Писать о видении по прошествии всего нескольких месяцев после событий 11 сентября 2001 г. одновременно и легче, и труднее, чем в начале 90-х. Рост патриотических настроений облегчает разговор на тему об источниках воодушевления, питающих видение. В прошлом такой разговор не всегда был по вкусу лидерам многих организаций. Многих восхитила решимость президента Буша, говорившего об «одержанной над терроризмом победе», как и железная твердость мэра Нью-Йорка Джулиани, с которой он выразил веру в Нью-Йорк и его жителей. Однако убедить читателей в том, что видение может быть присуще не только политическим лидерам высокого ранга, – намного сложнее. В действительности, оно имеет место на всех уровнях организаций (как и общества). Видение – не какая-то новая концепция, придуманная гуру от управления, чтобы иметь нечто пригодное для составления речей и консультативной деятельности. Это понятие представляет собой сущностную характеристику лидерства и ценностей и определяет их роль в различных организациях. Поразмышляйте над приведенными ниже цитатами: черты какого рода организации проступают за ними?

Эти 10 строк высечены в камне на фасаде главного здания Почтовой службы США в г. Вашингтон, федеральный округ Колумбия. Здание построено в 1912 г., когда Почтовая служба носила еще прежнее название – Post Office. Тогда еще не существовало служб UPS, Federal Express и других конкурентов и отправить письмо первым классом стоило десять центов, а заказное письмо или пакет доставлялось по месту назначения уже на следующий день. В те времена знали, что «ни снег, ни дождь, ни жара, ни сумрак ночи не остановят курьеров, спешащих к конечной цели предписанного им маршрута».

Тот факт, что сегодня Почтовая служба встречается, по всей видимости, с большими трудностями в реализации увековеченного в этих 10 строках видения, нежели прежде, вовсе не снижает значения видения в жизни организации. Тот факт, что видение может оказаться застигнутым врасплох происходящими событиями, лишь придает дополнительную важность рассматриваемому вопросу. Если бы видение можно было сформулировать раз и навсегда, не опасаясь того, что оно устареет или окажется неадекватным, вопрос не занял бы того видного места в управленческом образовании, которое он приобрел за последние 20 лет. На вопросе «продолжительности жизни» видения как феномена мы подробнее остановимся ниже.

Теперь же обратим внимание на саму надпись. Она заключает в себе существеннейшее качество видения, о котором пойдет речь в этой главе. Согласно нашему определению, видение – не просто описание того, ради чего существует организация и какие товары и услуги она намерена выводить на рынок. Видение – это отображение действий, которые организация намерена предпринять, и свойств, которые она стремится приобрести. Последние отражают смысл всех этих действий для сотрудников. Видение, вообще говоря, соткано из возможностей. В формулировке видения мотивационные аспекты выражены не менее сильно, чем чисто описательные. Оно выражает чувство, которое испытывают обладатели видения по отношению к организации и ее функционированию. «Сухую» формулировку, объясняющую, ради чего существует организация и чем она намерена заниматься, мы будем называть «миссией». Смысл, который эта миссия имеет для сотрудников организации и других людей, и ее значение для внешнего мира мы называем «видением». Проводя аналогию с песней, можно сказать, что миссия – это слова, а видение – музыка.

Создание, эффективная коммуникация этого видения и его «прививка» организации характеризуют лидерство с очень важной стороны. Лидер должен знать и уметь многое. В лидерство должно быть «вплетено» видение смысла существования самой организации и значения ее товаров и услуг для потребителей, работников и других ключевых «системных» элементов организации. Другими словами, лидерство, не вдохновляемое видением, трудно вообще назвать лидерством.

Эта глава состоит из четырех основных разделов:

1. В первом мы обстоятельно рассматриваем роль, которую играет видение в организации. Основной вопрос, на какой мы стремимся ответить: что есть видение и зачем оно? Сюда также включено обсуждение вопроса, почему проблема приобрела такое значение в управленческом образовании и практике управления.

2. Во втором разделе рассматривается проблема формирования видения руководителями. Как научиться «предвидеть»? В частности, рассмотрим утверждение: «Чтобы подходить под определение лидерства, организационное поведение должно быть пронизано видением».

3. В третьем разделе главы обстоятельно рассмотрены различные методы, при помощи которых видение «материализуется» для членов организации. Во многих отношениях этот раздел является самым важным, трактуя актуальнейшую проблему практики управления. А именно: каким образом видение, выработанное лидером, становится значимым, обретает смысл для остальных членов организации?

4. В заключительном разделе мы обсудим некоторые специальные проблемы видения в организациях, вызванные разнообразными тенденциями в построении организаций и событиями, происходящими в окружающем мире. Основная мысль раздела в том, что, хотя проблема видения и приобретает все большую значимость, ее решение становится все более трудным. Поэтому вывод в конце главы несколько парадоксален: явная нехватка менеджеров, способных привнести ясное видение в свою работу, ощущается в организациях сегодня сильнее, чем когда-либо.

Прежде чем перейти к рассмотрению этих вопросов, несколько замечаний об особенностях изложения материала. Мы исходим из того, что наши читатели интересуются проблемами лидерства и видения, потому что хотели бы руководить, опираясь на видение. Иными словами, мы полагаем, что у читателей есть «видение» того, как активным образом применить идеи главы на практике. Думаем, что не только любопытство заставило вас прочесть эту главу и книгу, но и желание воплотить в жизнь рассматриваемые здесь идеи.

Представление о читателе (слушателе), играющем активную роль, является отличительным признаком профессионального образования – в сфере менеджмента, равно как и в юриспруденции, медицине или инженерных профессиях. Профессиональное образование, в отличие от чисто академического, предполагает, что обучающийся собирается практически заняться вопросами, которые обсуждаются в учебных программах, и намерен делать это квалифицированно и в соответствии со стандартами своей профессии. Поэтому концепция главы отражает ориентацию на действие, т. е. мы ставили цель не только информировать, но и мотивировать читателя. Таково наше видение проблемы обучения.

Слушая риторические высказывания о том, как важно в современном обществе иметь видение, можно подумать, что природа видения весьма неординарна и ее роль плохо поддается объяснению. На самом деле это не так. Видение – вещь вполне обычная и широко распространенная. Сила видения заключена именно в простоте, что иллюстрирует элементарное упражнение в рефлексии[2]:

Подумайте о самом удачном опыте в период своего пребывания в организациях – таком, что более всего памятен вам, к воспоминанию о котором вы охотно возвращаетесь, о котором вам нравится рассказывать, обсуждать с другими людьми, даже хвастать им. И не важно, в какой организации это происходило или происходит сейчас, насколько популярна или успешна организация по мировым меркам, насколько значима ее миссия.

Часть людей, в момент нашего обращения к ним с этим вопросом, продолжали работать в организации, позволившей им пережить удачный опыт. Но далеко не все. Некоторые возвращаются мысленно к годам учебы в колледже, к периоду взросления, даже к детским годам. Кто-то вспоминает свои семьи (хотя таких меньшинство). Для кого-то это спортивные увлечения; другие вспоминают пережитое в годы армейской службы. Часто упоминаются добровольные организации – сбор средств, политические кампании, благотворительность, равно как и выступление в составе различных эстрадных или театральных групп. Главное, чтобы это был организационный опыт, исполненный самого глубокого смысла, из числа тех, что довелось испытать за свою жизнь. Сделайте паузу перед тем, как продолжить чтение, и постарайтесь тщательным образом проанализировать, каким был у вас «лучший организационный опыт».

Мы задавали этот вопрос сотням людей. Почти во всех случаях люди могли вспомнить нечто подобное. У части опрошенных такого опыта было не занимать, и они могли выбирать из многого. У других выбор был невелик. Опыт, на который при этом ссылались, был крайне разнообразен. В ответах опрошенных были упомянуты практически все мыслимые типы организаций. Обычно люди бывают связаны отношениями сотрудничества с организациями, на которые они ссылаются (работают в них по найму, платят членские взносы либо имеют статус волонтера). В отдельных случаях упоминают организации, по отношению к которым выступают клиентами. Кто-то вспоминает занятия в учебных заведениях, больницы, в которых их лечили. Интересно, что люди так говорят об этом, будто сами были членами этой организации, хотя формально ими не являлись. Иногда опрошенные вспоминают с трепетом организации, с которыми их связывали скорее отношения конкуренции, чем сотрудничества.

Нередко вспоминают организационный опыт, в процессе которого пришлось выполнять роль лидера, но не меньше и тех, кто пребывал в это время на скромных должностях.

При всем разнообразии конкретных проявлений бросается в глаза одна общая особенность; она-то и побуждает нас к написанию данной главы: так или иначе, все воспоминания пропитаны видением – какой была организация, что она пыталась сделать или какой бы могла стать, что значила для людей, вовлеченных в ее орбиту. Попросите кого угодно припомнить «лучший организационный опыт» из их жизни; они вспомнят не «должность» и не «поручение», не что-либо, выполнявшееся «из-за денег» или бывшее ступенькой в карьере, – они вспомнят полноту влияния организации на них. Они вспомнят, как эта организация наполнила их жизнь – как они жили, ели, спали, дышали ею. Они вспомнят, не всегда, правда, с «нежностью», как упорно на нее работали и цену, которую заплатили за то, чтобы быть в рядах ее членов. Даже спустя много лет они изумлялись тем, что организация могла оказать на них столь сильное влияние. Часто дело не обходилось без слез, иногда – без гнева и сожаления. Почти всегда – это готовый рассказ, история, которую они хотят поведать другим. Рассказы, полные драматизма, юмора, конфликтов, невероятных проявлений таланта и профессиональных возможностей – истории побед, чередующиеся с элементами неудач и поражений. Причина, по которой солдаты рассказывают о войне, та же: для многих из них боевой опыт – самое яркое из всего, что случилось с ними в жизни. Таковы же истории «битв» в управлении.

Рассказы конкретны, а конкретика – это признак видения, которое глубоко укоренилось в умах и чувствах членов организации. Такое видение может начаться просто с идеи или фразы, но, когда вы говорите о самом лучшем опыте, который вам довелось приобрести, участвуя в деятельности организации, – ваше видение перерастает рамки «просто идеи» и становится духом организации. Именно дух напоминает о себе столь позитивным образом и столь живо. И в самом деле, воспоминаниям часто сопутствует удивление. «Просто поразительно, если подумать о том, как такое могло произойти, – говорят нередко, размышляя над прошлым. – Насколько глубоко мы погрузились в работу, и насколько тесным было взаимное общение! Этого не передать словами».

«Не передать словами» – в этой фразе звучит и обещание, и парадокс организационного видения. Видение оказывает невероятно сильное давление на эмоции работников, на их желание и готовность вносить свой вклад в общее дело. Но зафиксировать, как что происходит, и намеренно добиться, чтобы так произошло, – совсем разные вещи.

Смысл проделанного упражнения в том, чтобы дать представление о роли, силе и характере того, что мы называем видением. Речь в главе в основном пойдет о вызове, брошенном руководителям, лидерам организаций этим сущностным, но достаточно загадочным феноменом, называемым организационным видением. На время отвлечемся еще на одно, что хранится в памяти о нашем лучшем организационном опыте.

Одна из главных причин, по которой такой опыт оказывается вам памятным, – связь между видением, существовавшим в организации, и личными нуждами, ожиданиями, надеждами, страхами и, конечно, видением своего места в организации, которые вы привнесли в ситуацию сами. Возможно, вы помогали обрести окончательные вид состоявшемуся видению. Впрочем, это необязательно – и без того видение может оказаться ярким и запоминающимся. Скорее всего, внося свой вклад, вы сообразовывались не только с требованиями ситуации и официальной миссией организации. Видение отразило ваши нужды и запросы, готовность и реальную возможность вносить в организацию свой вклад – одновременно и ваш потенциал, и вашу ограниченность. То же самое можно сказать о любом другом человеке, действовавшем рядом с вами.

Не надо представлять себе, что организационное видение существует «само по себе», самостоятельно, отдельно от людей, которые находятся «внутри» данной ситуации. В известной мере оно отражает официальную миссию и требования ситуации, но одновременно видение выражает и личные устремления, и энергетику этих людей. Оно черпает свою жизненную силу в людях, а не в «ситуациях» или «проблемах». Видение – не объективная данность, существующая вне связи со всем остальным. Это живое выражение смысла, или понимания, разделяемого многими, и их преданности организации и общему делу. Сила видения – не в содержании формулировок и не в их соответствии ситуации. Сила видения – в содержании и соответствии в сочетании с чувством общности членов организации, разделяющих это видение. Там, где видение действительно «работает», нет работников, полагающих, что он – «единственный, кто по-настоящему привержен проекту». Напротив, люди чувствуют, что являются «частью чего-то более значимого, чем они сами, во что верят и они, и остальные члены организации вместе с ними». Видение выступает цементирующей основой, связывающей людей, которые прилагают совместные усилия и разделяют общие ценности.

Выражение «общность цели» часто можно услышать в связи с характеристикой «цементирующей основы», объединяющей людей в их совместных усилиях. Понятия видения и общей цели тесно между собой связаны и в то же время различаются. Оба этих выражения подразумевают, что группа приписывает чему-либо позитивный смысл, который способен активизировать эту группу и ее членов. В понятии «видение» подчеркнуто наличие ясного представления о том, что именно проникнуто этим позитивным смыслом, – это нечто осязаемое, вроде здания или нового товара, или события, наступления которого ожидают. В понятии цели сделан акцент на желательности продвижения вперед ради достижения того, о чем говорилось выше. Цель, или назначение, представляет собой причину, по которой это «нечто» кажется нам желаемым и наполненным смыслом. Действия лидеров опираются на оба этих понятия (подробнее об этом будет рассказано в следующем разделе). Лидеры не только раскрывают нам желаемое положение дел (видение), но и сообщают причины (цели), по которым следует стремиться к такому положению дел. Видение и цель «соединенными усилиями» привносят ясность и согласие членам организации и укрепляют их преданность делу{7}.

Возвращаясь к вопросу о сути организационного опыта, остающегося в памяти, отметим, что есть способ выразить сказанное в других понятиях, связав обсуждение с вызовом, который брошен в наши дни лидерам. Говоря современным управленческим языком, вы являетесь человеком, имеющим свой интерес в организации (stakeholder). Этот термин является блестящим выражением расширения понятия акционер (shareholder)[3]. Термин появился в 60-е годы, отразив факт расширения круга лиц, которые глубоко заинтересованы в успехе именно этой организации, помимо тех, чей интерес обусловлен долей собственности в капитале (т. е. акционеров). И хотя люди, имеющие свой интерес в организации, юридически не владеют ею, с этой организацией у них связаны некие ожидания, к тому же у них есть способность оказывать влияние на направление, в котором она будет развиваться. Новый термин потребовался в связи с тем, что 60-е годы стали десятилетием бурного роста числа людей и социальных групп, которые стали отстаивать свое право оказывать влияние на общественные институты. Движение за гражданские права и антивоенное движение – вот лишь два примера из числа наиболее различимых и громких голосов «хористов». К ним добавились женское движение, студенческое движение, движение за свободу слова, множество групп, выступающих в защиту окружающей среды, защиту потребителей. А еще – группы в защиту интересов некурящих, выступающие за ограничение торговли оружием, за регистрацию всех избирателей. Группы интернационалистов, группы, выступающие за сохранение исторического ядра городов, профсоюзы «белых воротничков», радикальные сторонники свободы предпринимательства и др. Как понимаете, это далеко не полный перечень самых заметных групп, «имеющих свой интерес» в основных социальных институтах.

Беспрецедентный рост «заинтересованных сторон» поставил перед организациями трудный вопрос: «Как позитивно ответить на притязания этих групп, не нарушая целостного видения организации, не дробя его на части?» Не только крупные корпорации, но и организации всех типов ощутили этот всплеск притязаний, требовавший пересмотра представлений организаций о самих себе. Ни в одной организации руководство, поставленное перед фактом числа и разнообразия требований «заинтересованных сторон», не могло позволить себе продолжать мыслить прежними категориями. Те организации, что не сумели приспособиться, либо прекратили свое существование, либо уступили позиции. Но большая часть институтов смогла начать процесс модернизации своего видения в соответствии с происходящими вовне социальными изменениями. Такое приспособление продолжается по сей день, поскольку мы поистине стали глобальным «обществом наделения правами», в котором нельзя предсказать, кто еще заявит о своем «интересе» и какие претензии, законные или нет, предъявит.

Концепция «заинтересованных сторон» применима к любой организации – государственной или частной, коммерческой или бесприбыльной, крупной или небольшой, действующей на внутреннем рынке или международной. Число людей, проявляющих интерес к конкретной организации, практически не ограничено. Однако чаще всего «заинтересованными сторонами» выступают потребители, поставщики, собственники, регулирующие ведомства, организации и физические лица, расположенные по соседству, конкуренты и – что весьма важно! – работники на всех уровнях организации, включая топ-менеджеров. Например, гигантская фармацевтическая компания Johnson & Johnson декларирует, что из многих, заинтересованных в фирме «сторон», наиболее важной являются дети{8}. Применительно к атомной электростанции «заинтересованной стороной» могут выступать будущие (не родившиеся) поколения, по крайней мере хотелось бы на это надеяться, ибо период полураспада ядерных отходов весьма велик. Правительственные ведомства пытаются исходить из «общественного интереса», что, по сути, равнозначно решению определить в качестве «заинтересованной стороны» общество в целом и не позволять какой-либо группе людей, преследующих некие цели, приобрести неоправданно большое влияние. У правительственных ведомств постоянно возникают проблемы с группами, представляющими особые интересы и стремящимися приобрести особые права. Что ж, тем больше оснований ведомствам быть максимально прозрачными в своем видении общественного интереса!

В концепции «заинтересованных сторон» важно, что стороны сами определяют свою заинтересованность, а не организации делают это за них. «Заинтересованные стороны» исходят из сформированного ими набора ожиданий: что «должна сделать» для них организация. Не будет преувеличением сказать, что эти ожидания – определенный род видения «заинтересованных сторон»: видения того, как, с их точки зрения, должна работать организация. То же самое – то, как организация реализовала ваше собственное видение, – вспоминаете и вы (как свой «лучший» организационный опыт). Все «заинтересованные стороны» стремятся к тому же, другой вопрос – насколько им удастся в этом преуспеть. Их заинтересованность – это смысл, приписываемый выполняемому организацией делу, а также последствия, которые могут наступить в зависимости от удовлетворительного или неудовлетворительного состояния их отношений с организацией.

Высшее руководство и менеджеры, выступающие в качестве «заинтересованных сторон», – это особый случай. В отличие от остальных, они официально несут ответственность за реализацию миссии организации. (Напомним, что это формулировка, объясняющая сухо и «без прикрас» ради чего существует организация и чем она намерена заниматься.) Основной интерес руководителей и менеджеров заключен в выполнении этой миссии. Их видение – это миссия организации, получившая от них свою индивидуальную окраску и наполненная их энергией. Их видение должно выражать то, что миссия означает для самих высших руководителей. И оно не может игнорировать множество видений других «заинтересованных сторон» – все эти разнообразные ожидания, нужды, желания, антипатии, предубеждения, требования и даже угрозы.