Потребители действительно предпочитают бренды всем прочим товарам и услугам. Но какие же именно бренды привлекают их сильнее других? Ключ к ответу на этот вопрос, по мнению экспертов, лежит в понимании двух основных аспектов потребительского спроса: потребности и желания.

Очевидно, что все нуждаются в пище, одежде и крыше над головой. В постиндустриальном обществе людям также нужны транспорт, средства связи, энергия, медицина, предметы гигиены, образование, развлечения, деньги и информация. Анализ подобных потребностей позволяет выделить конкретные рынки и оценить конкуренцию. Например, рынок перевозок создают люди, которым нужно перемещаться. Аналогично образуется рынок развлечений. Эти потребности в развитом мире удовлетворяются изобилием брендов.

Но просто удовлетворения потребностей теперь уже недостаточно. Едва ли удастся продать машину только потому, что она может перевезти пассажиров из одной точки в другую, телефон только потому, что с его помощью можно общаться на расстоянии, шампунь – только благодаря его способности делать волосы чистыми, а текущий банковский счет – из-за того, что он облегчает осуществление платежей. Само собой разумеется, что услуги сегодняшнего дня удовлетворяют основные запросы потребителей: веб-сайт предоставляет информацию, энергетическая компания дает энергию, бейсбольный матч обеспечивает развлечение. Вряд ли сегодня на рынке могут появиться товары или услуги, не удовлетворяющие базовые потребности. А если и появляются – быстро исчезают.

Если идея о базовых потребностях верна, то есть смысл выделить и систему вторичных потребностей. Последние – в значительной мере неосязаемые, но вполне реальные атрибуты современной жизни. Это потребность в безопасности, надежности, вдохновении, веселье, статусе, отдыхе, поддержании физической формы, красоты и обеспечении комфорта. Вторичные потребности тоже образуют рынки. Люди, стремящиеся к поддержанию формы, – это точно такой же рынок, как и рынок нуждающихся в безопасности. Комбинируя базовые потребности с вторичными, можно осуществить более узкую сегментацию рынков. Например, могут существовать группы людей, нуждающихся в надежном транспорте, финансовой безопасности или престижной одежде.

Однако в ситуации материального изобилия на выбор начинает оказывать влияние более эфемерный и загадочный фактор – желания. Люди хотят, чтобы их потребности удовлетворялись совершенно определенным способом. Желания очень конкретны и могут меняться со временем, хотя лежащие в их основе потребности постоянны. К примеру, потребителю всегда нужна информация, но какая именно и в каком формате, зависит от каждого отдельно взятого человека. То же и в случае с безопасным транспортом. Кому-то нужна машина гоночного типа, независимо от скорости, с которой он собирается ездить на самом деле, а кому-то нужна машина, которая выглядит так, будто способна пересечь Сахару, хотя он никогда не покинет города.

Подобные желания возникают из-за потребности в самоидентификации. Они определяются вкусом, личностными характеристиками, имиджем, нацеленностью на успех и самореализацию. Желания зависят от психологии не меньше, чем от бытия, и от чувств не меньше, чем от логики. Маркетологи изучают желания потребителей до мельчайших деталей, ибо именно они лежат в основе брендинга. «Люди с одинаковыми желаниями – это и есть рыночный сегмент», – объясняет Арнольд³.

Таким образом, ключевыми аспектами брендинга являются:

• выделение рыночного сегмента;

• создание бренда, отвечающего запросам и желаниям потребителей;

• выведение бренда на рынок по разумной цене и в удобной для потребителей форме, акцентируя внимание на его способности удовлетворять потребности и желания не хуже конкурентов.

Товары-бренды, отвечающие запросам, непременно будут куплены. Звучит довольно просто – на уровне здравого смысла. Но с учетом непрерывной смены бесчисленных факторов остается только удивляться, как маркетологам удается справляться с этой задачей.

Основываясь на теории покупательских потребностей и желаний, эксперты брендинга разработали сложную систему их анализа и соотнесения с характеристиками товаров и услуг, призванную обеспечить высокий уровень продаж. Это было одной из задач процесса построения бренда. Теории получали разные названия: бренд-матрицы, бренд-конституции, архитектура брендов, информационные структуры бренда, анатомия бренда, даже ДНК бренда, снабжались графиками, кольцевыми и линейными схемами, а также собственной терминологией, которая различалась от книги к книге.

Вот типичный пример: Аакер из Калифорнийского университета в Беркли написал, что сущность бренда может быть представлена в виде «двенадцати осей в четырех плоскостях»⁴. Детализированное описание сводится к тому, что бренд обладает четырьмя группами характеристик. Первая группа неизбежно связана с происхождением и предназначением товара. Вторая – с особенностями самой компании – владельца бренда. Третья – довольно туманная – представляет индивидуальные черты бренда. В четвертую группу объединены слова, образы и звуки, призванные символизировать бренд.

Система Аакера – не хуже и не лучше всех прочих, призванных структурировать характеристики бренда в соответствии с определенной логикой, что облегчило бы манипулирование. Однако не менее интересна и система, разработанная Жан-Ноэлем Капферером, преподававшего маркетинг в Школе менеджмента НЕС во Франции. Он выделил шесть составляющих бренда: физическую, личностную, культурную, социальную, оценочную и идентифицирующую⁵. Подобные системы помогают в процессе построения бренда. Но ни одна система, какой бы комплексной она ни была, не поможет найти ту творческую изюминку, которая – после всех слов и действий – будет стержнем хорошего брендинга. «Брендинг – это не техническая наука. Это настолько же искусство, насколько наука. Брендинг всегда предполагает элемент творчества и оригинальности», – отмечает Келлер из Дартмутского колледжа.

Даже расплывчато-многословные академические теории брендинга иногда весьма полезны в планировании коммуникативной политики и выборе каналов распространения рекламы, а также в позиционировании и поддержке брендов. Теоретические рассуждения способствуют лучшему пониманию. Хорошие бренды сильны крепкими отношениями с потребителями, сложившимися благодаря удачному комбинированию потребительских свойств с характеристиками имиджа. Отношения между брендом и его покупателем похожи на отношения между людьми. Грамотно управляемые бренды могут стать друзьями, которым доверяют; бренды неудачные подобны надоедливым попрошайкам. Если бы единственной задачей теоретиков было снижение доли неудачных брендов, то можно было бы считать, что с ней они справились. Но на самом деле маркетологам нужна более комплексная помощь, и в настоящее время больше, чем когда-либо.

Часть 1 этой книги представляет собой детальное описание восьми проблем, с которыми сегодня сталкивается брендинг. Я утверждаю это с полным правом, основываясь на информации, полученной в ходе бесед с ведущими бренд-менеджерами Европы и США:

• Чарли Френетт, президент европейского отделения Coca-Cola Co., рассказал о новых перспективах компании в производстве безалкогольных напитков, открывшихся в связи с глобализацией как на международном, так и на локальных уровнях;

• Патрик Рикар, генеральный директор французской фирмы Pernod Ricard, рассказал о бренде Ricard – марке алкогольных напитков, созданной его отцом и оставшейся истинно французской, что доказывает, что даже в современном мире национальные бренды могут выжить, не теряя своей ценности;

• Дик Ляйненкюгель, заместитель президента по продажам и маркетингу Jacob Leinenkugel Brewing Co. – Винконсинского пивоваренного завода, принадлежащего Miller Brewing, подразделению Philip Morris Co., – поведал о своей уверенности в региональных брендах;

• Стелиос Хаджи-Иоанну, генеральный директор британской авиакомпании easyJet, повел речь о преимуществах поглощения брендов, рассматривая брендинг как способ, позволяющий предпринимателям типа Ричарда Брэнсона привлечь внимание изменчивых по своей природе потребителей;

• Марк Джостес, менеджер по маркетингу Иллинойсского производителя машинного оборудования Caterpillar Co., рассказал о модификации брендов, их способности добиваться успеха даже на тех рынках, которые мало связаны с их изначальным предназначением;

• Рене Хофт Граафланд, директор по маркетингу немецкого пивоваренного завода Heineken NV, проанализировал необычное постоянство бренда Heineken на постоянно меняющемся рынке пива, подчеркивая необходимость «твердо держать руль» на протяжении многих лет;

• Алан Палмер, директор по международному маркетингу кондитерских изделий британского производителя сладостей и безалкогольных напитков Cadbury Schweppes, описывает подход к семейству брендов, демонстрирующий возврат к единству имиджа;

• Вик Кемпбелл, менеджер по маркетингу американской медицинской компании Columbia/HCA Corp., рассказал о неудачной попытке объединения больниц под единым национальным брендом, показавшей ограниченность возможностей брендинга, по крайней мере в столь крупной сфере услуг.

• В трех случаях – Coca-Cola, Ricard и Leinenkugel – речь пойдет о территориальной экспансии брендов в рамках глобализации – на сегодняшний день наиболее актуальной проблеме брендинга.

В своем развитии история коммерческих брендов прошла несколько фаз. Началась она на заре XX в. с появлением законодательства о торговых марках, улучшением методов дистрибуции и апробированием новых рекламных приемов. Время Великой депрессии – период разочарования общества в рекламе и маркетинге в целом.

После окончания Второй мировой войны, на волне подъема спроса и предложения, бренды вновь стали играть важную роль в экономике. Послевоенный бренд-менеджмент был главным образом нацелен на придание индивидуальности товарам-новинкам, выбрасываемым на рынок. К началу 1980-х годов, однако, за счет инноваций активно продолжали развиваться только такие области, как электроника, фармакология и коммуникации. В развитой экономике рынки продуктов питания, предметов обихода, автомобилей и многие другие вышли на новый уровень. Чтобы завоевать потребителей, брендингу пришлось сосредоточиться на их потребностях и желаниях, которые довольно сложно проанализировать. Бренды множились по мере сужения рыночных сегментов.

В то же время крах социализма и открывшийся доступ на рынки менее развитых стран позволили брендам продолжить завоевание мира. Растущие рынки Латинской Америки, Южной Азии и Китая, Индии, Восточной Европы и России стали в 1980-х огромным полем возможностей для брендинга. В этих странах он в основном сосредотачивался на базисных потребностях.

Однако способы ведения бизнеса в развитых и развивающихся странах весьма различны. Вдобавок поддержка брендов на международном уровне – дело отнюдь не дешевое, тем более, что речь идет не об одном или двух континентах, а о целых пяти, населенных потребителями, говорящими на разных языках, имеющими разные культурные традиции, обычаи и ценности. Ни одна уважающая себя компания не хотела бы отказаться от тех возможностей, что давала глобализация 1980-х, но риски все-таки были высоки.

Теоретики видели спасение в теории глобализации, частично основанной на идеях, высказанных в статье специалиста по маркетингу, профессора Теодора Левитта, которая появилась в 1983 г. в Harvard Business Review. В ней речь шла о мировом объединении как результате развития международных торговли и перевозок, коммуникаций и сферы развлечений. Тенденция представлялась крайне важной для брендов, да и вообще товаров, способных найти сбыт в разных культурах. Как утверждал Левитт, отпадала необходимость создавать отдельные бренды и проводить собственные рекламные кампании для Англии, Эквадора и Эфиопии. Единый бренд и единая грамотно продуманная рекламная политика будут эффективны на всех рынках, нужна лишь языковая адаптация⁷.

Ценность такого подхода заключалась в снижении издержек как результате «синергии» – этот термин часто применяется в ситуациях, когда один плюс один равно трем. Ведущие компании цепко ухватились за тезис Левитта. Американские корпорации наводнили мир мощными брендами, и вскоре стало казаться, что ничего другого раньше и не было. Почти моментально McDonald’s очутился в Москве, Levi’s – в Восточном Берлине, Disney – в Париже, Nike вообще стал вездесущим. Через несколько лет первым, что привлекало внимание пересекающих мост из Гонконга в Шэнчьжень, стала не волнующая панорама посткоммунистической империи, а бело-красный плакат, заявляющий: «Добро пожаловать в страну Marlboro».

Появление теории глобализации совпало с победой США в холодной войне, и Америка ощутила себя не только военной, но и экономической супердержавой. Стоит ли удивляться, что большинство новых международных брендов в 80-х и начале 90-х годов были американскими?

Однако мировой роман с Дядюшкой Сэмом вскоре увял. Восточная Азия и Латинская Америка страдали от экономических кризисов, и их энтузиазм в отношении свободной экономики и американского пути развития поутих. Россия и Восточная Европа очнулись после дурмана гласности и перестройки и столкнулись с неопределенностью дальнейшего экономического и социального развития. Западная Европа при отступлении ядерной угрозы со стороны России начала все увереннее шагать в сторону объединения валют. В конце 90-х стало ощущаться негативное отношение общественности к интернациональным брендам, но, по сути, это скорее демонстрировало недовольство экономической мощью Америки, которую символизировали бренды.

«На какое-то время глобализация уподобилась религии, и компании направляли свои усилия на создание глобальных брендов, однако столкнулись с проблемами, – говорит генеральный директор Interbrand Рита Клифтон. – Следующие пять-десять лет заставили маятник остановится где-то посередине». Глобальный брендинг начал переосмысляться теоретиками со всей осторожностью. Аакер писал: «Глобальная стратегия брендинга зачастую заводит не туда. Сосредотачиваться надо не на создании интернациональных брендов (хотя и они могут принести плоды), а на завоевании мировых лидерских позиций». Аакер и его соавтор Эрик Йоахимсталер провели беседы с представителями 35 фирм и пришли к выводу, что создание интернациональных брендов имеет смысл для некоторых компаний, но не для всех⁸.

Некоторые крупные американские владельцы брендов, вышедших на мировой рынок, сегодня уже сомневаются, что «американизм» является преимуществом. «Теперь мы просто очередной международный бренд, оказавшийся американским, – говорит в своем интервью Карен Эдвардс, заместитель президента по маркетингу интернет-гиганта Yahoo! основанного в Калифорнии. – Это не так уж и хорошо. Нам было бы гораздо легче, если бы мы были международным брендом из Тайваня… Возникает вопрос, что думают люди о Yahoo! – думают ли о нем как о бренде американском или интернациональном? Надеюсь, как об интернациональном».

В первой части книги на примере Coca-Cola – истинно международного бренда – будут достаточно подробно рассмотрены проблемы глобализации. В следующих главах речь пойдет о французской винодельческой компании Ricard и Висконсинской пивоварне Leinenkugel, доказавших способность национальных брендов процветать в мире, где каждый смотрит CNN. В завершение первой части приводится обзор прочих проблем брендинга, включая создание семейств брендов и расширение ассортимента, последовательность брендинговой политики, поглощение брендов и ограниченность возможностей брендинга.

1. David Arnold, The Handbook of Brand Management, New York: Economist Books, 1992, pp. 6–9.

2. Jean-Noel Kapferer, Strategic Brand Management: Creating and Sustaining Brand Equity Long-Term, London: Kogan Page, 1997, p. 48.

3. Arnold, The Handbook of Brand Management, p. 11.

4. David Aaker, Building Strong Brands, New York: Free Press, 1996, p. 68.

5. Kapferer, Strategic Brand Management, pp. 99–106.

6. Kevin Lane Keller, Strategic Brand Management: Building, Measuring and Managing Brand Equity, Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall, 1998, p. xv.

7. Theodore Levitt, «The globalization of markets», Harvard Business Review, May/June 1983.

8. David Aaker and Erich Joachimsthaler, Brand Leadership, New York: Free Press, 2000, pp. 303–330.

Сейчас об этом уже забыли, но, когда десятки бельгийских школьников в мае 1999 г. пострадали от легкого отравления и диареи из-за недоброкачественной партии напитков, произведенных Сосa-Cola Co., для интернационального брендинга начался обратный отсчет.

Чемпион по внедрению брендинговых идей все еще прочно стоял на ногах, но был будто оглушен порывом, пришедшим ниоткуда. Это легкое расстройство желудка, не повлекшее ни смертей, ни серьезных заболеваний, оказало на популярнейший мировой бренд самое сильное влияние за всю его историю.

Тысячи работников Coca-Cola потеряли рабочие места под влиянием паники в атлантических отделениях компании, чувствуя свою ответственность за происшедшее, подал в отставку генеральный директор компании, но, что самое важное, Coca-Cola открыто выступила с вопросом о правильности концепции, которая десятилетиями была залогом ее успеха во всем мире.

«Случай в Бельгии… жестоко поразил Coca-Cola в самое сердце. По правде говоря, за те 25 лет, что я работал в Coca-Cola, мне никогда не доводилось видеть – даже когда пытались вывести New Coke на рынок США, – чтобы что-то имело столь сильное воздействие», – утверждал Чарли Френетт, президент европейского отделения компании. Попивая из баночки Diet Coke, этот солидный приветливый человек подробно рассказал обо всем, что происходило с ним и его компанией начиная с 1999 г.:

«Мы начали мыслить по-новому. Теперь мы утверждаем, что для Coca-Cola существуют некоторые непреложные истины. И этим мы гордимся. Это именно то, что и делает бренд брендом. Но мы также хотим быть близки каждому, поэтому будем говорить с вами на вашем языке и хотели бы, чтобы вы узнавали себя в нашей рекламе».

Впрочем, еще не до конца ясно, что имеет в виду Френетт, заявляя: «Пусть Coca-Cola остается собой» или «Нам нужно развиваться от глобального уровня до локального». Дуглас Дафт, назначенный генеральным директором после внезапного ухода его предшественника, Дугласа Ивестера, твердо уверен, что Coca-Cola должна переопределиться. В своем докладе он заявил:

«Год 1999 был довольно трудным для Coca-Cola, особенно в Европе. По нашему мнению, ряд постигших компанию неудач… послужил призывом к пробуждению. Фактически, это помогло нам понять, почему теперь мы должны принимать решения и действовать на локальном уровне».

Хотя виной отравления школьников был низкий контроль за качеством продукции в Бельгии, 1999 г. принес и некоторые другие проблемы. Однако признание своей вины, открытые интервью и интенсивная реклама на местном уровне продемонстрировали, что Сосa-Cola всерьез занялась проблемой брендинга. Случай с Coca-Cola особенно наглядно демонстрирует перемену в подходе к созданию коммерческой индивидуальности, ибо в этом случае бренду пришлось столкнуться с социальными и политическими проблемами. И если кто-то и может сказать, что популярность предполагает ранимость, так это именно Coca-Cola.

Самое известное во всем мире слово после «о’кей» – это Соса-Cola. Во всех списках популярности Соса-Cola занимает верхние позиции, выше таких имен, как Microsoft, IBM, General Electric, Ford и Disney. Стоимость самой марки превышает 72,5 млрд. долл. по оценке консалтинговой фирмы Interbrand. Это примерно равно стоимости всех выпущенных в обращение акций компании.

Однако мощь и широкая известность Coca-Cola не только не спасли компанию от неудач в 1999 г., но скорее послужили их причиной. Впервые за всю 114-летнюю историю Coca-Cola ее бренд создал большие проблемы, ибо сильным оказалось противостояние интернациональному брендингу. Как сказал Дафт:

«Это противостояние нас слегка смутило. В конце концов мы все всегда делали хорошо. Честно говоря, мы были столь успешны, что проглядели приближение перемен… Некоторые утверждают, что самая проницательная в мире компания вообще ничего не поняла. Возможно, эта заслуженная критика. Я не уверен, что мы понимали мир так хорошо, как полагали».

Работавший в Атланте фармацевт, ветеран Армии конфедератов Джон Пембертон изготовил свой шипучий тонизирующий напиток в 1886 г. из ингредиентов, которые до сих пор хранятся в строжайшем секрете, но, скорее всего, это были вода, сахар, экстракт лепестков дерева кока, полученный из его же орехов кофеин, карамель, фосфорная кислота, ваниль, сок лайма, лимонное и апельсиновое масла, мускатный орех, корица и кориандр – просто бодрящая смесь для сонного южного полудня. Сметливый бухгалтер Пембертона, американский бизнесмен Фрэнк Робинсон, занесенный случаем в душную столицу Джорджии, придумал для напитка звучное название и помог основать компанию, которая вывела бы его на рынок.

Сначала Coca-Cola продавалась у фонтана в Атланте по 5 центов за стакан, и рекламная поддержка продаж с помощью бесплатных пробных образцов и купонов обошлась Пембертону в 74 долл. Рекламный слоган не поражал креативностью: «Пейте Coca-Cola». Продвигаемый таким образом сладкий коричневый напиток завоевал внимание и распространился по всему Югу, оживавшему после гражданской войны.

Аптекарь Эйза Кэндлер, бывший магазинный клерк, решивший завести собственный бизнес, купил в 1891 г. молодую компанию Coca-Cola Co. за 2300 долл. Робинсон был оставлен в штате, и вместе они вступили на путь, который сделал Coca-Cola легендой. Результатом дизайнерских разработок стала узнаваемая теперь во всем мире бутылка, изобретенная на стекольном заводе в Индиане. Coca-Cola ассоциировалась с алкогольным аболиционизмом, она имела общественное влияние и была провозглашена «великим национальным напитком трезвости». После ряда дискуссий кокаин был исключен из состава ингредиентов. Витиеватая надпись Coca-Cola появилась на зданиях, в газетах и на щитах. Страну наводнили календари и значки с пьющими Coca-Cola красавицами, к рекламе был также привлечен Санта-Клаус. На пороге века, благодаря появлению собственных заводов по розливу в Теннесси, Coca-Cola распространялась на всей территории США, Канады и Мексики.

В 1916 г. Кэндлер был избран на пост мэра Атланты. Вскоре Coca-Cola Co. была продана местному банкиру и финансовому дельцу Эрнсту Вудруфу за сумму, которая тогда казалась гигантской, – 25 млн. долл. Вудруф назначил ее президентом своего 33-летнего сына Роберта и выпустил акции номиналом в 40 долл. По теперешним оценкам, каждая из этих первых акций стоила к 1998 г. больше 6 млн. долл.

Если энергичный и сметливый Кэндлер сделал Coca-Cola национальным брендом, то упорный и преданный своему делу Роберт Вудруф в последующие 60 лет превратил ее в первый в истории поистине международный бренд. Первый зарубежный офис компании появился в 1926 г. Напиток начали продавать в сервис-центрах и через уличные автоматы. Бутылки были подогнаны под современные стандарты качества. Вудруф обратился к радиорекламе. Он запустил два самых запомнившихся слогана: «Передышка, которая освежает» и «Это стоящая вещь». К началу Второй мировой войны Coca-Cola могла похвастаться своим присутствием уже в 45 странах, но ее популярность за пределами США, Канады и Кубы все же была невелика.

Звездный час для Вудруфа настал, когда США вступили во Вторую мировую войну. Воспользовавшись моментом, он объявил, что каждый солдат сможет приобрести Coca-Cola за 5 центов вне зависимости от того, где находится, и затрат компании на доставку. Вудруф убедил правительство, что Coca-Cola поднимет дух солдат, и Дядя Сэм охотно согласился помочь в строительстве десятков заводов в странах, куда приходили американские войска. Как и в случае с жевательной резинкой и нейлоном, напиток, называемой солдатами просто Coke, стал символом Америки во всем мире. Послевоенный рост компании сделал бренд повсеместно узнаваемым, и это приносило огромные доходы.

В 1955 г. напиток стали продавать в банках, тогда же он стал пионером телерекламы. Компания приобрела Minute Maid Corp. и в 1960 г. вывела на рынок Fanta, в 1961 г. – Sprite, в 1963 г. – Tab. Год прошел под лозунгом «Дела идут лучше с Coca-Cola». В 1971 г. мир был покорен незабываемым телероликом «Хорошо бы научить мир петь». Молодые люди с горящими глазами – представители разных наций, взявшись за руки, стояли на Итальянском холме и пели популярный хит группы New Seekers о ребенке-цветке – этот ролик вызвал сенсацию. Он создал прочную ассоциацию бренда с молодостью, солнцем и Америкой.

Известный художник Энди Уорхол сказал тогда о Coca-Cola:

«Вы смотрите телевизор, видите Coca-Cola и знаете, что президент пьет кoлу, и Лиз Тейлор пьет колу, и – подумайте-ка – вы тоже можете ее пить. Кола и есть кола, и ни за какие богатства вы не купите колы лучше, чем та, что пьет бродяга на углу. Все колы одинаковы, и все хороши. Это знают и президент, и Лиз Тейлор, и бродяга, и вы»¹.

Рост продолжался и в 1970-х, несмотря на притязания нью-йоркской компании Pepsi-Сola. Наступающая на пятки, предлагающая более сладкий и дешевый напиток, ловко подкалывающая конкурентов в своей рекламе, Pepsi стала реальным соперником Coca-Cola, и началась так называемая «война кол».

Вудруф, увлекшись национальной политикой, руководил компанией в Атланте издалека, с помощью приходящих и уходящих президентов, лишенных самостоятельности, на протяжении 25 лет и в 1981 г. в конце концов отошел от дел. Его заменил Роберто Гоисуэта, инженер-химик, родившийся на Кубе и долгое время работавший на Coca-Cola.

Одним из первых шагов Гоисуэты во главе молодой команды, убежденной в необходимости перемен, было создание Diet Coke. Это была первая в истории Coca-Cola попытка расширения ассортимента, и она принесла громкий успех. Он ввел в практику менеджмента компании принцип «создания ценности». А в 1982 г. он выступил инициатором приобретения за 700 млн. долл. телевизионной студии Columbia Pictures – еще одно отступление от практики прошлых лет. Позже он продал эту компанию Sony, и это принесло 1 млрд. долл. прибыли.

В это время Pepsi продолжала отвоевывать рынок у Coca-Cola. Неутихающие рекламные призывы Pepsi распространились по всей планете, склоняя неразборчивых потребителей отдать предпочтение более сладкой, более вкусной коле номер два. Команда в Атланте стала нервничать, втайне попыталась воспроизвести рецепт и, к своей гордости, преуспела в этом. Гоисуэта запаниковал.

Уверившись, что проблема заключалась в самом продукте, а не имидже или цене, он согласился на внесение изменений в рецепт с целью сделать Coca-Cola слаще и нежнее, короче говоря, более похожей на Pepsi. Гоисуэта убедил 95-летнего Вудруфа, к тому времени уже прикованного к кровати, изменить рецептуру. И вот в 1985 г. он объявил, что привычная Coca-Cola, которую ежедневно покупали миллионы, будет заменена на New Coke с улучшенным вкусом. Результатом стал самый легендарный в истории брендинга провал.

Возмущенные потребители осмеяли Coca-Cola. Обрадованная Pepsi быстро объявила в рекламе, что теперь она является «стоящей вещью». Старая Coca-Cola исчезла с магазинных полок, сменившись отвергаемой всеми New Coke, и уже через три месяца Гоисуэте пришлось вернуться к прежнему рецепту – под именем Coca-Cola Classic.

Френетт, сегодняшний глава европейского отделения Coca-Cola, начал работать в американском управлении продажами как раз во время эпизода с New Coke. Вот что он рассказывает о том времени:

«Что мы поняли из этого случая, так это то, что бренд принадлежит не нам, а потребителям. Существует очень сложная связь между продуктом и потребительским представлением о нем. И когда мы внесли изменения – с точки зрения вкуса новый продукт стал несомненно лучше, – потребитель отверг их, заявив: «Это не кола». Мы поняли, что вкус – это не просто сладость на кончике языка. Это целый букет восприятий, вызывающий определенные ассоциации в сознании… У некоторых одна только форма бутылки запускает определенный ментальный процесс. Психология и органолептика соединяются. Я верю, что сегодня это для нас очевиднее, чем в прошлом. Так что урок New Coke был таков: утверди собственный план и не играй со вкусом. Наш продукт – это не просто вкус. Это – идея».

Несокрушимый, в отличие от New Coke, Гоисуэта не потерял энтузиазма после этого случая. Он остался в компании Coca-Cola и повел ее к новым вершинам. Теперь в качестве конкурентов он стал рассматривать не только Pepsi или других производителей газированных напитков, но и производителей всех напитков вообще, включая воду. Он говорил, что нуждается не в доле рынка, а в «доле горла», говорил о своих надеждах установить на каждой кухне третий кран: с буквой «С» – кран с колой. В конце концов ошибка с New Coke пошла только на пользу Гоисуэте и его компании, потому что показала глубину привязанности потребителей к бренду, главным образом в США.

Пока Coca-Cola и Pepsi боролись за доминирование в Америке, мир вокруг быстро менялся, так же как бизнес и бренды.

В 1983 г., когда Советский Союз приближался к кризису, а свободный рынок поглощал мир, в Harvard Business Review появилась статья, написанная специалистом по маркетингу профессором Теодором Левиттом, в которой говорилось:

«Новая сила ведет мир к всеобщему объединению, и сила эта – технология… Результат ее действия – новая коммерческая реальность: развитие мировых рынков стандартизированных потребительских товаров до невиданных доселе масштабов. Компании, успешно вступившие в новую реальность, выигрывают на отдаче от масштабов в производстве, распространении, маркетинге и менеджменте. Пользуясь этим, они имеют возможность снижать цены и сокрушать конкурентов, все еще находящихся во власти старых представлений о деловом мире. Время региональных и локальных предпочтений прошло… Прошлые национальные традиции и модели ведения бизнеса исчезают. Унификация предпочтений неизбежно ведет к стандартизации товаров, производства, институтов торговли и коммерции»².

Левитт особенно выделил Coca-Cola как образец новой модели бизнеса, так же как Sony, Levi’s и Revlon. В течение десятилетий Coca-Cola распространялась в мире, строя десятки заводов по розливу Cola. Управляли ими местные менеджеры, но сохранялся и строгий контроль со стороны корпоративных представительств. Сироп Coke закупался у Coca-Cola Со. по фиксированным ценам, разбавлялся водой и разливался по бутылкам для распространения на местных рынках.

Подобная модель децентрализованной дистрибуции помогла стать Coca-Cola глобальным брендом, узнаваемым и с удивительной стабильностью принимаемым во всем мире. Это позволило компании быстро и без особых сложностей выйти на новые рынки и захватить их практически без труда. В итоге заводы богатели и работали без передышки. Под влиянием растущих требований со стороны заводов о большей автономии и лучших финансовых условиях сотрудничества с Атлантой Гоисуэта принял еще одно важное решение. Он начал объединять заводы для ужесточения контроля и экономии за счет стандартизации – поступая в точности так, как описывал Левитт. Эта политика приносила быстрые краткосрочные доходы.

В конце 80-х и начале 90-х, во время кризиса менеджмента Pepsi, акции Coca-Cola росли. В начале правления Гоисуэты стоимость компании составляла 4 млрд. долл., а в 1997 г., когда он, все еще находясь у руля, умер от рака легких, компания оценивалась на фондовом рынке в 145 млрд. Столь удивительный рост стоимости был частично обусловлен увеличением доходов, достигнутых за счет экономии издержек благодаря рецентрализации.

Получить экономию на реформе в управлении заводами по розливу Cola удалось Дугласу Ивестеру, бухгалтеру из Джорджии, который вырос до президента и главного операционного директора и сменил Гоисуэту. После смерти бывшего босса неразговорчивый Ивестер стал главой компании и председателем совета директоров. И немедленно столкнулся с проблемами, порожденными в основном корпоративной стратегией глобализации.

Coca-Cola долгое время была компанией «без комплексов». Мощная и самоуверенная, она была готова идти по головам, как обычно и шла. Под руководством Ивестера, когда консолидация заводов изменила отношения Атланты с локальными рынками, Coca-Cola стала еще заносчивее.

Одновременно с этим нарастало разочарование компанией на Уолл-стрит. К середине 1990-х годов для Coca-Cola, как и для многих других производителей продуктов питания и напитков, настали трудные времена. Розничные торговцы объединялись, их рыночная сила росла, и они могли требовать скидок от поставщиков. Расценки на рекламном рынке тоже росли, а общий низкий уровень инфляции усугублял ситуацию.

Ключевая сеть заводов по розливу Cola, созданная Гоисуэтой и Ивестером, требовала большей поддержки со стороны центрального офиса, в том числе в виде маркетинговых программ, инвестиций в инфраструктуру и прочих субсидий. С обеих сторон инвесторы начинали проявлять беспокойство по поводу этой системы. В завершение экономические кризисы в Азии, России и Латинской Америке нарушили все планы развития.

С 1991 по 1995 г. доходы Coca-Cola росли на 7–16 % в год. Но в 1996 г. они достигли 18,5 млрд. долл. и оставались на этом уровне в течение 7 лет. В этот же период ежегодная прибыль замерла примерно на отметке 3,5 млрд. долл., при росте в десятые доли процента (рис. 1.1 и 1.2). В поисках выхода из ситуации Ивестер обратился к стратегии, довольно часто используемой компаниями, теряющим позиции на международном рынке, – к стратегии слияний и поглощений.

Источники: Hoover’s Company Reports, Yahoo! Finance

Рис. 1.1. Годовые показатели Coca-Cola

Источники: Hoover’s Company Reports, Yahoo! Finance

Рис. 1.2. Курс акций Coca-Cola

В первую очередь его привлекла компания Сadbury-Schweppes – британский производитель сладостей и напитков, – просившая 1,85 млрд. долл. за свои позиции на рынке напитков США. Затем он предложил 844 млн. долл. за Orangina, специфический, но популярный апельсиновый газированный напиток, принадлежащий французской компании Pernod Ricard SA. Обе сделки могли бы существенно укрепить позиции Coca-Cola в Западной Европе. Pepsico возроптала, и у Coca-Cola быстро появились проблемы с монопольным законодательством. Желая «потренировать мышцы» Европейского Союза, бюрократы Брюсселя и ряда других европейских столиц увидели в намерениях Coca-Cola так называемое агрессивное ведение бизнеса. Идеям о покупке Сadbury и Orangina официально был оказан холодный прием.

После нескольких месяцев переговоров Coca-Cola и Pernod Ricard наконец отказались от сделки, названной за их спинами одним из менеджеров Coca-Cola «самой большой глупостью, которую мы когда-либо пытались совершить». Сделка с Сadbury состоялась, но новый напиток должен был сильно разбавляться водой, что предотвратило рост влияния Coca-Cola на основных европейских рынках, заполненных брендами Schweppes.

Однако низкие финансовые результаты последующих лет, как и громкое судебное разбирательство по делу о расовой дискриминации (к тому же в Атланте – родном городе компании!) не улучшило имиджа Coca-Cola. В 1999 г. акции компании сильно упали, хотя на фондовом рынке в то время царило невиданное оживление.

В довершение в мае разразился скандал по поводу недоброкачественных поставок в Бельгию. Началось с легкого пищевого расстройства более чем у 100 школьников, употреблявших Coca-Cola. Вскоре о подобных случаях заявила и Франция. Правительства Бельгии, Франции и Люксембурга тут же ограничили продажи Coca-Cola. После пары выступлений в Брюсселе компания сделала официальное заявление, что не обнаружила в своих напитках ничего, что могло бы угрожать здоровью или безопасности. Защитники прав потребителей и местные газеты Франции и Бенилюкса были возмущены таким ответом компании, показавшимся им бесцеремонным.

Проведенное позже Coca-Cola расследование заставило выступить с иным заявлением: причиной проблем могли быть углекислый газ, добавляемый в некоторые напитки, или фунгицид, который мог испортить ряд других. Coca-Cola подтвердила, что не видит никакой угрозы здоровью, но согласилась отозвать партии своих напитков с прилавков Бельгии, Франции, Нидерландов и Люксембурга. Это был самый большой возврат товара в истории компании, и он серьезно отразился на финансовых показателях.

Несколько недель спустя Европейская комиссия произвела проверку офисов Coca-Cola в Германии, Австрии, Дании и Великобритании, в том числе, к ликованию ее конкурентов, просматривались и внутренние документы компании. Компания утверждала, что все делает в соответствии с европейским законодательством. Отвечая на вопрос о проверке через несколько часов после того, как она состоялась, Ивестер отмахнулся: «По мне это не предмет для беспокойства… Это происходит не в первый раз и не в последний».

Четыре месяца спустя, когда компания осознала величину ущерба, причиненного бренду Coca-Cola, 52-летний Ивестер ушел в отставку после двух с половиной лет управления компанией. Вознаграждение за его «долгую и преданную службу», как было сказано в официальных документах, составило 30 млн. долл.

В декабре 1999 г. Ивестера сменил Дафт, 56-летний австралиец, до этого занимавшийся маркетингом и сделками. Он рьяно принялся за наведение порядка и реструктуризировал компанию, упразднив 5400 рабочих мест, что составляло 20 % от всей сети; среди прочих были уволены и 2500 штатных сотрудников в Атланте. Выступая против стремления к глобализму, ставшему частью корпоративной культуры, Дафт выдвинул девиз: «Думать локально, действовать локально».

Френетт – именно он занимался возвращением продуктов Coca-Cola на прилавки Бельгии после отзыва – был назначен Дафтом главой европейского отделения компании. Позднее он вспоминал:

«Там, в Бельгии, было очень унизительно сидеть и выслушивать, как люди просят вернуть их колу обратно, и задаваться вопросом, почему все так произошло. Безусловно, мы допустили ряд оплошностей. Случившееся потрясло как гром среди ясного неба. Оно обнаружило наши сильные и слабые стороны, правильные и неправильные представления о рынке. Мы все увидели в ярких красках. Можно провести массу исследований, но, пока не окажешься в стране размером с Бельгию и не увидишь, что твоего товара нет на полках, основного не поймешь… Что ж, теперь надо быть внимательнее».

Возвращение товара на рынок потребовало колоссальных усилий на локальном уровне, и это помогло Френетту осознать, каких успехов могла бы достичь компания, избавившись от груза бюрократии и политики. Восемь недель он провел в Брюсселе:

«Мы просто жили в офисе. Зал переговоров то и дело заполнялся. Мы созвали бренд-менеджеров и лишили их прежних функций. Мы дали им задания. Мы собирались каждый день в 9 утра и в 5.30 вечера и обсуждали, чего мы достигли вчера, что будем делать сегодня и каковы планы на завтра.

За две недели мы подготовили восемь или десять телероликов. Теперь это кажется нормальным. Конечно, такой темп работы нежелателен. Но, вообще говоря, при нормальной иерархической системе не требуется шести месяцев для создания рекламы. Избавьтесь от лишних звеньев, пригласите 25– и 35-летних людей, которые знают, чего хотят, и дайте им возможность что-нибудь сделать. Найдите способ ускорить принятие решений. Соберите всех в одной комнате, и пусть они немного потолкутся – мы поступили именно так и повторим это, если случится нечто подобное. Этот случай многому меня научил».

Для возврата позиций на рынке Бельгии компания организовала раздачу купонов и специально для этого наняла людей, в задачу которых входило благодарить и поощрять покупателей в магазинах и вообще везде, были разработаны и специальные программы поощрения.

Через несколько месяцев продажи в Бельгии достигли уровня, на котором находились до кризиса, но Френетт утверждал, что ничего уже не будет, как прежде. В противоположность тому, что утверждали Левитт и прочие энтузиасты глобализма, Френетт считал, что в Бельгии Coca-Cola вновь обрела черты, свойственные именно этому рынку, – подобное открытие шло вразрез с привлекательными идеями объединенного рынка. Он заявил следующее:

«Мы можем предоставить вам данные проведенных нами исследований, которые ориентированы на некий усредненный образ подростка и на глобальный рынок. Мы проделали большую работу, изучая мирового потребителя. Мы поняли, что общие черты присутствуют повсеместно. По-моему, если сильно обобщать, действительно получишь усредненную картину мира. Но правды о людях в ней будет вот столько [показывает между пальцами руки расстояние в сантиметр].

Можно кое-что выяснить об общих предпочтениях в одежде, стиле, музыке, о языке и отношении к миру. Но реалии таковы, что каждый строит свою жизнь в соответствии с культурой, в которой вырос. Чтобы не устареть, чтобы оставаться мировым брендом, чтобы пробыть на рынке еще сто лет, мы должны понимать, как живут люди разных сообществ».

По словам Френетта, аналогичные выводы последовали и из эксперимента Coca-Cola в Гарлеме, на острове Манхэттен, показавшего огромное значение локальных предпочтений, даже в объединенном мире. Получив в Гарлеме самые низкие в истории показатели продаж, Coca-Cola пристальнее взглянула, как живут люди в этом негритянском квартале. Исследования показали, что люди здесь живут плотно, дома построены блоками «пять на пять», как назвала их Coca-Cola. И вот каждый из этих блоков превратился в рынок, который получил собственных, нанятых среди местных жителей, торговых представителей. Френетт заявил:

«За два года число наших потребителей удвоилось. Объемы продаж и прибыли в Гарлеме даже более чем удвоились. Хотя это был все тот же бренд Coca-Cola, тот же самый продукт, та же гамма ощущений. Но мы смогли понять, что для этих людей было важным, и сделать так, чтобы бренд ассоциировался именно с этим… Таким образом мы создали лояльность. Мы только вступаем на этот путь, но через 10 лет, думаю, у нас будут тысячи таких Гарлемов во всем мире».

Один из предпринятых Дафтом шагов в сторону от глобализма заключался в отказе от унификации рекламы – это казалось открытым вызовом рекламным тенденциям того времени. Этим шагом подчеркивалось, что Coca-Cola, отличающаяся на глобальном уровне постоянством в некоторых отношениях, может иметь разный имидж в разных географических точках. В Африке, например, Coca-Cola конкурирует не только с другими напитками, но и с широкой гаммой так называемых «легких перекусок» типа шоколада, конфет и мороженого. «Мороженое в засушливой Африке – такой же сильный наш конкурент, как и напитки», – говорит Френетт.

В Атланте Дафт организовал отдельное подразделение бренд-менеджмента, названное Группой стратегического маркетинга, для ведения пяти международных брендов компании: Coke, Sprite, Fanta, Diet Coke и Coke Light. Но огромное количество маркетинговых задач решаются бренд-менеджерами на национальном уровне. «Их работа заключается в построении имиджа Coca-Cola, соответствующего не только продукту, но и местным условиям, т. е. тому, как люди строят свою жизнь, – объяснил Френетт. – Они должны разработать коммуникативную политику и программы, в которых все эти элементы гармонично взаимосвязаны».

Центральная база данных бренд-менеджмента постоянно пополняется информацией, полученной в ходе исследований потребителей и анализа сделок на розничном уровне. Френетт так описывает данный процесс:

«Чего мы сейчас добиваемся – так это возможности отслеживать продажи каждого товара, в любой упаковке, ежедневно, и так на протяжении всей его жизни. Мы идем в магазины и берем там оперативные данные. Так мы видим, что творится на прилавках, как дела с ценами, с упаковками, конкурентным окружением… Сегодня бренд-менеджер должен принимать во внимание отношение покупателей к товару, их поведение, все прочие значимые факторы и, таким образом, заниматься всеми составляющими формулы маркетинга, а не только рекламой».

Coca-Cola, в частности, знает, что Coke должна продаваться в двухлитровых бутылках рядом с пакетами попкорна для микроволновых печей в видеосекции типичного американского супермаркета. А на заправочных станциях нужно продавать пол-литровые бутылочки с закручивающимися крышками, умещающиеся в приспособлении для кружек в автомобилях. Все это служит для достижения цели компании: быть «под рукой, когда нужно». Но это также и создание необходимости в товаре.

Coca-Cola внимательно изучает влияние промоушн-акций на объемы продаж и потребительские предпочтения. Около 25 % рекламы Coca-Cola в мире занимает телереклама. Компания отказалась от обычной практики, при которой после короткого периода показа телероликов, прозванных «вспышками», следует несколько недель затишья. Вместо этого компания запускает рекламу постоянно, со средней интенсивностью, практически нон-стоп.

Продвижение на местах имеет огромное влияние на развитых потребительских рынках, как, например, США. «Потребитель привык все время получать информацию, – поясняет Френетт. – Люди окружены таким количеством информации… что, если мы не задействуем правильно рекламные площади в магазинах, не разместим там точного послания, мы упустим огромные возможности». На других рынках, где Coke не настолько известна потребителю, телевидение играет еще более важную роль, а Интернет является совершенно непаханным полем.

При всем своем опыте Френетт считает сложной задачей оптимальное сочетание глобального брендинга с локальным. Весь маркетинговый мир входит в новую реальность, частично ориентируясь на Coca-Cola. Глобально-локальный баланс составляет сильную сторону Coca-Cola, и Френетт говорит:

«Это часть парадокса нашего продукта. Он является мировым брендом и в общем-то универсален. И все же мы должны идти дальше и осознавать, что разные люди имеют разные ценности, обусловленные их культурой и стилем жизни, и мы должны быть частью этого. Это значит, что Соkе должна быть в школах и спонсировать местный мотозаезд, а также поддерживать местную футбольную команду и т. д. Такая система помогает вести бизнес в современном глобальном мире, понимать и чувствовать социальные тенденции на местах и является движущей силой, делающей Coke, возможно, единственным истинно интернациональным брендом».

1. Ted Friedman, «The World of The World of Coca-Cola», Communication Research, Vol. 19, No. 5, October 1992, pp. 642–662.

2. Theodore Levitt, «The globalization of markets», Harvard Business Review, May/June 1983.

Барменша удивленно смотрела на меня, а я уже в третий раз повторил: «Ricard со льдом, пожалуйста… Знакомо ли вам это название?» Она пожала плечами с извиняющимся видом и сказала, что никогда о таком не слышала, хотя аперитив, о котором я спрашивал, – приятный анисовый напиток со вкусом ликера – имел самые высокие показатели продаж в Европе, а я находился в Амстердаме. В конце концов я согласился на Heineken, которое она могла бы наливать с закрытыми глазами.

Этот эпизод в баре открыл мне глаза на реальное положение с брендингом мире, в котором, несмотря на триумфальное шествие международных брендов, существуют мощные, но исключительно национальные бренды. И неплохо себя чувствуют.

Будь то Ricard или сигареты Gitanes во Франции, шоколад Hersheys и автомобили Chrysler в Америке, пиво Carling и компьютеры Tiny в Британии – национальные бренды процветали и будут процветать. Конечно, большинство из них пробовали выходить на зарубежные рынки. Многие, подобно Ricard, все еще стремятся к укреплению позиций за рубежом. Wal-Mart, например, должно быть, самая крупная розничная сеть в мире, хотя она вряд ли известна за пределами США. Сегодня она активно пытается стать глобальной. Однако есть в Wal-Mart что-то исключительно американское, как и в Ricard – что-то типично французское. Эти национальные черты никогда полностью не будут переведены на язык брендинга других культур, но они являются брендообразующими для некоторых марок, хорошо это или плохо.

Сильные национальные бренды могут быть совершенно непригодны для экспорта вследствие различий во вкусах и стилевых предпочтений жителей разных стран. Harley Davidson, например, имел сложности с выводом своей дерзкой, крутой марки мотоциклов на рынок Британии, где предпочитают изящные спортивные машины. Спиртные напитки типа Pirassununga 51 из Бразилии или Jinro Sujo из Южной Кореи тоже не имели большого успеха за пределами родины, так как у них слишком специфический вкус, хотя их продажи на национальных рынках настолько высоки, что позволяют им войти в список наиболее продаваемых спиртных напитков в мире (рис. 2.1).

С другой стороны, национальные особенности могут сыграть на руку. Marlboro выигрывает за счет своего «американизма», Gucci пользуется своим итальянским происхождением, а Chanel – французским. Немецкое происхождение – одно из основных преимуществ Mercedes-Benz как бренда. Но сильные национальные черты, как бы то ни было, порой создают труднопреодолимые препятствия при выходе на мировой рынок – как это и было в случае с Ricard.

Эта неуниверсальность сдерживает выход Ricard за пределы Франции, но не делает сам бизнес непривлекательным. Как и другие национальные бренды, Ricard имеет огромный спрос во Франции, что придает его владельцу – компании Pernod Ricard – рыночную мощь и гибкость. Благодаря доходам, которые приносят продажи Ricard, компания может экспериментировать с другими продуктами, пользуясь доверительными отношениями с покупателями их основного бренда. До тех пор пока отношения выгодны для обеих сторон, даже если они не могут выйти за определенные границы, бизнес имеет прочную основу.

«Продажи [Ricard] во Франции велики», – говорит Патрик Рикар, глава Pernod Ricard во втором поколении. Любезно согласившись на интервью, он пьет Ricard со льдом – напиток, изобретенный его отцом. Потом, прежде чем закурить, отрывает фильтр от сигареты Marlboro. Дружелюбно, то и дело заливаясь смехом, он рассказал мне о попытке своей компании расширить бренд Ricard, о встретившихся затруднениях и о непреклонности французского характера бренда. «Мы не везде сильны, к сожалению… В Южной Европе и Африке у Ricard сильные позиции, – сказал он, – вы можете встретить наш бренд и в других странах, мы планируем дальнейшее развитие».

Источник: Drinks International Bulletin

Рис. 2.1. 12 самых покупаемых в ми ре спиртных напитков

(показатели продаж за 1998 г.)

Примерно 85 % продаж Ricard осуществляются на внутреннем рынке, большая часть остальных – в соседних Бельгии, Люксембурге и бывших французских колониях Африки. За пределами франкоговорящего мира Ricard практически неизвестен.

Изобретенный в 1932 г., полученный на основе анисовых зерен ликер был классифицирован как pastis, от итальянского слова pasticcio, т. е. густой. Он приобрел популярность 50 лет назад, когда его марсельский «солнечный» вкус показался экзотичным в послевоенном Париже. Ricard – ликероподобный пунш с весьма необычным вкусом – стал любимым напитком рабочего класса и подавался во всех французских кафе.

Оставаясь собой, Ricard стал самым продаваемым в Европе алкогольным брендом и одним из самых первых по объемам продаж в мире. По продажам Ricard обгоняет более широко распространенные напитки, такие как джин Gordon’s, скотч Chivas Regal или бурбон Jim Beam. Закажите любой из них в каком-нибудь баре от Амстердама до Цюриха – и почти наверняка получите. Но спросите Ricard, и, – если вы не во Франции или не в одной из соседних ей стран – скорее всего, получите в ответ только удивленный взгляд.

История Ricard началась в 1780-х годах, когда доктор Пьер Ординер, француз, сосланный в Швейцарию, создал рецепт абсента на основе экстрактов полыни и других трав. Рецепт попал в руки молодого французского бизнесмена Анри-Луи Перно. Убежденный в перспективности напитка, в 1797 г. он построил первый в мире крупный завод по розливу напитка в Швейцарии, а через шесть лет растущий спрос позволил построить еще один крупный завод – во Франции. Затем он основал компанию Pernod Fils, и абсент взял Францию штурмом.

Напиток, обладающий приятным вкусом и некоторыми галлюциногенными свойствами благодаря полынной составляющей, в последующие десять лет стал очень популярен, особенно среди артистической публики парижских кафе. Пикассо, Мане и Дега рисовали людей, пьющих абсент, и сами поглощали его в огромных количествах. Ван Гог слыл абсентозависимым, чем, возможно, объяснялось его странное мироощущение. Писатели Рембо, Верлен, По, Уайлд и позднее Хэмингуэй превозносили абсент в стихах и прозе.

Наркотическая слава абсента усилилась после громкого дела 1905 г. об убийстве никому не известным французом Жаном Ланфраем своей жены – ночью, под воздействием абсентного опьянения. Случай подлил масла в огонь движения сторонников трезвости. Абсент стал символом злоупотреблений и аморальности и был запрещен: сначала в 1907 г. в Швейцарии, в 1915 г. – во Франции и вскоре после этого в США.

После Первой мировой войны правительство Франции разрешило возобновить производство Pernod Fils, но с серьезными изменениями в рецептуре. Экстракт полыни был запрещен к применению и исключен из состава. Доля аниса увеличилась, а уровень алкоголя не превышал официально дозволенного. Продукт имел коммерческий успех, но абсентом уже не являлся. Он имел совсем другой вкус, не оказывал прежнего эффекта, так что многие отказались от него.

В ответ некоторые французские семьи возродили обычай изготовления собственных анисовых напитков по своим рецептам, предпочитая их напиткам Pernod. В некоторых использовалась полынь, но не во всех. Самодельные напитки нелегально проникали в кафе Прованса и Марселя, где и были замечены предприимчивым сыном одного из местных виноторговцев Полем Рикаром.

Ему нравились некоторые из этих самодельных эликсиров, но он понимал, что их качество, вкус и безопасность слишком ненадежны, а потому нет смысла пытаться производить их легально. В секрете ото всех он начал создавать собственный рецепт, надеясь когда-нибудь представить его широкой публике. Как он и предвидел, правительство в 1933 г. ввело менее строгие ограничения на анисовые напитки. Полынь все еще оставалась, да и сейчас остается под запретом, но содержание алкоголя разрешено было повысить, так что рецепт Рикара получил легальность и стал пользоваться неизменной популярностью.

Основав свой бизнес на Средиземноморском побережье, Рикар наводнил Париж рекламными призывами, весьма импрессивными для тех времен. Делу помогло и то, что Французская Ривьера становилась популярным курортом не только аристократии, но и среднего класса. Марсель приобрел непреодолимое французское обаяние, во многом благодаря кинофильмам (например, Пагноля), в которых актеры и писатели наслаждались южным солнцем, попивая ликер в кафе.

Пользуясь этими стереотипами, Рикар удачно продвигал свой напиток в покоренном джазом Париже. Патрик Рикар объяснил:

«Идея моего отца заключалась в создании напитка с оригинальным вкусом… Он начал производство до войны и имел все шансы на успех в столь привлекательном для северян Марселе. Множество людей приезжало туда на каникулы. Творческие люди юга – певцы, актеры, писатели – ехали в Париж. Моей отец имел среди них знакомых и ездил в Париж вместе с ними. Я бы сказал, что в то время бренд Ricard был не просто шикарным, он был экзотичным».

Вторая мировая война снизила деловую активность, но и Ricard, и Pernod Fils выстояли. Они вернулись на рынок в 1950-х годах и вступили в острую конкурентную борьбу. Ricard вытеснил Pernod с позиций самого популярного французского анисового напитка. Но за границей Pernod сохранил довоенный уровень популярности. К тому же компания Pernod Fils выпустила новый напиток – Pastis 51, который стал более продаваемым, чем сам Pernod. Во Франции Pastis 51 составил сильную конкуренцию Ricard.

Обе компании расширили свой ассортимент за счет других алкогольных напитков и фруктовых соков. В 1962 г. Ricard выпустила акции. В 1975 г. Pernod Fils и Ricard основали совместное предприятие, что через год привело к формальному слиянию компаний. Новые возможности, открывшиеся на рынке перед объединенной компанией, позволили Ricard стать основным национальным брендом.

Итак, 25 лет назад компании объединились в единую Pernod Ricard, и марки Pernod и Ricard стали использоваться обособленно, для разных географических рынков, – решение, имевшее достаточно простое объяснение. «С самого начала мы решили, что Pernod будет маркой для англосаксонского мира, а Ricard – для романоязычного, просто потому, что Pernod был создан на юге, а Ricard – на севере», – говорит Рикар, отмечая, что даже сейчас, «например, в Швейцарии, те, кто говорит по-французски, пьют Ricard, а те, кто говорит по-немецки, – Pernod».

На протяжении многих лет Pernod как во Франции, так и за ее пределами пожинал плоды известности бренда среди британских и американских туристов. В то же время Ricard предпочитал внутренний рынок, совершая лишь скромные «вылазки» на рынки Испании и Италии и изо всех сил стараясь сместить Pernod с лидерских позиций во Франции и стать основным продуктом компании.

В 1980–1990-х годах компания Pernod Ricard продолжала расширять ассортимент, выпуская различные алкогольные и безалкогольные напитки, вина и соки, хотя его основу, как это ни странно, все еще составляли два бренда, не способные поддерживать друг друга за рубежом и конкурирующие за одних и тех же потребителей в своей стране. Со временем рост потребления французских анисовых напитков приостановился, и Ricard стал приносить меньше прибыли. Это позволило их конкурентам разрастись поистине до глобальных масштабов. Напитки типа скотча и рома едва ли обладали лучшими вкусовыми характеристиками, чем анисовые, но все же получили всемирную популярность благодаря удачной маркетинговой политике таких лидеров рынка, как Johnnie Walker и Bacardi.

Если бы для экспорта в Северную Европу и Новый Свет компанией был выбран более приятный и быстро набирающий популярность Ricard, а не теряющий позиции Pernod, возможно, сегодня по всему миру было бы больше приверженцев аниса. А может, и нет. Рикар поясняет:

«Все дело во вкусовых предпочтениях. Если мы, к примеру, возьмем виски Jamieson Irish [эта марка также принадлежит Pernod Ricard] – это мягкий напиток, который пьется легче, чем более терпкий скотч. А бурбон пить еще сложнее. Анисовые напитки очень вкусны, но к ним надо привыкнуть… Бурбон и анис имеют много общего. Бурбон – типично американский напиток, анис – французский».

В любом случае, если сегодня бармен и знает какой-нибудь анисовый напиток, то это, скорее всего, Pernod, хотя эта марка и не фигурирует в списке сотни самых популярных в мире алкогольных напитков, в то время как неизвестный в глобальном масштабе Ricard попадает в первую десятку. Компания и сама видит этот парадокс. «Теперь мы делаем ставку на ту марку, которая более популярна в настоящий момент, – говорит Рикар. – Мы работаем с обеими марками одновременно, потому что поодиночке их продвигать сложнее. И мы заметили, что Ricard пьется легче, чем Pernod».

Когда марка Ricard выходила на новый рынок, компания, как это и принято на рынке алкогольных напитков, нацеливалась на потребителей с высокими доходами и высокой покупательной способностью. Сначала представленный обеспеченной публике, бренд постепенно сориентировался на представителей среднего класса.

Во Франции же происходило обратное: в последние годы Ricard оставался брендом для среднего класса, частично вследствие конкурентного давления, но компания предпринимала попытки продвинуть его в высшие сегменты рынка. Рикар отзывается об этом следующим образом:

«Верно, что во Франции, где этот напиток популярен, его пьют многие. Но в основном это представители среднего класса, поэтому в последние годы мы достаточно активно инвестировали средства в продвижение бренда среди более молодых и обеспеченных людей. Есть еще группа людей… которые держат Ricard дома, но вряд ли предложат кому-либо, так как считают его недостаточно престижным. Но мы над этим работаем. Ситуация улучшается».

Рынок анисовых напитков класса «суперпремиум» расширяется, и это могло бы повлиять на их популярность так же, как это происходило со скотчем, когда эксперты готовы были поднимать его стоимость. Кроме того, Pernod Ricard продвигает Ricard в студенческих городах и ночных клубах, и довольно успешно. «Имидж меняется… Мы сейчас продвигаем его как напиток для вечеринок», – говорит Рикард. И продолжает:

«Во Франции Ricard может стать ежедневным аперитивом, ведь здесь коктейли перед обедом или ужином очень популярны… Это самый крупный наш рынок, и мы не хотим его терять. Он приносит основной доход. Но мы также рекламируем его в университетах, для молодежных вечеринок, и это работает. Или на лыжных курортах – там у нас есть свои промоушен-команды, работающие в кафе и ночных клубах. Мы всегда ищем своего потребителя. Например, в Нью-Йорке есть специальное кафе под названием Pastis Cafe… Это молодежное заведение. Здесь проходят яркие вечеринки, и бар заполнен Ricard. И мы тут ни при чем, такой выбор сделали сами владельцы кафе».

Возможно, это польстит амбициям Рикара сделать свой бренд международным: владельца Pastis Cafe на Манхэттене зовут Кейт Макнелли. Звучит не слишком по-французски.

Следуйте за плывущим дымком с ароматом барбекю в ближайшее кафе любого города спокойного, зеленого Висконсина в солнечный летний полдень, и вы увидите местных обитателей: сидя на солнышке и отбиваясь от москитов, они запивают свою трапезу бутылочкой-другой холодного Leinenkugel’s. Ту же картину вы увидите в Миннесоте, северной части Иллинойса, Айове и Мичигане. Но за пределами Среднего Запада пиво, прославившее водопады Чиппева, мало кому знакомо.

Это не испугало Miller Brewing Co., вторую по величине пивоваренную компанию США, решившую в 1988 г. купить Jacob Leinenkugel Brewing Co. С самого момента покупки Miller пытался придать Leinenkugel’s общенациональную известность. Но бренд упрямо оставался среднезападным. Образ необычного, искусно сваренного пива из сурового Нортвуда помогал Leinenkugel’s на протяжении 130 лет, и до сих пор 80 % дохода обеспечивается за счет продаж в Висконсине, Миннесоте и Иллинойсе.

Эти штаты демонстрируют страстную приверженность Leinenkugel’s. Висконсинские или миннесотские ребята редко привязываются к чему-либо. Но своему пиву они преданы. «Потребитель Leinenkugel’s – человек активный, любящий походы, охоту, рыбалку, спуски по рекам, игры на свежем воздухе, любящий путешествовать по Висконсину или Северной Миннесоте, или Верхнему Мичигану. Я называю это бурным стилем жизни», – заявил на интервью в Чикаго Дик Ляйненкюгель, заместитель президента по продажам и маркетингу. И продолжил:

«Наш бренд не нужно проталкивать. Нам это и не принесло бы успеха. Это истинный бренд для первооткрывателей. Наша реклама распространяется из уст в уста. Даже в век Интернета люди хотят общаться с соседями… Люди хотят иметь чувство общности, и до тех пор, пока мы объединяем их или помогаем объединяться, мы будем иметь успех. Водопады Чиппева, Нортвуд… Есть в этом что-то мистическое».

В мире, где люди в поисках себя зачастую обращаются к простым и знакомым вещам, бренды с глубокими корнями и историей, связанной с самим регионом, имели и будут иметь успех. Это старомодный взляд на брендинг. Он противоречит современным взглядам на самоидентификацию в рамках тенденций к глобализации, вызванной развитием коммуникаций, транспортных сетей, индустрии развлечений. Но очевидно и то, что даже гиганты типа Coca-Cola – лидера в производстве безалкогольных напитков – вынуждены пересматривать свою маркетинговую политику в глобальном масштабе.

Будучи вынужденной разбираться с проблемами при отзыве поставок из Бельгии, Франции и Нидерландов в 1999 г. и пытаясь сделать несколько приобретений в Европе, Coca-Cola перешла в глобальной политике на локальные уровни. Генеральный директор этого гиганта из Атланты Дуглас Дафт так отозвался об этом в интервью немецкому еженедельнику Die Zeit:

«Что мы наблюдаем в качестве реакции – так это боязнь людей, что глобализация будет угрожать их стилю жизни… Создание видимости повсеместного присутствия – вот в чем всегда заключалась цель Coca-Cola. И сегодня мы стремимся к тому, чтобы люди воспринимали нас как символ их собственной общины»¹.

Coca-Cola Со., владелец самого дорогостоящего бренда в мире, могла бы взять на вооружение этот маркетинговый подход у сметливого пивовара Индейской Земли. Если сотрудники компании Leinenkugel и знают что-либо, так это то, как и чем живут покупатели их пива. Почему? Потому что они сами живут там – вся компания, несмотря на тот факт, что ею владеет Miller, подразделение нью-йоркской Philip Morris Cos. Все просто. Вот что говорит Дик Ляйненкюгель, праправнук основателя бизнеса:

«Мы варим пиво вот уже 133 года, сохраняя семейные традиции и связь с нортвудским наследием. Прежде всего, мы региональный бренд, мы ориентированы на Средний Запад и хотели бы здесь оставаться – эта наша приверженность отражается не только в стиле общения, но и в рекламе, в упаковке – во всем, что мы делаем. Региональные бренды, подобно Leinenkugel’s имеющие крепкие локальные связи и поддерживающие их в постоянном диалоге с потребителями… имеют все шансы на выживание. Не только на выживание, но и на процветание. В этом и состоит наш план».

Якоб Ляйненкюгель, сын баварского иммигранта, пивовара из Сок-сити в Висконсине, перебрался на Север, к водопадам Чиппева, в 1866 г., через год после окончания гражданской войны, и основал пивоварню. Без сомнения, рабочие с лесопилок и лесорубы ближайшего городка с числом жителей 2500 были крайне ему признательны. Дело набирало обороты. В 1888 г. появилось пиво Bock, первое в грядущем ряду марок. Когда Ляйненкюгель умер в 1899 г., его дело продолжил сын. Компании удалось пережить период сухого закона – 1918–1933 гг., – производя газированные напитки, но после отмены 21-й поправки она тут же вернулось к пивоварению.

После Второй мировой войны компания активно расширила позиции в Висконсине, а в 1970-х охватила Миннесоту и север Мичигана. Следуя моде на низкокалорийные продукты, компания в 1972 г. представила Leinenkugel’s Light. В 1986 г. появилось Leinenkugel’s Limited. Через год правнук основателя компании Билл Ляйненкюгель, проработавший в ней 40 лет, вышел на пенсию.

Miller – крупная пивоваренная компания из Милуоки, известная благодаря своим мощным брендам Miller High Life и Miller Lite, – приобрела Leinenkugel в 1988 г. Последовала внутренняя борьба за контроль над маркетингом, и Джек Ляйненкюгель, праправнук основателя, одержал в ней победу над посредственными и амбициозными менеджерами Miller. В 1989 г. он был назначен президентом.

На волне национальной приверженности к красным сортам пива компания в 1993 г. выпустила Leinenkugel’s Red Lager. Последовал быстрый рост продаж через обширную сеть Miller. Дик Ляйненкюгель, младший брат Джека, вспоминал об этом так:

«С новым красным пивом мы одновременно проникли в 40 штатов. Но первое, что мы заметили, так это очевидный рост операционных и транспортных издержек, происходивший по мере отхода от водопадов Чиппева, где располагалась наша пивоварня. Leinenkugel’s не был там известен, и нам приходилось много времени тратить на консультирование оптовых и розничных продавцов. Мы обнаружили, что бренд Leinenkugel’s мало что значил для людей, не знакомых с ним. Мы хорошо воспринимались теми, кто бывал в Миннеаполисе или приехал со Среднего Запада, или ходил в школу [при Висконсинском университете] в Мэдисоне. Но для поддержания бренда этого было недостаточно. Мы поняли, что любые 5 долл., вкладываемые в Нью-Йорк или Калифорнию, могли бы принести больше пользы на нашем домашнем рынке».

Когда мода на красное пиво прошла, компания вернулась к своему привычному рынку. Теперь Leinenkugel’s продается не так широко. Ляйнекюгель объясняет:

«Наш имидж – вкус Нортвуда – может работать только на определенной территории. Мы это понимаем. В разных частях страны Нортвуд воспринимается по-разному. Но у нас есть огромные перспективы здесь, в Висконсине. И никаких планов расширения от побережья до побережья. Мы это уже делали. Мы это уже пробовали.

Более 80 % дохода приносят три штата: Миннесота, Висконсин и Иллинойс. Что мы осознали, так это то, что занимаемся снятием сливок с территории. Нереализованными остаются еще множество возможностей даже здесь, в этих трех штатах. Чикаго – это громадный пивной рынок. Миннеаполис – большой пивной рынок. И конечно, Милуоки, да и остальной Висконсин. В этих штатах люди тратят на пиво больше, чем где-либо еще в стране. Так что у нас есть много возможностей для роста внутри этих трех штатов. Не менее привлекательны для расширения торговли Айова и Мичиган, что тоже важно».

После возвращения на рынок Среднего Запада Leinenkugel’s встретился с растущим спросом. В это время в ассортименте компании были Original Lager, Bock, сорта Light и Limited, и она продолжила расширять свой ассортимент. Развивая свой имидж искусного и профессионального пивовара, компания Leinenkugel выпустила Honey Weiss, Autumn Gold, Auburn Ale, Big Butt Doppelbock, Berry Weiss и Maple Brown Lager. Она также вернула на рынок сорт Limited, но уже под названием Northwoods Lager.

Новые сорта привлекли потребителей, отдающих предпочтение искусно сваренному пиву, а также заставили компанию побеспокоиться об излишних нагрузках на бренд. Ляйненкюгель говорит:

«Недавно мы предприняли несколько шагов по сужению нашего товарного предложения. В начале года мы отказались от пяти своих марок. В следующем году мы еще больше сузим ассортимент. Мы искренне надеемся сфокусировать средства… и усилия на брендах, которые лучше всего воспринимаются потребителями. Сейчас три бренда нашего ассортимента обеспечивают 80 % продаж. Это оригинальное Leinenkugel’s, Leinenkugel’s Red и Leinenkugel’s Honey Weiss».

Сужение ассортимента не говорит об отходе от высокоспециализированного пивоварения:

«Мы работаем на сегменте, где люди хотят иметь пиво разных стилей и вкусов. Например, Berry Weiss. Мы хотим сделать Berry Weiss всесезонным… Мы продолжим выпускать и Bock, которое продаем с 1888 г. Но избавимся от продуктов, выпускать которые не имеет смысла и которые не принимаются потребителем».

Несмотря на то что компания Leinenkugel является частью группы Philip Morris, которая владеет множеством брендов – от пива Miller и сигарет Marlboro до круп Post и продуктов Kraft, – она остается верной своему региону. В последнее время рекламные акции, исходящие из Шебойгана, родного города компании в Висконсине, были направлены на раскручивание имиджа Нортвуда среди тех, кто знает о нем благодаря туристским поездкам.

Северный Висконсин привлекает чикагцев, и «Город на ветрах»[1] представляет собой большой рынок. Ляйненкюгель объясняет:

«Мы приняли так называемую стратегию “туристского маркетинга”. В рамках этой концепции Leinenkugel’s – пиво, которое вы не только пьете, отдыхая в наших краях, но и то, которое ищете и которым наслаждаетесь по возвращении домой. Мой отец всегда говорил нам… что половина Чикаго приезжает и отдыхает на курортах северного Висконсина. И здесь они с удовольствием пьют это пиво. Здесь люди впервые с ним знакомятся. Я думаю, что на отдыхе люди более охотно пробуют все новое, незнакомое, и в этом преимущество нашего региона».

Радиореклама и рекламные щиты вдоль дорог, соединяющих Чикаго с регионом, призваны напоминать чикагцам о Leinenkugel’s.

Обладающее местными особенностями пиво Leinenkugel’s также продвигается и в Чикаго – как типичный продукт региона:

«Хоть мы и располагаемся в 300 милях от Чикаго, наш бренд воспринимается как исключительно местный. На Мичиган-авеню полно иностранных туристов, людей, посещающих музеи искусств или какие-то другие музеи… Здесь множество англичан. Они приезжают и говорят, что хотели бы попробовать местное пиво… Leinenkugel’s Red или Honey Weiss, наше пиво. Так что, я думаю, за нами уже закрепился статус местного традиционного пива».

После эпизода с Leinenkugel’s Red компания осознала, что для бренда существуют некоторые ограничения. Ляйненкюгель так отзывается об этом:

«Пока есть возможность роста на местном рынке, нет смысла выходить на какие-то еще. Я уверен, что мы могли бы избрать для Leinenkugel’s рынок Северной Калифорнии или Новой Англии и достичь там некоторых успехов, но было бы это правильным использованием наших маркетинговых ресурсов, наших средств? Нет».

В то же время вокруг бренда был создан почти культ, о чем можно найти свидетельства на сайте компании (www.leinie.com):

«Мне действительно доставляет удовольствие отвечать на вопросы, задаваемые через наш сайт в Интернете, и говорить: “Сожалею, вы не сможете купить наше пиво в Сиэтле, но приезжайте к нам с визитом на водопады Чиппева…” Я вспоминаю один из последних… В Сиэтл привезли Berry Weiss. Моя корресподентка сказала, что ее родные измучились, доставляя 12 упаковок пива в Сиэтл самолетом. Я ответил что-то типа: “У вас очень хорошие родственники. Я бы предложил им приезжать к нам почаще. Но мы не планируем поставлять наше пиво в Сиэтл”. Я хотел сказать, что Leinenkugel’s можно было бы продавать и на Гавайях, ведь я был там на побережье… Но уверен, что есть все-таки определенные границы. Наш имидж не подойдет для Техаса. Сейчас мы предлагаем наш товар в Аризоне благодаря объединению пивоваров и пабов. Но на деле это нам мало что дает».

Региональный брендинг особенно распространен в пивоваренном бизнесе, и существует множество пивоварен, не только в США, а и во всем мире, которые разделяют взгляды Leinenkugel. Американское пиво Rolling Rock, принадлежащее Labatt, подразделению бельгийского пивоваренного гиганта Interbrew, подчеркивает, что появилось на свет в Латроубе, в Пенсильвании, хотя его характер не имеет столь ярких особенностей. Германская пивоваренная индустрия настолько фрагментирована, что большинство брендов все еще остаются региональными. В Британии тоже есть ряд региональных брендов, да и большинство европейских стран имеет какие-то национальные марки.

Сама компания Miller недавно приобрела пивоварню Henry Weinhard на северном побережье Тихого океана, в США. «Это пиво имеет там давние традиции, во многом схожие с Leinenkugel’s, и прочную потребительскую базу. Я с оптимизмом смотрю на будущее региональных брендов. И думаю, дела у них пойдут хорошо».

1. Die Zeit, 7 August 2000.

Сойдя по трапу в оранжевом комбинезоне и с пассажирским пропуском в руке, коварный греческий авиапредприниматель Стелиос Хаджи-Иоанну недавно поверг мир в панику своими талантами в области «дразнящего» брендинга, спонсируемого не кем иным, как его заклятым врагом – British Airways (BA).

Это случилось в день торжественного введения в действие системы авиаперелетов со скидками «Gо» – детища многострадальной ВА. Самая крупная авиакомпания в Европе вынуждена была предложить хорошие скидки, ибо в последние годы несла убытки на коротких рейсах – и все из-за easyJet – основанной за счет британского бюджета компании Стелиоса Хаджи-Иоанну.

Первый день действия системы «Gо» стал событием для СМИ. Но компания ВА не приняла во внимание тот факт, что 10 билетов были куплены сотрудниками easyJet. Все десять, включая ее босса, появились у трапа самолета в ярко-оранжевых фирменных костюмах easyJet, которые ни с чем нельзя было спутать. Сотрудники ВА вынуждены были принять на борт нежелательных, но заплативших за перелет гостей. Зайдя в самолет, гости, за которыми внимательно наблюдали представители СМИ, прошли между рядами и раздали бесплатные летные ваучеры всем 148 пассажирам рейса. Так за считанные секунды презентация «Go» превратилась в очередной рекламный трюк человека, специализирующегося на даче пинков ВА.

Хаджи-Иоанну, миллионер, сын греческого судоходного магната, использует такую тактику, очень напоминающую дзюдо, регулярно, обращая силу и мощь своих неуклюжих соперников против них самих с помощью хитроумных приемов, требующих сообразительности, быстроты и осторожности вора-домушника. Помимо авиаперевозок, он занимается арендой автомобилей онлайн через сайт easyRentacar.com («легкая аренда автомобилей»), денежными расчетами онлайн через easyMoney.com («легкие деньги») и разными интернет-кафе через easyEverything («легкое все»). Все эти направления бизнеса имеют в названии слово easy («легко»), логотипы сделаны в фирменной ярко-оранжевой цветовой гамме и не могут не привлекать внимания.

«Не представляете, как важно порой казаться малышом, противостоящим великану, – сказал Хаджи-Иоанну в интервью газете The Guardian после случая с “Go”. – Мы выглядим Робином Гудом в авиабизнесе. Люди узнают меня на улице, подходят и благодарят. Они говорят: “Отлично сделано, продолжай в том же духе и проучи этих негодяев”»¹.

Есть бренды, которые сознательно создаются в пику старым и более авторитетным брендам, – пожалуй, их можно назвать брендами-преследователями; и они встречаются все чаще. Хаджи-Иоанну был вдохновлен опытом основанной в Далласе авиакомпании Southwest Airlines и такими же, как он, мятежниками – коллегами по бизнесу в Великобритании Ричардом Брэнсоном и сэром Фредди Лейкером.

Бренды-преследователи часто создаются харизматическими предпринимателями – в качестве примера можно привести действия Стива Джобса из Apple Computer в период, когда его компания еще не стала большой и забюрократизированной; они строятся в духе инноваций, с риском и даже, не побоюсь сказать, чувством юмора.

Бренд-менеджеры этих компаний любят рисковать и ловить удачу. Конечно, это небезопасно. О проигравших вы никогда не услышите. Но для Хаджи-Иоанну и его «легкого» бизнеса этот стиль стал специализацией. Его история – это рассказ о том, как создать бренд не только на основе его реальной ценности для потребителей, но и за счет конкурентов – используя любые их действия для рекламы собственной компании. Кстати говоря, в момент написания этой книги easyJet занималась тем, что предлагала в Интернете купон на бесплатный перелет каждому, кто сможет угадать, какие убытки в текущем году понесет ВА на схеме «Go».

«Я не собирался строить бренд. Я собирался строить недорогие авиалинии», – заявил 33-летний Хаджи-Иоанну журналистам во время недавней конференции в Женеве, где он развязал партизанскую войну с национальным монстром SwissAir. «Нам очень помогло то, что Вritish Airways выступала с нападками на easyJet – это принесло нам известность. Мы стали восприниматься на рынке как угроза», – сказал молодой глава компании, решительный вид и величавые манеры которого маскируют инстинкт убийцы.

Рожденный в Афинах, Стелиос – а он предпочитает, чтобы его звали именно так, – был вторым сыном киприотского миллиардера Лукаса Хаджи-Иоанну, владельца и главы огромного пароходства. После окончания школы и перед тем, как присоединиться к бизнесу отца, Стелиос получил дипломы Лондонской школы экономики и бизнес-школы университета Сити. В 1992 г. он основал собственную судовую компанию Stelmar Tankers, имевшую роскошный офис и штат респектабельных сотрудников. Он и по сей день занимается делами этой компании с ее флотом из 12 судов, но это не отнимает у него много времени.

Устав от судоходства, Стелиос отправляется в начале 90-х годов в США, где знакомится с концепцией пассажирских авиаперевозок по сниженным тарифам, бесстрашно реализуемой компанией Херба Келлехера Southwest Airlines, корпоративным цветом которой – возможно, не случайно – был оранжевый. Со временем Стелиос стал восхищаться Брэнсоном – нонконформистом, владельцем бренда Virgin, нашедшим для него место как в музыке, так и в авиаперевозках, среди презервативов, колы, воздушных шаров, водки, финансовых услуг, на радио и в кинотеатрах, на косметике, одежде, поездах и в курортных городках.

Имея перед глазами две эти модели и понимая, что Европа готова к авиареволюции в стиле Southwest, Стелиос в 1995 г. занял у отца 5 млн. фунтов, нашел еще 50 млн. и основал easyJet. Презентация компании прошла в известном ресторане «Планета Голливуд».

Стелиос обосновался в мало использовавшемся в то время аэропорте Лутона в окрестностях Лондона. Лутон – неприметный город с автомобильными заводами и стандартными микрорайонами – весьма соответствовал образу неприметности, запланированному для easyJet. Компания разместилась в офисном центре при взлетно-посадочной полосе, получившем название easyLand и выкрашенном в оранжевый цвет. При найме на работу предпочтение отдавалось молодым. В центре единственного огромного рабочего помещения был поставлен самый обычный стол для начальника, вечно заставленный банками Diet Coke, и все…

Стелиос ожидал, что дело окупится за два года. Однако многие аналитики были настроены скептически, понимая, какая небольшая прибыль закладывается в перелеты по сниженным тарифам и как высока конкуренция на этом рынке в Европе: на нем уже работали такие компании, как BA (с системой скидок «Go»), ирландская Ryanair, голландская KLM (с Buzz) и Virgin Express Брэнсона.

В компании easyJet галстуки носят только пилоты. Сотни агентов по продажам в наушниках, прильнув к телефонам, резервируют места и объясняют клиентам, как работает easyJet. Кроме того, менеджеры работают с Интернетом. Через него easyJet продает более двух третей посадочных мест – больше, чем любая другая авиакомпания.

Рекламные и промоушен-акции рождаются как в офисе, так и – зачастую – «на ходу». Недавняя реклама, нападающая на «Go», была изобретена парой менеджеров на заднем сиденьи такси рано утром, к полудню – нарисована в импровизационной манере, а на следующий день уже появилась в лондонских газетах.

EasyJet не печатает билеты и не работает с агентствами. Пассажиры резервируют билеты по телефону или через Интернет. Тарифная система проста: никаких высоких и низких сезонов, никаких скидок и спецусловий бронирования – всех этих хитростей, которые так раздражают клиентов других компаний.

В день отлета пассажиры easyJet прибывают в пункт регистрации и после предъявления удостоверяющего личность документа получают многоразовый, ламинированный пластиком пропуск на борт. В Лутоне вся процедура регистрации до выхода на взлетную полосу занимает менее 5 минут (для сравнения: в крупных аэропортах типа Хитроу на это нужно не меньше получаса).

Самолеты easyJet обычно взлетают строго по графику. В случае задержки компания приводит разумное объяснение и извиняется. Для посадки в самолет пассажиры собираются и идут по коридорам, увешанным ветхими, нарисованными от руки указателями: «Ливерпуль», «Амстердам», «Малага» и т. д. На борту места не пронумерованы. Пассажиры рассаживаются на свое усмотрение. Нет ни первого, ни бизнес-класса. Все места одинаковы. Самолеты – Boeing 737 – поддерживаются в хорошем состоянии.

Преимущество подобной простоты, которая прослеживается в поведении и самого Стелиоса как главы компании, и стюардесс, которые сами прибирают салон после посадки, состоит в возможности назначать ничтожно низкие тарифы. Перелет «Амстердам – Лутон» на уик-энд и обратно стоил недавно у easyJet всего 85 фунтов, в то время как ВА требовала 102. Ночной перелет в Барселону обошелся бы у easyJet в 145 фунтов, а по «Go» – в 198 фунтов.

Серьезным препятствием для роста популярности easyJet в настоящее время стало то, что самолеты этой компании не летают в Париж, Милан, Франкфурт, Рим, как и за пределы Европы, т. е. пользоваться преимуществами easyJet можно лишь в деловых поездках. Стелиос это понимает. И хотя он и стремится увеличить этот пассажиропоток, в его интервью The Guardian прозвучало следующее:

«Я понял, что есть два типа деловых авиапассажиров: те, кто платят из собственного кармана, и те, кто из чужого. Сама система авиаперевозок была налажена богачами, не платившими из своего кармана. И не было никакой ценовой конкуренции. Авиакомпании заманивают возможными уловками и бонусами, лишь бы только воспользовались их услугами. А мы породили ценовую конкуренцию. А еще я понял, что качество – это соответствие ожиданиям потребителя. Основные требования – это безопасность, дешевизна и быстрота. Если ничего больше не обещать – никто не будет разочарован»².

Как только easyJet прочно встала на ноги, она постоянно – и охотно – стала отбивать хлеб у мощных европейских частных авиакомпаний, многие из которых еще недавно были государственными монополиями. British Airways, к примеру, стала частной лишь в 1987 г. Поэтому нападки на скромные бренды типа easyJet обернулись в пользу малых компаний благодаря искусному пиару и рекламе в дразнящем стиле, так же как и агрессивным, но легальным ответным приемам. Проигравшими в этой игре, как правило, оказывались их тяжеловесные соперники.

Когда в 1995 г. Стелиос начинал свое дело, ВА просто смотрела, ждала и, казалось, чувствовала себя в безопасности. Через год вокруг easyJet все еще ничего не происходило. Но в мае 1996 г. во флоридские болота рухнул ValuJet DC9, унесший жизни 110 пассажиров. Этот инцидент моментально воскресил опасения насчет безопасности перелетов по низким тарифам. На какое-то время слово «дешевизна» стало синонимом «опасности». Это было не самое лучшее время для авиаперевозчиков.

EasyJet стойко пережила кризисный период, избегая неприятных ситуаций. «Лучший способ избавиться от подозрений в ненадежности и невысокой безопасности – продемонстрировать обратное, – сказал Стелиос. – Вкус пудинга узнаешь лишь во время еды. Если полеты проходят удачно, то все в порядке. Если начать терять самолеты – появятся большие проблемы».

Но ВА показалось, что несчастье с ValuJet – удобный случай поглотить молодого оранжевого борца за дешевизну. Сотрудники easyJet рассказывают, что как-то глава ВА Боб Эйлинг столкнулся со Стелиосом на посвященной авиаперевозкам конференции Salomon Brothers в Нью-Йорке и предложил встретиться. На этой встрече Эйлинг, по словам Стелиоса, сказал, что подозревает easyJet в знании секрета получения прибыли на дешевых авиаперевозках. Но добавил, что easyJet выиграет, если попадет в созданный ВА «венок безопасности», возможно, путем частичной продажи компании.

Стелиос, как и любой другой, знал цену своей компании и заинтересовался предложением Эйлинга. Он сказал, что даже позволит группе менеджеров ВА посетить easyLand и взглянуть на бизнес-план. Но затем, по его словам, в марте 1997 г. получил от ВА письмо, информирующее о невозможности каких-либо сделок, так как ВА была уверена, что правительство не поддержит идею снижения тарифов.

Попробуйте представить, как удивились в easyJet, когда вскоре после этого, в ноябре 1997 г., ВА объявила, что планирует открыть собственную структуру низкотарифных полетов из Stansted Airport. Смоделированное по принципу Southwest Airlines/easyJet новое подразделение ВА было позднее официально названо «Go». Стелиос немедленно обвинил ВА в намерении вытолкнуть его и прочих авиаперевозчиков из бизнеса.

Брэнсон, ветеран сражений с ВА, крайне негативно отозвался на появление «Go». В своем обращении в Associated Press он сказал: «Сегодняшнее заявление British Airways – типичный пример ее отношения к бизнесу. Она ненавидит конкуренцию, а новые европейские низкотарифные авиаперевозчики – это настоящие конкуренты». Брэнсон, это «бельмо на глазу британского бизнеса», заявил, что ВА, продолжая обдирать пассажиров в переполненных Хитроу и Гэтвике с заоблачными ценами, вдруг «самым мистическим образом обнаружила, что может предложить цены намного ниже, чем европейские конкуренты в Стэнстеде»³.

В феврале 1998 г. easyJet, пытаясь заблокировать «Go», обратилась в суд по поводу действий ВА, обвинив ее в стремлении монополизировать рынок и задушить конкуренцию. При этом easyJet ссылалась на ст. 86 Европейского договора. Через три месяца британский суд разрешил «Go» продолжать работать, но также постановил, что easyJet имеет право предъявить иск. Однако к этому времени easyJet обнаружила, что может продолжать развиваться, не боясь присутствия «Go» на рынке, чему, несомненно, весьма способствовала шумиха, поднятая в СМИ. Стелиос смотрелся героем, и число клиентов его авиалиний возросло. Урок не прошел для него даром.

С тех пор вступать в открытую полемику вошло у easyJet в привычку и приносило неплохие плоды. На ITV стала идти телепрограмма «Авиалиния», которая до сих пор появляется на экранах Великобритании. Программа показывала «один день из жизни» работника или пассажира easyJet. Стелиос и сам появился в передаче – в роли жизнерадостного хозяина, угощавшего усталых пассажиров бесплатными напитками.

Более воинственной страницей в истории easyJet стало ее выступление против греческой компании Olympic Airways в 1999 г. Последнюю обвинили в нечестной конкуренции и использовании некорректной рекламы, оповещавшей о скидках на перелет между Афинами и Лондоном. EasyJet считала виновными менеджеров British Airways, которые, встав во главе Olympic Airways, применили тактику «Go», чтобы снизить доходы easyJet на афинском направлении.

А недавно easyJet схлестнулась со SwissAir. Размолвка была вызвана попыткой ограничить доступ easyJet в аэропорт Женевы. Сотрудники easyJet прозвали главу SwissAir «Darth Vader»[2] и устроили публичную кампанию в Швейцарии с целью проведения всеевропейского голосования за издание закона об открытии швейцарского неба для других авиакомпаний. Эти чрезвычайные меры были приняты в мае 2000 г.

Очередным объектом атаки easyJet стал один из крупнейших финансовых институтов Европы – Barclays Bank. В рекламе и интернет-обращениях easyJet разнесла в пух и прах его попытку поднять тарифы за посадку самолета в Лутоне с 1,68 фунтов на пассажира до 6–7 – такое повышение цен разрушало всю тарифную систему компании. Окрестив противника «жирующим инвестиционером», easyJet призвала пассажиров высказать свое недовольство правительству по электронной почте.

Barclays контролировал 62 % этого быстрорастущего аэропорта, в котором недавно появился новый терминал, и новую железнодорожную ветвь для сообщения с центром Лондона – и все это благодаря увеличению пассажиропотока за счет easyJet.

За пять лет easyJet выросла настолько, что стала делать до 1000 полетов в неделю в 18 направлениях. Теперь у нее более 1000 человек персонала и 18 самолетов Boeing 737–300, а на ближайшие четыре года она получит еще 12 Boeing 737–700. Кроме Лутона используются также аэропорты Ливерпуля и Женевы.

Рост компании сопровождался страданиями конкурентов. В мае 2000 г. British Airways объявила о годовых потерях в размере 360 млн. долл. (без учета непредвиденных доходов), и это был худший финансовый результат с момента ее приватизации 13 лет назад. Эйлинг ушел с поста генерального директора, на котором сумел непреднамеренно и неожиданно сделать так много для роста и благополучия easyJet.

Стелиос, вдохновленный успехом easyJet, в 1999 г. начал осваивать с помощью бренда «easy» новые направления деятельности. «Сначала вы строите бренд… а потом начинаете его растягивать», – объяснил он.

В середине 1999 г. он открыл первое интернет-кафе сети easyEverything в центре Лондона, напротив вокзала «Виктория». Огромный зал вмещал 400 компьютеров, предлагающих доступ в Интернет всего за фунт в час. Позднее еще несколько таких кафе были открыты в Лондоне, Нью-Йорке, Мадриде, Эдинбурге, Амстердаме, Роттердаме, Барселоне и других городах – всего к 2001 г. запланировано открыть 60 залов. На молодом рынке интернет-кафе к середине 2000 г. все еще не было явного лидера. Так что здесь Стелиос не мог найти подходящего конкурента для битв с помощью easyEverything. Но с его другими «легкими» проектами ситуация была как раз противоположной.

Проект easyRentacar.com стартовал в начале 2000 г. В основу его легла исключительно простая бизнес-модель, вполне закономерно ставшая альтернативой Hertz, Avis и прочим прокатным агентствам. Компания предлагала однотипную машину – Mercedes класса A в 10 местах – в двух районах Лондона, Амстердаме, Ницце, Париже, Бирмингеме, Манчестере, Малаге, Барселоне и Глазго – по более низким тарифам, чем гиганты этого бизнеса. К тому же машины компании могли бронироваться через Интернет, чего остальные компании, имевшие сети офисов-агентств, предпочитали избегать.

Наконец, Стелиос предложил и финансовые услуги онлайн, но его сайт, названный easyMoney.com, в конце 2000 г. все еще оставался недоработанным[3]. Вставить палки в колеса крупных британских банков – афера вполне в духе Стелиоса, но детали ее пока еще не совсем ясны.

Во время интервью он сказал:

«Нужно, чтобы бренд строился и охватывал одну страну за другой. В нашем случае атаки со стороны ведущих авиапревозчиков типа голландской KLM и швейцарской SwissAir пошли только на пользу. Нас никто не знал в Швейцарии, пока SwissAir не выступила против нашей просьбы о лицензии на перелеты между Женевой и Барселоной. Так что для нас построить бренд – это практически пустить воду под лежачие камни. Чтобы стать узнаваемым, нужно время. Нужны усилия и борьба, которая порой напоминает настоящую войну».

1. The Guardian, 16 November 1999.

2. The Guardian, 16 November 1999.

3. The Associated Press, 17 November 1997.

Во времена моего детства в Джорджии я со стыдом надевал черную бейсбольную кепку с ярко-желтым логотипом Caterpillar – это считалось деревенщиной.

Caterpillar тут ни при чем, как сказал бы Джереми Сейнфелд. Но на юге страны в 1970-х годах кепки Caterpillar ассоциировались с толпой прохвостов, и я совершенно уверен, что так же они воспринимались везде – от штата Мэн до Калифорнии. Так что представьте удивление деревенского парня, который 25 лет спустя приехал в Лондон, восторженно описываемый в журналах как самое крутое место на земле, и увидел логотип Caterpillar везде – на ботинках, футболках, сумках и – да-да – даже кепках.

Более того, носили этот логотип не прокуренные «старые добрые ребята», а ультрамодные представители урбанистической молодежи с проколотыми носами, которых вы можете встретить только в крупных городах где-то часа в 3 дня. Представьте себе толпу в районе Сохо, Трайбека или Капитолийского Холма в Сиэтле[4]. Я был, как говорят в Британии, «расплющен».

Caterpillar Inc., самый крупный в мире производитель машин и оборудования, продемонстрировал один из самых экстремальных вариантов расширения бренда. В Великобритании и большинстве стран Европы этот консервативный иллинойсский строитель бульдозеров и экскаваторов известен как дизайнер одежды для улиц в стиле хип-хоп. «Ни одна другая промышленная компания не выходила на потребительские рынки с таким успехом, как мы, – говорит Марк Джостес, менеджер по маркетингу и розничным продажам Caterpillar. – В Америке на вопрос о том, что такое Caterpillar, вам ответят, что это, в первую очередь, поставщик строительного оборудования, а уж потом – производитель обуви для рабочих. Здесь же вам сначала скажут про обувь, хотя, возможно, они что-то слышали и об оборудовании».

На окраине Клеркенуэлл, модного района Лондона, размещаются офисы фирмы Overland Group Ltd, занимающейся производством и распространением обуви и одежды в рамках вывода бренда Caterpillar на новые рынки. Здесь на первом этаже шустрые молодые дизайнеры разрабатывают новую сезонную линию ботинок, сандалий, рубашек, брюк, пиджаков и аксессуаров, принадлежность которых к Caterpillar, как убедил меня Джостес, заключалась не только в нанесении логотипа, но и в жестко выдержанном нарочито грубом стиле этих вещей. Джостес рассказал мне:

«С точки зрения подростков, мы выглядим… как крутой истинно американский бренд, который они не могут полностью понять, но знают, что это – настоящая американская работа. Будучи брендом для молодежи, мы должны оставаться юными, веселыми, энергичными… Наши люди всегда держат руку на пульсе современных тенденций. И дизайном у нас занимаются молодые. В этом – один из наших секретов».

В главном офисе компании, в закостенелой республиканской Пеории, где серьезные инженеры корпят над дизайном цепных колес и планетарных передач, странная затея Джостеса вызвала удивление, если не сказать больше. Но сейчас, по его настоянию, «белые воротнички» главного офиса все сильнее «погружаются» в программу расширения ассортимента.

«С 1994 г. мы продали 32,5 млн. пар обуви. Как ни крути, а 66 млн. рекламных щитов представляют наш бренд по всей планете, и наши покупатели заплатили за возможность Caterpillar появится там, где об этом бренде, возможно, ничего раньше не знали. И менеджеры нашей компании уже поняли, что это нам только на руку».

Caterpillar – это пример того, как можно популяризовать бренд, чей консервативный владелец был известен своими проблемами с работниками и еще 20 лет назад совершенно не мог конкурировать с японскими производителями.

Производитель сельскохозяйственной техники Бенджамин Холт (Стоктон, Калифорния) еще в начале 1900-х годов заменил колеса гусеницами и паровые двигатели бензиновыми. И назвал это мощное транспортное средство гусеничным (Caterpillar) трактором. Продажи росли медленно, по мере апробирования фермерами и тяжелой индустрией новых машин. Первые экспортные поставки были сделаны в Мексику, Канаду и Аргентину. Позже Холт построил еще один завод – в Восточной Пеории, в самом центре сельскохозяйственного района Среднего Запада.

Первая мировая война заставила британских и германских военных обратиться к идее Холта при создании гусеничных танков. В разгар войны Холт отказался выполнять германские заказы, но его заводы работали беспрерывно на британские и американские войска. После войны произошло слияние компании Холта и Best Tractor Co. Новая компания получила имя Caterpillar Tractor Co., а главный офис расположился в Пеории. В 1920-е годы продажи стремительно росли, но резко снизились в период Великой депрессии. В это тяжелое время Caterpillar стала пионером в производстве дизельных моторов и резиновых шин и ввела маркировку для своих товаров – в ярко-желтых цветах, ставших позже корпоративными.