Подавляющее большинство российских банков не только не занимаются данным аспектом кредитных карт, но даже и не задумываются о необходимости портфельного управления. При этом именно управление портфелем кредитных карт позволяет не только правильно позиционировать продукт на рынке, но и выводить его на нужный уровень доходности. Практика, существующая за границей, демонстрирует, что кредитная карта может и должна быть доходным банковским продуктом.

Портфельное управление должно быть ежедневной практикой любого карточного бизнеса. Цель портфельного управления заключается в достижении стабильного развития портфеля кредитных карт и росте прибыли, получаемой как на одного клиента, так и в рамках портфеля в целом. Можно выделить следующие основные области, на которых фокусируется портфельное управление[25].

В форме специализированных отчетов на регулярной основе необходимо отслеживать и анализировать динамику по ключевым показателям:

• количество основных и дополнительных кредитных карт;

• разбивка карт по типам (Standard, Gold, Platinum и т. п.);

• процент активированных кредитных карт;

• процент кредитных карт, по которым были совершены транзакции, инициированные клиентом;

• процент кредитных карт, по которым в текущем месяце были совершены транзакции, инициированные клиентом;

• количество кредитных карт, по которым снизилось количество транзакций (или транзакции вообще прекратились);

• процент использования кредитного лимита в разрезе на кредитную карту (счет);

• сумма ежемесячных трат (покупок) в разрезе на одну кредитную карту (счет) в разбивке по операциям снятия наличных и покупкам товаров, работ или услуг, а также по месту совершения операций (в России или за рубежом) и категориям товаров, наиболее популярным среди держателей кредитных карт;

• процент клиентов, которые приобретают субпродукты (например, страховые продукты);

• анализ вышеперечисленных факторов в зависимости от канала привлечения клиента в банк (отделение банка, Интернет, перекрестные продажи и т. п.);

• анализ вышеперечисленных факторов в зависимости от времени нахождения клиента в портфеле.

Параллельно с этими внутренними показателями портфеля необходимо на регулярной основе анализировать взаимосвязь портфеля с текущей конъюнктурой рынка:

• доля рынка по количеству счетов (карт);

• доля рынка по количеству транзакций и оборотам по кредитным картам;

• ценовая ниша (соблюдение выбранной стратегии по ценообразованию).

Также необходимо выбрать некоторую точку отсчета (базис), на основании которой будет анализироваться последующая динамика портфеля, а также разрабатываться план развития портфеля кредитных карт.

Увеличение портфеля кредитных карт является базисом для роста его доходности. Но помимо стандартных методов продаж кредитных карт через отделения, Интернет, перекрестные продажи по другим продуктам, которые не являются портфельным аспектом, существует ряд интересных практик по привлечению новых клиентов в банки. Например, Ситибанк и Райффайзенбанк запустили программу, в рамках которой существующему клиенту предлагается рекомендовать банку новых потенциальных держателей кредитных карт и в случае одобрения банком предложенной кандидатуры получить подарок. Аналогичные программы можно инициировать и для сотрудников банка, не ответственных за продажи кредитных карт, строить перекрестные продажи субпродуктов, когда клиенту предлагается какой-либо подарок за подключение к услуге. При этом подарком в данном случае может быть, например, месяц бесплатного обслуживания или специальный тариф на ближайшие несколько месяцев.

Привлечение новых клиентов через существующих может происходить, например, путем рассылки заявлений на открытие кредитной карты вместе с выписками. Однако необходимо помнить, что любой продукт должен удовлетворять потребности клиента. Поэтому в большинстве случаев будет нерационально предлагать открыть дополнительную кредитную карту клиенту, который холост (не замужем), в то время как целевой группой может являться клиент, у которого есть семья и, возможно, существует дополнительная дебетовая карта в этом же банке.

Этот этап очень важен с точки зрения управления портфелем кредитных карт. Во-первых, большинство банков взимают комиссию за годовое обслуживание по кредитной карте клиента только в том случае, если он карту активировал (или если клиент картой воспользовался). Следовательно, банк заинтересован в активации карты как минимум с точки зрения получения данного фиксированного дохода. Однако активация кредитной карты – это еще и психологический шаг со стороны клиента к лояльности по отношению к банку, и чем дольше клиент кредитную карту не активирует, тем сложнее и дороже для банка будет процесс активации. Практические наблюдения показывают, что если клиент не активировал свою карту в первые шесть месяцев с момента ее выпуска, то в более чем 90% случаев данный клиент уже является «мертвым» для банка с точки зрения использования кредитной карты.

Банк может предпринять целый ряд эффективных мер по повышению уровня активированных кредитных карт в портфеле. Наиболее распространенными являются специализированные наклейки на лицевой стороне кредитной карты, которые призывают держателя активировать карту в течение нескольких дней с момента получения карты, объясняя это как фактор безопасности (банк уведомлен, что карта у клиента), или другие аналогичные сообщения в информационных документах, которые прилагаются к карте. Эффективной практикой является предложение со стороны банка специальных тарифов для операций, совершаемых в первый раз по кредитной карте (welcome price). Например, в течение первого месяца по определенным операциям клиенту может быть предложена специальная процентная ставка или, если банк предлагает начисление каких-либо бонусных баллов по кредитным картам, повышенные бонусы. Успешной практикой являются телефонные звонки с целью активации кредитной карты.

Залогом регулярного использования кредитной карты является соответствие того продукта, который предлагается банком, потребностям клиентов. Если клиент полагает, что его маржинальные издержки на получение определенного банковского продукта меньше, чем маржинальная выгода, которую он от этого продукта получает, то оплата такого продукта рациональна с точки зрения клиента. Таким образом, банку необходимо на регулярной основе анализировать, насколько тарифы на кредитные карты соответствуют текущей конъюнктуре рынка и насколько восприятие клиентом ценности продукта соответствует аналогичному восприятию продуктов конкурентов.

Можно выделить несколько важнейших направлений развития в данной области управления портфелем кредитных карт.

1. Работа с клиентами, которые активировали свою карту, но так и не совершили никакой операции по карте. Таким клиентам может быть предложен определенный подарок в случае, если они совершат покупку на определенную сумму или сделают несколько покупок.

2. Специальные акции, действующие для всех клиентов и сопровождающиеся широкой ATL– и BTL-поддержкой, в рамках которых клиентам анонсируется возможность выиграть какой-то уникальный приз. Фактически клиентам предлагается делать как можно больше покупок в течение определенного периода времени. Эффективность подобных акций существенно увеличивается, когда акция сочетает простой механизм, эффективную коммуникацию и привлекательные призы первого и второго уровней (главный приз и второстепенные).

3. Развитие дисконтной программы. Возможность доступа к пулу скидок в рамках партнерских отношений банка и торговых организаций может существенно увеличить объемы операций по кредитным картам и повысить лояльность держателя кредитной карты к банку, поскольку клиент получает дополнительную выгоду от совершения покупки по кредитной карте конкретного банка в сравнении с покупкой за наличные денежные средства или по карте другого банка.

4. Автоматическое увеличение кредитного лимита по кредитной карте. Наличие подобной программы в банке позволит не только повышать лояльность клиентов, но и увеличивать доходность за счет наиболее надежной группы клиентов банка.

Рассмотрение доли рынка, принадлежавшей банку в различные периоды, позволяет оценить степень успешности того или иного направления деятельно сти в реализации тех или иных услуг. Пользуясь этой информацией, менеджеры банка могут отслеживать развивающиеся на рынке тенденции. Кроме того, оценка изменения рыночного положения банка по отношению к конкурентам позволяет судить о жизнеспособности разных вариантов изменения цен, что очень важно для решения другой задачи – анализа изменения клиентской базы.

Зачастую банки бывают озабочены тем, что повышение цен на различные услуги негативно сказывается на количестве клиентских счетов, суммах остатков и объеме операций по ним. Средством, помогающим снять подобные опасения и более точно принимать решения о повышении или снижении цен, является анализ чувствительности клиентов к изменениям потребительских цен. Не обсуждая подробно основные методы оценки такой чувствительности[26], отметим лишь, что для решения такой задачи в банке его менеджерам необходимо создать базу данных, содержащую следующую информацию:

• данные об имевших место в прошлом фактах оттока клиентов (количестве утраченных счетов и объеме упущенного дохода за последние полтора-два года);

• данные о величине ценовых изменений по каждой услуге, предшествовавших оттоку клиентов;

• сведения о реакции конкурентов на ценовые или продуктовые изменения.

В большинстве случаев подобная информация служит дополнительным подтверждением того, что изменения цен на услуги весьма редко отражаются на уровне доходных поступлений. Соотнесение цены и потребительской полезности является осно ванием для поиска возможностей к изменению ценовой политики банка. Оно создает основу для пересмотра всей системы ценообразования на банковские услуги.

Используя результаты проведенного ранее анализа данных об уменьшении клиентской базы, руководители проводят количественную оценку возможного оттока клиентов и влияния каждого возможного изменения цен на чистую прибыль. Оценивая ожидаемое сокращение количества клиентов, задолженности и оборотов по кредитным картам, а также последующее уменьшение чистой прибыли в различных ценовых диапазонах (например, при 10-, 20-, 30%-ном увеличении и т. д.), специалисты группы по ценовой политике смогут судить о разумности предлагаемых изменений, внося в них соответствующие коррективы.

Залоговое кредитование обычно характеризуется более низкими ставками, чем по потребительским кредитам и кредитным картам.

Такое положение вещей является следствием высокой конкуренции на данном рынке. Банки в значительной степени заинтересованы в указанных видах кредитования по следующим основным причинам.

• Более высокая надежность.

Наличие по таким кредитам залогов делает их потенциально менее рискованными, чем беззалоговые кредиты (так ли это, мы поговорим ниже).

• Средняя величина кредита.

Средняя сумма кредита в данных сегментах существенно превышает среднюю сумму кредита в потребительском кредитовании и особенно в кредитных картах. Как следствие, наращивать кредитный портфель с помощью таких кредитов проще, чем с помощью мелких кредитов или кредитных карт.

• Сеть продаж.

Продажа залоговых кредитов возможна (и на текущий момент в основном и строится таким образом) через партнерскую сеть – автодилеры, автопроизводители, риелторы, застройщики. В этом случае:

° сеть офисов банка становится необязательным условием выдачи кредитов. Если при выдаче товарных кредитов или кредитов наличными банк обычно получает высокий уровень дефолтности, то при продаже залоговых кредитов можно прибегать к услугам партнеров при приемлемом уровне дефолтности;

° для организации сети продаж банку требуется гораздо меньше персонала, чем при продаже, например, потребительских кредитов. Два-три менеджера по работе с партнерами способны выстроить работу со всеми автодилерами города с населением свыше 1 млн человек. Если потребуется в ключевых автосалонах «высадить» своих кредитных инспекторов, то их число также будет исчисляться небольшим числом сотрудников. При работе с простыми магазинами штат кредитных инспекторов будет на порядок больше.