Власть народа

Как часто вам приходилось слышать президента, провозглашающего людей наиболее важной ценностью компании? Множество раз. Сколько из них подтвердили это на деле? Многие ли реализовали эту избитую корпорационную истину на практике? Вовсе нет.

«Когда человек становится администратором, он озабочен в первую очередь выживанием и деньгами. Рынок ценных бумаг, интересы акционеров – вот что его занимает. Если даже он старается ориентироваться на людей, его внимание всегда отвлечет финансовый кризис», – говорит Эд Шайн из Массачусетского технологического института. Похоже, что Уэлч – исключение.

Люди являются основой его стиля менеджмента. Люди важны для него – или они должны чувствовать себя важными. Вот слова Уэлча: «Мы во всем полагаемся на наших людей – даем им полномочия, ресурсы и не мешаем работать».

Поначалу Уэлч вкладывался в людей тем, что просто проводил с ними время. Джек Уэлч подсчитал, что провел около половины своего рабочего времени с сотрудниками GE, знакомясь с ними, обсуждая с ними их проблемы и без колебаний порицая их, если работа была сделана не так, как он хотел. Было подсчитано, что он знал по имени около 1000 человек, имея хорошее представление о выполнении ими должностных обязанностей.

Уэлч с оптимизмом смотрит на возможности людей. Он говорит: «Человеческий дух абсолютно безграничен. Все, что вам нужно сделать, – подойти к этому источнику и повернуть кран. Не люблю произносить слово „эффективность“. Это – творчество. Это вера в то, что каждый человек является ценностью».

Это не просто красивые слова. Джеку Уэлчу нужны лучшие люди. Он хочет нанимать их на работу и удерживать, поскольку это выгодно для бизнеса. «Такова реальность: мы просто не можем себе позволить выпустить на поле команду игроков не самого высокого уровня, – говорит он. – Что представляет собой этот самый высокий уровень? На уровне руководства это мудрый человек, способный так ярко и обоснованно представить свою точку зрения команде, что она становится ее точкой зрения. Такой лидер обладает неуемной личной энергией и, кроме того, умеет заражать энергией других и находить в людях лучшее. У него достаточно интуиции и смелости, чтобы сделать жесткий ход – решительно, но руководствуясь справедливостью и абсолютной честностью».

Разумеется, Уэлч требует от людей исполнительности. Он настаивает на том, чтобы премии зависели от индивидуальных достижений, точно так же как и от корпоративных, и заверяет, что премии находятся под строгим контролем и дифференцируются в зависимости от сферы бизнеса и от заслуг конкретного человека. Главный принцип – если ты выигрываешь, выигрывают все. Вот почему в настоящее время 27 000 сотрудников GE являются держателями ее акций.

Джек Уэлч не только уделяет людям время; он также считает себя обязанным постоянно заниматься их развитием. Он пообещал: «Я совершу революцию, и я начну ее в Кротонвилле». Кротонвилль – легендарный Институт развития менеджмента GE, основанный в 1956 г. Уэлч был регулярным посетителем и преподавателем центра – установлено, что за 250 сессий он лично поговорил с почти 15 000 управляющих компаниями.

Подготовка служащих – слишком важное задание, чтобы делегировать его бизнес-школам или тренинговым компаниям. Цель Кротонвилля в том, чтобы «использовать высокие стандарты GE в качестве инструмента культурных изменений для развития деловой хватки, лидерских способностей и профессиональной эффективности работников GE». Ноэль Тичи (теперь из Университета Мичигана, бывший директор Кротонвилля) назвал Кротонвилль «сценой для подготовки корпоративной революции».

После двух таких смелых утверждений не остается сомнений в том, что Кротонвилль дает GE явное преимущество перед большинством его конкурентов. Немногим компаниям удавалось адаптировать лучшие административные идеи к своим конкретным потребностям с такой частотой в течение такого продолжительного периода времени. Начиная с «Управления Целями» пятидесятых годов и до Six Sigma девяностых, GE эффективно собирала и применяла на практике управленческие идеи. Кротонвилль также способствовал распространению культуры GE среди нескольких поколений ее менеджеров. (Его влияние настолько велико, что в своей работе по корпоративной культуре Массачусетского технологического института Эд Шайн сравнивает деятельность Кротонвилля и похожих институтов с «промыванием мозгов» в лагерях для военнопленных. Для кого это может быть комплиментом?)

Только теперь модель Кротонвилля становится популярной. Тенденция к управлению по типу do-it-yourself («сделай сам») наиболее сильна в Соединенных Штатах, где сейчас работают более 1000 корпоративных колледжей. Сейчас они существуют всех видов и любых размеров и охватывают фактически каждую отрасль промышленности. У Dana Corporation, производителя запчастей для автомобилей в Огайо, есть Dana University; у Ford – Heavy Truck University в Детройте; Intel открыл университет в Санта-Клара; у Sun Microsystems есть Sun U; у Apple – свой собственный университет в Купертино, Калифорния.

Развитие корпоративных университетов может объясняться тремя причинами. Во-первых, критики традиционных бизнес-школ постоянно обвиняли их в том, что они слишком далеки от ритма делового мира. Это недостаток, на который постоянно указывают им корпоративные университеты. Бизнес-школы не могут позволить себе пригласить Джека Уэлча, чтобы он прочитал лекцию о лидерстве.

Второй фактор роста корпоративных университетов – осознание того, что подготовка персонала – залог выживания в будущем; это слишком важный процесс, чтобы делегировать его в какую-то внешнюю организацию. Согласно американским исследованиям, компании со своими собственными университетами тратят 2,5% выплат на обучение сотрудников – в два раза больше, чем в среднем в Америке. GE не привыкла делегировать такие важные полномочия сторонним организациям.

Очевидно, что Кротонвилль, с его учителями и ресурсами, – крупнейшее вложение. Корпоративные университеты не для трусов. Они крайне дорогостоящи. Джоан Майстер провела в США исследование и подсчитала, что в среднем смета корпоративного университета составляет 12,4 млн долларов (хотя 60% заявляют бюджеты на 5 млн долларов и меньше). Например, Национальный университет полупроводников, открытый в 1994 г., занимает помещения в 22 тысячи квадратных футов, имея девять классов на 430 студентов. Такие условия требуют значительных вложений, на что всегда обращали внимание бизнес-школы. Содержание Университета Intel обошлось компании в 150 млн долларов в 1996 г. Кротонвилль для GE – это инвестиции в сотрудников. Крупные инвестиции.

Планы на будущее

Уэлч не только общается с людьми и занимается их развитием, но также инвестирует средства в будущее компании. Ему далеко небезразлично, кто станет следующим главным администратором. Он хочет оказывать влияние на последующее поколение менеджеров. Он хочет, чтобы путь GE продолжался еще много лет после его отставки. Уэлч передает эстафету – во многих смыслах. Его предшественник, Редж Джонс, делал то же самое, неутомимо подготавливая Уэлча для будущей роли.

Подобная подготовка преемников имеет большой смысл. Ее считают мудрой практикой управления. Поэтому удивительно, что ее так редко успешно реализовывают. Несомненно, существует комплекс причин, но возникает подозрение, что планирование преемников встречается редко потому, что на самом деле старших менеджеров не беспокоит, что произойдет после их ухода; они слишком погружены в повседневную деятельность, или же им нравится воображать себя вечными, бессмертными управляющими.

Однако, если смотреть в будущее, воспитание нового поколения управляющих играет одну из главных ролей в менеджменте. Оставлять после себя вакуум власти едва ли эффективно для лидерства. «Эффективные менеджеры полагают, что лучшая проверка лидерства – непрерывный успех, который требует постоянного воспитания будущих лидеров», – говорит Ноэль Тичи. То есть лидерам необходимо вкладываться в развитие лидеров завтрашнего дня, и они должны напрямую общаться с теми, кто пойдет по их стопам.

Тичи приводит массу примеров. Когда Ларри Боссиди, нынешний президент Honeywell, был руководителем Allied Signal, по его инициативе 86 000 сотрудников прошли обучающую программу. За первый год работы он сумел пообщаться с 15 000 из них. Заодно Боссиди увеличил рыночную стоимость компании на 400% за шесть лет. Другие примеры стандартны, в их число входит Энди Гроув из Intel, Уэлч и Луи Платт, бывший председатель Hewlett-Packard.

Тичи убежден – для того чтобы передавать навыки лидерства другим, требуются три условия. Во-пер вых, «подход с точки зрения обучения»: «Вы должны быть в состоянии ясно и убедительно рассказать о себе, зачем вы нужны и как вы работаете».

Во-вторых, лидеру необходима история. «Люди узнают друг о друге из драматических повествований», – пишет Тичи, объясняя таким образом, почему Билл Гейтс и остальные чувствуют необходимость писать книги.

Третий элемент передачи навыков лидерства – методика обучения. «Для того чтобы быть хорошим учителем, приходится быть хорошим учеником». Великие корпоративные лидеры жаждут узнать больше и не рассматривают свои знания как всеобъемлющие.

Уэлч с легкостью проходит все три тестовых проверки. Он преподавал в Кротонвилле и утверждает, что делал это с наслаждением. Он общается с людьми, потому что страстно желает узнать больше о них и их проблемах. И как мы видим, обучение – один из краеугольных камней его стиля управления.

• Постоянно общайтесь с вашими сотрудниками. Лидер не может быть лидером в вакууме, он должен давать другим возможность реализовать свой потенциал посредством общения внутри организации и за ее пределами. Беседуйте и снова беседуйте.

• Избегайте изоляции. «Лидерство – своего рода обязательство перед людьми», – сказал председатель British Airways Лорд Маршалл из Найтсбриджа, добавив: «Люди, находящиеся во главе организации, должны иметь прямой доступ к людям на рабочих местах. Если этого нет, они быстро оказываются в изоляции». Общение жизненно важно. Лидер, который не умеет общаться, быстро оказывается в одиночестве, превращаясь в узника в костюме управляющего. Настоящим лидерам удается интуитивно избежать изоляции. Простым смертным приходится постоянно быть начеку, чтобы не оказаться на обочине.

Это – полная противоположность традиционному представлению о «великом человеке», когда лидер возвышается над толпой. Современные лидеры скептически относятся к идее держать дистанцию, полагая, что беспристрастность рискует обернуться отчужденностью. Вместо этого они подчеркивают свою человечность и общедоступность. Лидеры тоже люди, и, конечно, это означает, что они могут ошибаться.

• Развивайте способности людей во имя настоящего и будущего. Талант – редчайший ресурс. Исследование McKinsey & Co, затронувшее почти 6000 менеджеров из 77 компаний, показало, что поиск талантливых кадров никогда не был более интенсивным. Эд Майклз из McKinsey & Co немногословен: «Все, что имеет значение, – это талант. Талант побеждает». В течение дол гого периода времени GE убеждались, что талант – вернейший путь к конкурентному преимуществу. Ему нелегко подражать, в отличие от выработанных стратегий. В США проблема усугубляется, по крайней мере с демографической точки зрения. Через 12 лет число 35-40-летних людей будет меньше 15%. Привлечение лучших людей вращается вокруг четырех ключевых моментов. Люди хотят работать в тех компаниях, которые признаны лидерами; в тех, которые предлагают высокий риск и высокую оплату; в тех, которые понимают, как меняется промышленность – и весь мир, – и меняются вместе с ними; и, наконец, в тех, которые соответствуют их образу жизни. Компании игнорируют подобные стремления на свой собственный страх и риск.

• Позаботьтесь о преемниках. Любой лидер должен не только активно руководить в настоящее время, но и планировать, кто будет руководить организацией в будущем. Некоторые из великих лидеров – от Черчилля до Маргарет Тэтчер – упустили этот момент. Таким образом, они рискуют оставить в наследство вакуум власти и смуту. Возможно, наиболее убедительное объяснение важности планирования преемственности дает британский администратор сэр Адриан Кэдбери. Он считает, что лидер, не признающий таланты тех, кто его окружает, – не настоящий лидер. «Истинные лидеры воодушевляют своих последователей развивать их таланты и поднимать свой статус. Они воспитывают своих преемников, чтобы они были готовы вступить в должность к тому моменту, когда придет время уйти, – говорит Кэдбери. – Фальшивые лидеры отбирают у своих последователей право решать за себя; они держат их в страхе и умаляют их достоинство. В сущности, все просто: хорошие лидеры выращивают кадры, плохие ставят им палки в колеса; хорошие лидеры служат своим последователям, плохие их порабощают».

Волшебная доля рынка

Понятие «доля рынка» впервые стало достоянием массовой аудитории в 60-е гг. Частично это произошло благодаря Матрице Роста/Доли (Growth/Share Matrix), разработанной Бостонской консультативной группой (BCG), и ее основателю Брюсу Хендерсону. Матрица оценивает развитие рынка и относительную долю рынка для всех направлений деятельности конкретной фирмы. Эта система основана на следующем предположении: чем больше доля рынка компании и чем выше темпы его роста, тем прибыльнее компания. Чем левее находится сделка на шкале Матрицы, тем сильнее должна быть компания.

Позднее BCG добавила в матрицу теорию управления наличными средствами, которая включила иерархию использования наличных денег, пронумерованных от 1 до 4 в порядке очередности приоритетов. Ричард Кох следующим образом пояснил это в Financial Times Guide to Strategy:

1. Наиболее эффективное использование наличных денег – защита предприятий – «дойных коров». Они не пользуются наличными деньгами слишком часто, но если потребуется вложить деньги в новую фабрику или технологию, это осуществляется без вопросов.

2. Следующее обращение к наличным деньгам – это «звезды». Они будут нуждаться в большом количестве инвестиций, чтобы удержать (или захватить) свою долю рынка.

3. Неприятность потенциально начинается с третьего приоритета BCG – брать деньги из «дойных коров» и вкладывать капитал в «знаки вопроса».

4. Самый низкий приоритет – это инвестиции в «собак», о которых BCG говорит, что вложения в них должны быть минимальными или даже отрицательными.

В настоящее время доля рынка как индикатор корпоративного успеха вышла из моды. Теперь она обычно расценивается как полезная, но не решающая мера эффективности деятельности корпорации. Однако Джек Уэлч остается ее фанатичным приверженцем. Он обладает чутьем на «звезд» и «дойных коров».

Немного странно, что Уэлч недвусмысленно отдает предпочтение простому измерению доли рынка как показателю того, насколько хорошо продвигается бизнес.

Уэлча неоднократно критиковали за его веру в долю рынка. Например, в своей книге «Liberation Management» (1992) Том Петерс вопреки обычаю соглашается с гуру конкуренции Майклом Портером: «Майкл Портер часто упрекал главного администратора Джека Уэлча за то, что тот настаивал, чтобы все подразделения GE определяли номера 1, 2 или 3 в своих областях деятельности. Думаю, что если вы пользуетесь (как, по-видимому, делает Уэлч) общей шкалой измерения доли рынка сбыта, например, „доля рынка электроприборов“, „доля мирового рынка компьютеров“, то Портер абсолютно прав. Концентрация внимания на доле рынка автоматически подталкивает вас к решениям, которые через некоторое время окажутся гибельными. Вы будете зацикливаться на высоких уровнях продаж и заставлять покупателей придерживаться ваших устаревших технологий».

Так почему же Джек Уэлч воскресил долю рынка? Причины просты:

Во-первых, доля рынка – это общеизвестное понятие. Все в бизнесе, независимо от того, чем они занимаются или где они этим занимаются, могут понять, что означает доля рынка.

Во-вторых, доля рынка дает предприятиям четкий критерий успеха или провала. Они понимают, где находятся в данный момент. Устраняется иллюзорная хаотичность приобретений и продаж.

В-третьих, доля рынка – это не заезженная философия, не навязчивая идея, а просто удобное понятие. В самом деле, в дальнейшем мы увидим, что за использование понятия доли рынка и его дальнейшее продвижение Уэлча хвалили ведущие теоретики стратегии.

Четвертая причина приведена Эндрю Кемпбеллом, Майклом Гулдом и Маркусом Александером в книге «Стратегия на уровне корпорации»: «GЕ стремится участвовать в сделках, в которых доля рынка имеет значение и где она важна для успеха в конкурентной борьбе. Таким образом, компания стремится к лидерству на таких рынках, где лидерство само по себе представляет ценность. И наоборот, GЕ стремится избежать таких сделок, когда лидерство на рынке не обеспечивает никаких преимуществ или где частые перемены рыночных предпочтений или технологий могут подорвать преимущества уже существующего лидера».

Доля рынка и ее обратная сторона

Адриан Сливотски, Дэвид Моррисон и Джеймс Куэлла из Mercer Management Consulting заявили, что «доля рынка мертва». Они доказывают, что успех зависит от трех «возможностей»: «Стратегического ожидания, определяющего будущие возможности формирования стоимости; бизнес-плана, направляющего деятельность предприятия так, чтобы оно могло использовать эти возможности; реализации роста стоимости, успешно и быстро двигающейся от старого бизнес-плана к следующему».

Сливотски, Моррисон и Куэлла рассматривают стиль управления Уэлча под другим углом. Уэлч с самого начала объявил доминирующую долю рынка источником силы, «зоной прибыли». О доле рынка было заявлено во всеуслышание. Затем он форсировал изменения рынков GE. Группа аналитиков пишет: «В то время как качественные изделия по-прежнему остаются необходимым условием построения хороших отношений с покупателями, новой зоной прибыли становятся новые решения и сфера услуг».

GE превратилась в производителя с отличным обслуживанием – что демонстрирует стремительный рост Capital Serviсe GE (к 1995 г. равный третьему крупнейшему банку США). GE пошла дальше простого усовершенствования продукции, чтобы повысить качество услуг по программе Six Sigma. Она смотрела в будущее, постоянно преобразовывалась, и в результате стоимость ее акций продолжала расти.

Достижение такого преобразования, согласно Сливотски, Моррисону и Куэлле, требует четырех решающих изменений в восприятии: «От изнутри – наружу к снаружи – внутрь; от годового дохода к прибыли; от изделий и технологии к бизнес-плану; от доли рынка к доле стоимости». Для GE стоимость стала шагом вперед – но доля рынка по-прежнему остается важным показателем ее успеха.

• Установите четкие критерии успеха. Можно легко запутаться в том, что на самом деле демонстрирует успех. Продажи ли это, или прибыли, или возврат вложенного капитала? Разные клиенты интересуются разными показателями. По сути дела, использование Уэлчем доли рынка как главного критерия успеха не является окончательной формулировкой. Но это вносит ясность в ответ на вопрос, что является точкой отсчета.

• Обеспечьте точку отсчета и убедитесь, что людям известно, что это такое. Доля рынка – это далеко не все в действиях GE. Но она всем хорошо понятна. Джек Уэлч провел много времени, пропагандируя мысль о том, что компания, нацеленная на успех, должна занимать первое или второе место в своей рыночной нише. Это создает фокус.

• Будьте решительными. Доля рынка как критерий позволяет получать вполне четкие данные о том месте, где вы сейчас находитесь. Исследования можно проводить до бесконечности, но за цифрами должны следовать действия. Компания, которая ошибается, вскоре идет с молотка. Четко установленные критерии позволили Уэлчу быть решительным. Он может сказать: «Я дал вам конкретный стандарт, а вы ему не отвечаете». «Уэлч говорит „да“ или „нет“. Но он никогда не скажет „может быть“. Множество главных администраторов поступают иначе, и их решения напоминают хромую лошадь, которую никто не хочет застрелить», – замечает консультант из Boston Consulting Group Джордж Сток.

Правильная организация работы

Постоянно меняйте себя и свою организацию – вот обязательное требование нашего корпоративного времени. Руководители обязаны меняться. Они должны развивать новые умения и навыки, чтобы сделаться более работоспособными и поддерживать текущие темпы развития.

Корпорации также должны меняться. Инертной организации прямая дорога на корпоративное кладбище.

Джек Уэлч показал себя мастером как личных, так и корпоративных изменений. Он никогда не сдает своих позиций и создал организацию по своему образу и подобию.