры цепи поставок. Из-за небольших объемов продаж LEGO пока не адаптировала целиком свою инфраструктуру к LEGO Factory. Она лишь несколько трансформировала ресурсы и виды деятельности.

Тем не менее LEGO уже сделала шаг за пределы массового изготовления продукции на заказ, вступив на территорию «длинного хвоста». LEGO Factory, кроме помощи покупателям в разработке собственных наборов LEGO, также продает эти созданные покупателями наборы через Интернет. Для LEGO важно, что эти наборы расширяют ассортимент, который ранее ограничивался лишь наиболее продаваемыми играми. Пока это приносит LEGO небольшую долю дохода, однако первый шаг к тому, чтобы сделать «длиннохвостую» модель полноценным дополнением или альтернативой традиционной модели рынка, уже сделан.

МНОГОСТОРОННИЕ ПЛАТФОРМЫ объединяют две или более различных, определенным образом связанных групп потребителей. • Такие платформы ценны для одной группы потребителей только в том случае, если присутствует и другая группа. • Платформа создает ценность, способствуя взаимодействию между группами. • Ценность многосторонней платформы возрастает до тех пор, пока она привлекает все большее число клиентов: это явление называется сетевым эффектом.

[источники]

1 • “Strategies for Two-Sided Markets”. Harvard Business Review. Eisenmann, Parker, Van Alstyne. October 2006.

2 • Invisible Engines: How Software Platforms Drive Innovation and Transform Industries. Evans, Hagiu, Schmalensee. 2006.

3 • “Managing the Maze of Multisided Markets.” Strategy & Business. Evans, David. Fall 2003.

[примеры]

Visa, Google, eBay, Microsoft Windows, Financial Times

Сердце бизнес-модели Google – ценностное предложение для рекламодателей: целевая текстовая реклама в Интернете, доступная пользователям всего мира. С помощью AdWords рекламодатели могут размещать рекламу и ссылки на поисковых страницах Google (а также в других партнерских сетях). При использовании поиска Google реклама показывается на каждой странице параллельно с результатами поиска. Google гарантирует, что на страницах будет только та реклама, которая имеет отношение к поисковому запросу. Этот сервис привлекателен для рекламодателей, потому что дает им возможность разрабатывать онлайн-кампании в соответствии с конкретными запросами и адресатами. Однако такая модель работает только в том случае, если поиском Google пользуются многие. Чем больше пользователей обращается к поисковой системе, тем больше рекламы можно разместить и тем выше доходы рекламодателей.

Ценностное предложение Google для рекламодателей в большой степени зависит от числа потребителей, которые пользуются этой поисковой системой. Поэтому Google предлагает второй группе потребителей мощный поисковый аппарат и постоянно увеличивающееся число инструментов, таких как Gmail (электронная почта), Google Maps или Picasa (онлайн-фотоальбом). Чтобы увеличить число потребителей, Google запустил сервис AdSense, который позволяет показывать его рекламу на сайтах, не относящихся к Google. Сервис дает возможность третьим сторонам получать часть рекламного дохода компании, демонстрируя на своих сайтах рекламу Google. AdSense автоматически анализирует содержимое сайта и показывает его посетителям релевантную текстовую и изобразительную рекламу. Ценностное предложение Google владельцам этих веб-сайтов – дополнительная возможность зарабатывать на своем контенте.

Модель многосторонней платформы Google весьма примечательна. Здесь доход приносит один потребительский сегмент – рекламодатели, в то же время два других сегмента, пользователи Интернета и владельцы контента, получают бесплатные предложения. Это логично, так как чем больше рекламы демонстрируется пользователям, тем больший доход можно получить от рекламодателей. В свою очередь увеличение прибыли от рекламы побуждает еще большее число владельцев контента становиться партнерами AdSense. Рекламодатели не покупают рекламное место непосредственно у Google. Они делают ставки на соответствующие ключевые слова, связанные либо с условиями поиска, либо с содержимым партнерских веб-сайтов. Ставки делаются через аукционный сервис AdWords: чем популярнее ключевое слово, тем большую сумму должен заплатить рекламодатель. Доход, который приносит AdWords, позволяет Google постоянно улучшать свои бесплатные предложения для пользователей поисковой системы и партнеров AdSense.

Ключевой ресурс Google – его поисковая платформа, которая поддерживает три разных сервиса: поиск по сети (Google.com), рекламу (AdWords) и получение третьими сторонами прибыли с контента (AdSense). Эти сервисы основаны на сложных фирменных алгоритмах поиска и соответствия, поддерживаемых обширной ИT-инфраструктурой. Ключевые виды активности Google можно определить как: 1) построение и поддержание поисковой инфраструктуры; 2) управление тремя основными службами и 3) продвижение платформы к новым пользователям, владельцам контента и рекламодателям.