В XXI веке многие организации оказались подобны «биологическим видам, находящимся под угрозой исчезновения». Дело в том, что возможности безграничны. Сегодня компании могут связываться с партнерами по бизнесу на других континентах так же легко, как если бы те находились на соседней улице. Инновационные технологии предлагают бесчисленное множество новых товаров и услуг. Все это побуждает конкурентов искать свой шанс.

Держать темп в глобальной конкурентной гонке становится как никогда трудно. Любая новая товарная инновация повышает требования потребителей. Жизненные циклы товаров становятся невероятно короткими. Многие из популярных сегодня товаров устареют уже через несколько месяцев после рыночного дебюта. Благодаря интернету обслуживание потребителей может быть чрезвычайно быстрым и эффективным и осуществляется из любой географической точки.

Поддерживать здоровье своей компании в таких условиях – трудная задача. Тот, кто сможет лучше, быстрее и с меньшими затратами удовлетворить потребности рынка, получит самый большой кусок пирога. Того, кто не сможет, отодвинут в сторону. Вот так многие организации и оказываются в списке «видов под угрозой исчезновения».

Примеры нескольких типичных ситуаций, угрожающих выживанию организации.

• Мировой экономический кризис нанес серьезный удар по бизнесу Анны. Перед тем как экономические индикаторы начали стремительно падать, она планировала вывести на рынок два новых товара. Теперь денег стало меньше, бюджеты пересматривают, и расходы на все, кроме «самого необходимого», безжалостно урезают. «Как нам при таком бюджете вывести новые товары на рынок?» – спрашивала Анна свою команду менеджеров. Расхожее выражение «Делать больше, расходуя меньше» стало отныне императивом развития ее бизнеса.

• Хэл был менеджером HR-отдела, отвечающим за подготовку специалистов в компании. В течение нескольких месяцев он получал жалобы от групп клиентов, которых обслуживал. «Они утверждают, что я недостаточно быстро удовлетворяю их запросы, – сокрушался Хэл, – но я делаю все, что можно при такой обеспеченности кадрами и ресурсами. Как они могут требовать большего?»

• Кристен недавно была назначена менеджером глобального бренда в крупной компании, торгующей потребительскими товарами. Руководство было озабочено тем, что бренд не имел по-настоящему глобальной идентичности и совершенно по-разному воспринимался потребителями в Азии, Европе, Африке, на Ближнем Востоке и в Северной и Южной Америке. Кристен поручили разработать глобальную стратегию бренда и программу повторного вывода на глобальный рынок. «Как я могу убедить моих коллег в разных регионах хотя бы задуматься о возможности выработки глобальной стратегии бренда? – спрашивала себя Кристен. – Ведь они твердят только о том, как их культура отличается от культур других регионов».

• Лавина недавних приобретений привела к тому, что компания, в которой работает Пэт, теперь имеет пять товарных подразделений вместо двух, как было раньше. Ожидалось, что IT-группа, которую возглавляет Пэт, обеспечит трем новым подразделениям тот же уровень обслуживания, что и двум прежним. «Мы сохранили кое-какие IT-ресурсы в приобретенных компаниях, – говорил Пэт, – но их недостаточно для удовлетворения всех потребностей. Я должен был найти способ предоставлять всем одинаковые услуги силами того персонала, которым располагал».

• «Нашей компании требуется слишком много времени для продвижения вперед, – признался Стенли, финансовый директор крупной нефтяной компании. – У нас выстроена многоэтажная организационная структура, и, чтобы сформировать единое мнение по новому формату финансовой отчетности, нам приходится проходить через бесконечную череду сверок и согласований. Наша система не должна требовать таких затрат времени и сил».

В современной экономике менеджеры постоянно сталкиваются с серьезными бизнес-проблемами. Практически все они требуют корректировки стратегии, процессов, структуры, систем и поведения для достижения оптимальных бизнес-результатов. Это имеет прямое отношение к сфере организационного дизайна – проектирования устройства организации.

Назначение этой книги – помочь бизнесменам успешно проектировать свои организации и достигать желаемых результатов, несмотря на сложности глобализованного мира, жесткую конкуренцию и быструю смену экономических циклов. Моя цель – предоставить руководителям фирм и HR-специалистам современные инструменты разрешения организационных проблем.

То, что я предлагаю, – это теоретическая основа и набор принципов и подходов, которые уже помогли многим организациям перестроиться и восстановить свою конкурентоспособность. Эти рекомендации помогут вам и вашим коллегам изменить работу таким образом, чтобы обеспечить компании выживание и даже процветание в условиях бесконечных подъемов и спадов рыночных циклов.

Исследуя проектирование устройства организаций, нам необходимо начать с анализа интересного феномена, формирующегося на рынке в последние десятилетия.

В прошлом рыночная стоимость определялась едва ли не только финансовыми результатами работы и материальными активами. Однако сегодня она во многом зависит от того, что профессор Барух Лев из NYU называет «нематериальными активами». Нематериальные активы – это инновации, имидж бренда, качество управления, наличие работающей стратегии и организационные способности. Рассмотрим следующий график.

Нетрудно заметить, что факторы, представляющие «необъясненную» рыночную стоимость (т. е. нематериальные активы), стали главным элементом, определяющим рыночную стоимость корпорации. При оценке рыночной стоимости фирмы аналитики все внимательнее исследуют прибыльность, стратегию, результативность, индивидуальные компетенции, организационную структуру и культуру. Эти нематериальные активы можно отобразить в виде ступенек лестницы.

Выполнение обязательств, данных стейкхолдерам[1], разработка стратегии успеха, обладание ключевыми компетенциями по предоставлению товаров и услуг и наличие организационных способностей для мобилизации человеческих ресурсов на решение всех прочих задач – вот важнейшие нематериальные активы любой организации.

Многие менеджеры все выше ценят нематериальные активы и стремятся использовать их, чтобы повысить результативность своей деятельности. Эти специалисты нуждаются в ресурсах, предоставляющих дополнительную ценность в придачу к традиционной управленческой мудрости. Им требуется лучше видеть и понимать происходящее в сложных организациях. Их цель – увеличить прибыль компании, и поэтому им нужно знать, как обращаться с нематериальными активами.

Настало время, когда менеджеры и HR-специалисты должны подключиться к решению задачи выживания. Те, кто продемонстрирует следующие компетенции, станут лидерами, способными обеспечить своим организациям выживание – и процветание – в сегодняшнем нестабильном мире.

• Диагностирование: способность видеть в работе организации то, что не замечают другие, и выявлять различные причинно-следственные зависимости, которые оказывают влияние на финансовые результаты работы.

• Применение теории организации: понимание теорий и результатов исследований, а также практический опыт, позволяющий предсказывать, как люди будут взаимодействовать в различных ситуациях, и способность применять это понимание на практике для достижения лучших результатов.

• Дизайн (проектирование) высокоэффективных организаций: соотнесение результатов прошлых экспериментов, направленных на мотивацию и регулирование рабочих взаимодействий, с организационной формой и использование этого знания таким образом, чтобы реформирование стратегии, процессов, систем и структур обеспечивало получение оптимальных результатов.

Как нетрудно заметить, область организационного дизайна включает в себя значительные объемы теории, исследований и практики. В этой книге я покажу несколько проверенных временем принципов и подходов, которые помогут вашей организации успешно двигаться вперед в грядущие времена – как в благополучные, так и в трудные.

Прежде чем рассматривать инструменты и технологию организационного дизайна, давайте взглянем на более общую картину эффективности и выживания организации. Эта картина позволит разглядеть общую модель и некоторые принципы, помогающие проектировщику сосредоточиться на цели выживания.

Рассматривая эту картину, подумайте о том, что общего имеют следующие компании:

• Cambria Steel

• Guggenheim Exploration

• Lehigh and Wilkes-Barre Coal

• Intercontinental Rubber

• Schwarzchild and Sulzberger

• Central Leather

Каждая из них входила в список 100 ведущих фирм США в 1909 году[2], но ни одна не дожила до сегодняшнего дня в качестве самостоятельного предприятия. Все они либо прекратили существование, либо превратились во второстепенных игроков в более мощных корпорациях. Некоторые из них во времена былой славы были довольно крупными (Central Leather занимала седьмое место в списке 1909 года), но, к сожалению, оказались неспособными сохранить высокий статус. Сменилось несколько поколений менеджеров – и вот они исчезли. Судьбу этой шестерки нельзя назвать необычной: из 100 крупнейших промышленных компаний США 1909 года только 14 в наши дни находятся в элитной группе. И лишь 23 продолжают существовать!

Чтобы придать картине более современный вид, я взял сегодняшний список 100 крупнейших компаний (Top 100), составленный журналом Fortune. Я рассматривал глобальные компании, а не только американские. Итоговая таблица выглядит еще более поучительно:

В левом столбце представлено несколько лидеров из списка Global 100. В правом перечислено несколько известных компаний, исключенных из списка в первое десятилетие XXI века. И таких компаний в действительности немало. Фактически 55 компаний из списка Top 100 были исключены из него на протяжении 2000-х годов. Если вернуться к исходному списку 1909 года, то анализ Top 100 за десятилетний период с 1909 по 1919 год покажет, что из списка выбыла 41 компания. Независимо от эпохи оставаться в группе лидеров всегда непросто. Нет сомнений, что некоторые из организаций, сдавших позиции, активно занимались пересмотром своих стратегий и редизайном отдельных аспектов своей деятельности. Но каков бы ни был организационный дизайн, он бесполезен, если сама организация не может сохранить свое конкурентное преимущество.

Рассмотрим следующие причины, по которым компании выбыли из списка в 1909–1919 годах:

• изменение экономических условий,

• слияния и приобретения,

• внедрение новых технологий.

Так что же изменилось за 100 лет? Не так уж и много. Почти 50 % нынешних компаний покинули список Top 100 по тем же самым фундаментальным причинам. Сохранение общей схемы на протяжении 100 лет указывает на существование неких системных сил, а не просто на неблагоприятные совпадения или случайные события.

Борьбу за выживание ведут не только крупные корпорации. Данные отдела правовой защиты Управления по делам малого бизнеса (SBA) свидетельствуют, что 99,8 % новых компаний, созданных в США, – это малые предприятия. В отчете Бюро переписей отмечается, что 70 % новых фирм живут более двух лет, 50 % – более пяти и только 33 % – дольше 10 лет. Эти факты согласуются с моим утверждением: многие организации попадают в список видов, находящихся под угрозой исчезновения.

Результаты исследования списка Top 100 и данных SBA иллюстрируются графиком жизненного цикла. Хотя у какой-то одной организации пиковая фаза может быть более продолжительной, чем у остальных, все же у большинства изменение результатов работы может быть описано с помощью знакомой всем колоколообразной кривой.

Концепция жизненного цикла свидетельствует о том, что всякий раз, когда люди собираются вместе, в сообществе возникают некие динамические силы. Люди объединяются, сообщество развивается, но затем что-то происходит, и единство начинает слабеть. Однако организации – единственные живые системы, обладающие потенциалом бесконечного существования. Они не обязательно следуют схеме роста-спада, заложенной в концепции жизненного цикла.

Чтобы понять, как увеличить протяженность жизненного цикла организации, сначала следует выяснить его динамику. Что обеспечивает рост организации и достижение ею максимальных результатов работы? Что тянет ее вниз? О чем должны помнить лидеры, если хотят выдержать проверку временем? Чтобы ответить на эти вопросы, давайте рассмотрим два проявления концепции жизненного цикла – жизненные циклы цивилизаций и жизненные циклы товарных инноваций. Оба имеют актуальное значение для нынешнего общества и глобальной экономики. Я хочу рассмотреть их не для того, чтобы превратить вас в социальных антропологов. Изучение общих моделей помогает лучше понять законы природы и принципы, направляющие подъем и спад деятельности сложных систем. Оно показывает нам квинтэссенцию тысячелетнего опыта человечества. Он отражен в работах известных историков; читая, попытайтесь понять, почему Арнольд Тойнби сказал: «Ничто так не способствует падению, как успех».

Величайшие цивилизации мира – шумерская, египетская, индийская, греческая, римская, китайская и мезоамериканская – прошли одинаковый жизненный цикл: они возникали практически из ничего, достигали расцвета, переживали упадок и затем либо исчезали, либо после завоевания другими народами влачили жалкое существование и медленно умирали. Немецкий историк Роберт Мюнцель точнее других обобщил суть этого процесса: «Великие нации поднимаются и гибнут – люди переходят от рабства к духовной вере, от духовной веры к отваге, от отваги к свободе, от свободы к изобилию, от изобилия к эгоизму, от эгоизма к самодовольству, от самодовольства к апатии, от апатии к зависимости, а от зависимости снова к рабству».

Основываясь на этом описании, я предлагаю следующую модель жизненного цикла, включающую девять этапов:

1. Рабство: большинство великих цивилизаций зарождалось, находясь в подчиненном положении. Затем народы либо свергали угнетателей, либо переселялись на новые территории. Один из ключевых факторов выхода из подчиненного положения – внутриплеменная общность: единство племени обеспечивается общим чувством долга.

2. Вера: религиозность необходима на раннем этапе подъема каждой цивилизации. Вера предоставляет общую систему ценностей, требованиям которой подчиняются желания индивидов.

3. Отвага: все индивиды отважно стремятся к достижению целей своей группы для защиты самих себя от врагов и во имя экспансии своей культуры.

4. Сообщество: города-государства часто распространяли требования племенной общности на все более широкие группы своих сторонников. Общие ценности делают гражданство личным и наиболее полно выражающим человеческие устремления состоянием, несмотря на рост численности населения.

5. Изобилие: каждая великая цивилизация с какого-то момента начинает вызывать зависть у соседей. Изобилие означает достаток в каждом доме, высокое качество жизни большинства и отсутствие искусственных ограничений, обусловленных принадлежностью к тому или иному классу общества.

6. Эгоизм: единая система ценностей разрушается, что позволяет людям прославлять себя и потакать своим желаниям. Различия в убеждениях и благосостоянии становятся более отчетливыми. Сотрудничество прекращается.

7. Жадность: стремление удовлетворять свои желания ведет к усилению роли материальных факторов и постоянно растущей эксплуатации избранным меньшинством других социальных групп. Как сказал историк Чарльз Бро, «богатство развращает не мгновенно, но неуклонно».

8. Зависимость: неравенство растет одновременно с жадностью, порождая раскол между привилегированным меньшинством и обделенным большинством. Интересно, что теперь прогресс цивилизации начинает зависеть от самого слабого звена (обделенного большинства).

9. Рабство: ослабленная цивилизация в конце концов уступает дорогу другим. Таким образом, жизненный цикл через все фазы проходит от рабства к рабству. Как сказал Байрон, «меняется не сущность, только дата».

Работы Уилла и Ариеля Дюранов, Эмиля Дуркхама, Невилла Кирка, Альберта Швейцера, Адама Селигмана, Питирима Сорокина, Освальда Шпенглера, Алексиса де Токвиля, Арнольда Тойнби и Джорджа Ронга указывают на наличие у переживающих упадок цивилизаций следующих характеристик:

• по мере того как люди все сильнее заботятся только о своих частных делах, ослабевает ощущение общности и национальной гордости (что проявляется как политическая апатия);

• доминируют крупные города;

• насаждается культ денег и материального богатства;

• религиозные ценности заменяются агрессивно утверждающими себя светскими ценностями, что порождает моральный кризис;

• наблюдается отсутствие должного внимания к семье, браку и надлежащему воспитанию детей, ведущее к дальнейшему моральному и социальному дроблению;

• появляются диктаторы;

• ослабляется упорядоченность социальной структуры, вследствие чего люди становятся беззащитными против эксплуатации и/или репрессий.

Движущие силы жизненного цикла, определенные для цивилизаций, носят универсальный характер и распространяются на культуры и даже исторические эпохи. Каждая цивилизация фактически представляет собой организацию – группу людей, стремящихся в течение какого-то времени к общей цели.

Задумайтесь на минуту о своей организации как о великой цивилизации. В какой точке жизненного цикла она находится? Растет, достигла расцвета или переживает упадок? Описывают ли перечисленные выше характеристики происхождение вашей культуры, ее нынешнее состояние или направление ее развития под влиянием сегодняшних тенденций?

Жизненный цикл цивилизации очень похож на жизненный цикл процесса товарной инновации. Подъем и упадок современных промышленных организаций обусловлены действием сил, которые во многом напоминают те, что влияют на появление и исчезновение цивилизаций. Жизненный цикл эволюции инновационных товаров и услуг выглядит следующим образом:

1. Долг: исходное условие появления любых инноваций – образование долга, означающее, что инновации, с точки зрения субсидирования и осуществления, зависят от других организационных ресурсов.

2. Видение: каждая инновация вызвана к жизни видением лучшего решения (товара, технологии или услуги), служащего удовлетворению чьей-то потребности. И компьютер, и курьерская доставка в течение суток возникли из чьего-то видения лучшего мира.

3. Настойчивость: настойчивость необходима новатору (часто называемому чемпионом) для продвижения от видения к реальности в условиях растущего противодействия со стороны защитников статус-кво.

4. Дивергенция: здесь требуется экспериментальная проверка – насколько обоснована концепция. Исследуются имеющиеся варианты без преждевременной оценки каждого как «хорошего» или «плохого».

5. Конвергенция: из нескольких исследованных ранее вариантов выбирается один для изготовления прототипа, который будет выведен на рынок. Теперь все отделы организации должны объединить усилия для вывода новинки на рынок.

6. Рыночная доля: период роста. Рынок оценивает инновацию и определяет ее относительную ценность по сравнению с другими предложениями. Изобилие наступает, если завоевана желаемая рыночная доля.

7. Ориентация вовнутрь: процветание влечет за собой усиление внимания к внутренним вопросам, в частности производственным расходам, экономии от масштаба и стандартизации для минимизации затрат на расширение производства и поддержания качества и надежности товара.

8. Стратегия «выиграл-проиграл»: по мере того как инновационный товар начинают осваивать другие, акцент постепенно смещается с удовлетворения потребителя на борьбу с конкурентами. Возникают стратегии «выиграл-проиграл», направленные на максимальное удовлетворение собственных интересов.

9. Следование за конкурентами: ориентация вовнутрь в условиях, когда на рынок выводятся товары конкурентов и ожидания потребителей изменяются, приводит к потере конкурентного преимущества. Новатор превращается в идущего следом.

10. Исчезновение: товар уходит и заменяется новым. Новый товар может создать та же организация или кто-то из ее конкурентов.

Задумайтесь, как человечество приобрело лампу накаливания, пенициллин, новейшие электронные устройства и бессчетное количество других изобретений, обеспечивших современный стандарт жизни. В каждом случае динамика жизненного цикла товара вполне очевидна. Задумайтесь теперь об отживших свой срок компаниях, товарах или услугах. Здесь мы также отчетливо видим жизненные циклы: экипажи уступают место автомобилям, фонографы – компакт-дискам и mp3, а традиционные почтовые услуги – электронной почте и интернету.

И вновь я предлагаю подумать, в какой точке жизненного цикла находятся ваш товар или услуга. Вы все еще продвигаетесь к намеченной рыночной доле, достигли пика продаж или сдали прежние позиции?

Давайте рассмотрим общие закономерности двух жизненных циклов и сделаем выводы, применимые к вашей собственной ситуации.

Сходство двух циклов не только поражает, но и ставит перед нами несколько серьезных вопросов. Почему при всех наших технических достижениях, нашей несравненной способности учиться и накапливать знания, использовании реинжиниринга, сбалансированной системы показателей, систем управления качеством и надежностью и сложнейших методов стратегического планирования мы по-прежнему не можем создавать организации, способные выдерживать испытание временем? Кое-кто вообще задается вопросом, способна ли хоть одна система просуществовать более нескольких десятилетий…

Но в конце туннеля все же виден свет. Организации действительно обладают потенциалом, чтобы «запрыгнуть на кривую» и не соскользнуть вниз. В следующей главе я исследую вторую часть общей картины – кодекс выживания, который позволит вашей организации избежать рокового участка траектории жизненного цикла.

В предыдущей главе я затронул тревожную тему хрупкости организаций. Даже самые крупные и самые лучшие из них переживают трудные времена, когда приходится отстаивать свои позиции на рынке. Опыт тысячи более мелких показывает, что рынок не проявляет благосклонность и к ним. Вы либо производите то, что ценит рынок, либо начинаете исчезать из его поля зрения. Но надежда остается. Исследование общей картины должно включать в себя рассмотрение систем, существовавших веками, и законов, управляющих их выживанием.

Наиболее прочные системы можно найти в природе. Старейшее дерево на нашей планете – ель, обнаруженная в горной шведской провинции Даларна[3]. Этому дереву предположительно 9950 лет. Экосистемы гор, лесов, рек и лугов могут на удивление быстро восстанавливаться. Они способны пережить природные катастрофы, неблагоприятные изменения климата и подобные серьезные ситуации и существовать веками, если только люди не вторгаются и не пытаются их «цивилизовать». Общее у природных систем с цивилизациями и товаропроизводящими организациями то, что все они представляют собой живые системы, поскольку некоторые ключевые элементы в них – живые, дышащие существа. Анализ природных законов, управляющих выживанием живых систем, позволяет обрести понимание причин долгожительства организаций.

Позвольте мне подробнее остановиться на понятии закона природы. Закон природы выражает универсальную истину, которая управляет созданием чего-либо или ходом какого-то динамического процесса. Примером из мира физики является закон тяготения. Спрыгните с высокого камня – и вы упадете на землю. Действие законов природы не зависит от наших желаний или убеждений; хотим мы или нет, но мы им подчиняемся. Другими словами, законы природы управляют нашим взаимодействием с миром независимо от того, знаем ли мы о них, согласны ли мы с ними или следуем ли мы им. Мы должны подстраиваться под эти законы, чтобы достичь желаемых результатов и сохранить их.

Но как отличить настоящий закон природы от чьей-то ценности или предпочтения? Практический способ найти отличие – рассмотреть универсальность и вечность этой ценности. Если она ведет к успеху в любых обстоятельствах, в иных культурах и во все времена, тогда она квалифицируется как закон природы. С другой стороны, индивидуальные предпочтения могут успешно использоваться в одних ситуациях, но не работают в других.

Так как следующие семь атрибутов всегда присутствуют в живых системах, существующих в течение долгого времени, я считаю, что их можно считать законами природы.

1. Экологический порядок: каждый элемент экосистемы должен вписываться в существующий порядок вещей. Живые системы являются частью более крупной сети элементов. Они либо встраиваются в данную экосистему, обеспечивая баланс внутри более общего целого, либо погибают.

2. Цель: все сущее подчинено высшей цели – выживанию группы, вида и др. Природные инстинкты способствуют самосохранению, возникновению закона стаи и выживанию вида. Неспособность заботиться о чем-либо, кроме себя, ведет в конечном итоге к нарушению экологического равновесия и гибели.

3. Стационарное состояние: выживание обеспечивается постоянными процессами, развивающимися по проверенной функциональной схеме. Стационарное состояние – это совокупность привычек, которые гарантируют повседневное выживание и накопление энергии для преодоления критических ситуаций. Система, находящаяся не в стационарном состоянии, потребляет больше энергии, чем может получать из окружающей среды.

4. Мобилизация: угрозы стационарному состоянию улавливаются и отражаются. Динамика мобилизации – обоюдоострое оружие. С одной стороны, она, безусловно, поддерживает сохранение стационарного состояния. С другой стороны, может противодействовать силам изменения, необходимым для выживания. Мобилизация противодействует всем попыткам подорвать стационарное состояние.

5. Сложность: системы развивают более сложные специализированные функции. В природе большая сложность обычно приводит к расширению умений или функций и повышению способности к адаптации к окружающей среде. В человеческих организациях усложненность обычно способствует созданию многоступенчатых иерархий и сужению диапазонов контроля.

6. Синергия: целое больше суммы составляющих. Синергия достигается не просто благодаря объединению большого числа элементов, а посредством установления новых отношений между ними. Стремление объединить разные элементы новыми способами – творческая сила, способствующая выживанию и вида, и организации.

7. Адаптация: необходимое изменение процессов в тех случаях, когда внешние изменения угрожают выживанию. Эффективные живые системы подчиняют процессы цели. Они способны расти и адаптироваться удивительными способами, когда этого требуют от них новые внешние условия.

Семь законов природы управляют всеми живыми системами – от одиночных элементов, таких как полынь или бизон, и до таких сложных систем, как леса и человеческие организации. Они выявляют способности, которыми должна обладать организация, чтобы просуществовать дольше нескольких десятилетий. Теперь рассмотрим, как законы природы согласуются с моделями жизненного цикла. Следование этим законам объясняет участок подъема на кривой жизненного цикла, а нарушение позволяет понять, почему организации, достигнув пика развития, переживают спад.

Каждая организация, если она хочет иметь основу для роста и процветания, должна соответствовать экологическому порядку рынка. Хотя организация начинает свой путь из состояния задолженности, или «рабства», она может вписаться в экологию рынка, если выполнит его требования. Первоначальные задачи организации заключаются в разработке цели, которая приведет к победе, в налаживании устойчивого (стационарного) функционирования, обеспечивающего движение к цели, и в мобилизации всех ресурсов на достижение устойчивости. Успешный рост – вызов способностям новых организаций, ему требуется большая сложность (например функциональность), поддерживающая работоспособность. Когда все успешно соединяется, появляется чувство общности между организацией и ее стейкхолдерами, и возникает синергия, обеспечивающая высокую рыночную долю. Но проблемы изменения существуют постоянно, и, следовательно, длительность жизненного цикла зависит в итоге от способности организации адаптироваться к постоянно развивающемуся внешнему окружению.

Хрупкость природы организаций обусловлена тем, что политика их формирования чаще всего неоднородна. Продолжительность жизни организаций увеличивается в той же степени, в какой политика соответствует описанным законам природы. Но если политика вступает в конфликт с законами природы, то жизненный цикл системы окажется более коротким (подробнее я исследую виды организационной политики в главе 8).

Как показали исследования жизненных циклов, большинство организаций не удерживается на пике своих достижений, потому что вместо следования законам природы они фокусируются на внутренних проблемах и выпадают изэкологического порядка, поддерживающего их существование. В тот самый момент, когда конкурентный рынок стимулируется к производству чего-то нового, организация проявляет внутреннюю близорукость, фокусируясь на своих собственных, а не рыночных потребностях. Жадность, одержимость стремлением к выигрышу в ущерб другим (и то, и другое ради удовлетворения внутренних потребностей) становятся суррогатами цели (я не знаю людей, которые охотно пожертвовали бы своим благополучием ради удовлетворения чьей-то жадности). Стремление к дальнейшей стандартизации и контролю стационарного состояния приводит к замене природной сложности (более высокой адаптивности) человеческой сложностью (то есть бюрократией и строгим надзором), что еще больше способствует концентрации внимания каждого только на собственном куске целого. Чем более фрагментированными становятся элементы системы, тем больше их зависимость от неподконтрольных факторов при попытках проведения важных улучшений. В результате притупляется инстинктивное желание дальнейшей адаптации и организация стремительно стареет.

Кодекс выживания организации – стандарт, к которому компания может стремиться. Жизненные циклы – этапы, показывающие положение относительно стандарта. Труд, необходимый, чтобы сохранить положение на вершине жизненного цикла, начинается с работы над организационным дизайном – а именно с согласования стратегии, систем, установок и поведения вашей организации с кодексом выживания.

Типичная ошибка организационного дизайна – работать над его элементами по отдельности. Из-за такого неправильного подхода определение стратегии, корректировка системы вознаграждения руководителей, пересмотр критериев приема на работу, сокращение численности персонала, аутсорсинг и другие подобные действия слишком часто не приносят желаемых результатов. В этой главе я познакомлю вас с практическим инструментом для диагностирования и проектирования (дизайна) вашей организации как целостной системы. Понимание процессов диагностировки и дизайна поможет сэкономить силы и избежать разочарований. Целостное видение организации позволит вам определить несколько действий, которые можно осуществить, чтобы оказать значительное влияние на финансовые результаты – и в итоге на выживание организации. В последующих главах будет описано множество инструментов и подходов, которые можно использовать, чтобы соответствовать кодексу выживания. Но решение использовать любой из них должно основываться на понимании общей картины вашей организации и потребностей ее стейкхолдеров.

Модель организационных систем (МОС) позволяет удерживать в поле зрения общую картину ключевых переменных, оказывающих влияние на деятельность организации.

Действительно, организация представляет собой систему, которая может выглядеть слишком сложной и запутанной даже для тех, кто ею управляет. Артур Джонс, бывший мой коллега по работе в Procter & Gamble, первым ввел в оборот следующий афоризм: «Все организации имеют идеальный дизайн для получения тех результатов, которые они получают». Задумайтесь над этой фразой. Смысл в том, что каждая организация располагает своими способами уравновешивать поступающие требования к расходованию ее времени, ресурсов и энергии. Эффективность и результативность зависят от достигнутого баланса. Подумайте о достижении баланса как о «дизайне». Дизайн – это не только конструкция. Он не всегда бывает формализован и осознан. Уравновешивание ресурсов не является фиксированным, заданным раз и навсегда, – вы можете не выполнять какие-то действия одинаково каждый раз, а ваши результаты могут изменяться (иногда весьма значительно) от месяца к месяцу. Однако вы не можете оспаривать следующее утверждение: получение имеющихся результатов (а не каких-то других) подтверждает тот факт, что некий дизайн был реализован.

Главная мысль, которую иллюстрирует эта модель, такова: на результаты работы организации влияет степень гармонизации самых важных элементов. Что же это за элементы?

Во-первых, потребности стейкхолдеров, которые должна удовлетворить организация:

• ожидания акционеров;

• ожидания потребителей относительно качества продукта и обслуживания;

• ожидания поставщиков, связанные с продуктом, затратами, сроками, гибкостью и доверием;

• ожидания работников относительно их доходов, интересной работы, гарантий занятости и профессионального роста;

• ожидания общества относительно корпоративного гражданства, экологической ответственности и социальных стандартов.

Выявление и удовлетворение наиболее важных потребностей и ожиданий являются ключевыми факторами выживания организации.

Второй элемент – стратегия и способности. Стратегия задает направление к тому, что в системе наиболее важно. Она может быть выражена как задача, философия и/или как стратегическая установка. Она может также включать дополнительные операционные элементы (принципы работы, ценности и цели). Эти элементы ясно определяют, что будет сделано, а что не будет, и каковы наиболее важные задачи организации. Организационные способности – это те нематериальные факторы, которые необходимы для реализации стратегии. К ним относятся производительность, сотрудничество, лидерство, ясность стратегии, разделяемые установки, инновации, ответственность и способность поддерживать отношения с потребителями. Аудиторской фирме, конкурирующей на стратегической платформе превосходного обслуживания, для достижения успеха могут потребоваться умение устанавливать отношения с клиентами, разделяемые установки и производительность. Стратегия и способности служат в качестве спецификации для формирования конкретных организационных систем.

Третий элемент – это организационные системы. Фактически это инструменты, помогающие реализовать стратегию и использовать способности. Эти системы включают процессы (рабочие), структуру (как распределяются и связываются составляющие работы), вознаграждение (стимулы и последствия выполнения или невыполнения того, что определено стратегией и способностями) и людей (включая систему управления талантами и компетенции лидерства). Эти инструменты структурируют рабочие задания и поддерживают определенные модели поведения. Они служат «клеем», на котором держится культура компании. Чтобы получить согласованные результаты, крайне важно добиться того, чтобы все системы были согласованы друг с другом.

Четвертый элемент – организационная культура или те рабочие привычки и нормы, которые объясняют, как на самом деле функционирует организация. От того, как в действительности работает система, зависит, хорошие или плохие результаты она обеспечивает.

Пятый элемент – это результаты, достигаемые в данный момент. Они могут соответствовать или не соответствовать потребностям стейкхолдеров, перечисленным выше.

Шестой элемент – это базовые ценности и убеждения людей в организации. Они часто включают невидимые элементы, как то: индивидуальные ценности, убеждения и предположения. Базовые ценности и убеждения влияют на то, как проектируется дизайн всех остальных элементов. Убеждения также сообщают системе, когда нужно провести изменения, а когда достаточно сохранить статус-кво.

Все это ключевые элементы, влияющие на результативность организации. Теперь давайте посмотрим, что представляет собой в этой модели процесс диагностирования.

Почему необходимо обсуждать вопросы организационной диагностики в книге, посвященной дизайну организаций? Потому что рецепт лечения может быть хорош лишь настолько, насколько точен поставленный диагноз. Знание того, что должна делать организация для выживания, и понимание того, что мешает ей, одинаково важны для выбора подходящего организационного дизайна, который действительно улучшит результаты работы организации.

Слишком часто менеджеры и консультанты бывают заранее уверены, что знают, как изменить конфигурацию организации во имя улучшения результатов. Они приступают к решению задачи посредством немедленного изменения организационного дизайна. Например, типичная реакция на плохие результаты – определение новых целей, изменение системы вознаграждения, организационная перестройка или замена руководителя. Когда в прошлом менеджеры и консультанты предлагали такие решения, я спрашивал их: «А вы уже пробовали делать это раньше?»

«Да», – звучал ответ.

«И это всегда приводило к улучшению результатов?» – таким был мой следующий вопрос.

«Ну… пожалуй, нет», – смущенно отвечали они.

Выписывать организации рецепт, не поставив диагноз, – все равно что покупать очки или контактные линзы без обследования у окулиста. Составленные с лучшими намерениями, но по сути ошибочные, эти рекомендации развивают «функциональную слепоту» (определение Джона Гарднера), не позволяющую организации видеть свои недостатки. Диагностика имеет решающее значение для понимания того, в чем заключаются реальные проблемы.

Мы начнем постановку диагноза с двух верхних элементов – потребностей стейкхолдеров и результатов – и будем двигаться дальше по часовой стрелке.

Этап 1. Сравниваем потребности стейкхолдеров с получаемыми результатами. Выполнив сравнение и проведя экстраполяцию сегодняшних результатов с учетом развивающихся потребностей стейкхолдеров, можем определить, что требуется изменить, а что следует оставить как есть.

Этап 2. Далее переходим от результатов к культуре. Феномен этот сложен, и в литературе имеется множество определений культуры. Культура подобна воздуху: она присутствует везде, куда бы мы ни обратили свой взор, и соприкасается со всем, что происходит в организации. Это и причина, и следствие поведения организаций. Чем больше мы узнаем об организациях, тем больше элементов культуры обнаруживаем. К ним относятся типы поведения, ценности, предположения, церемонии, ритуалы, фольклор, герои, кредо, материальные артефакты, моральный климат и т. п. К сожалению, наиболее полные определения культуры оказываются также наиболее эзотерическими и громоздкими для менеджера. Они заставляют игнорировать призывы лучше понимать культуру или пытаться управлять ею.

Я предлагаю использовать менее полное, но более прагматичное определение культуры в контексте модели организационных систем (МОС). Фокусируя внимание на элементе Культура, я предпочитаю думать о культуре как о наблюдаемых рабочих привычках и практике, объясняющих, как в действительности функционирует организация. Когда я рассматриваю культуру под таким углом зрения, она перестает быть таинственным феноменом, не имеющим никакого отношения к эффективности. Напротив, она становится ключевым фактором функционирования организации – чем-то таким, что должен понимать каждый менеджер. Существует также «невидимая» составляющая культуры (базовые ценности и убеждения), которая вмонтирована в самую суть модели, потому что ценности, убеждения и предположения – силы, формирующие многие другие динамические характеристики системы.

Эти два элемента – 1) наблюдаемые модели поведения и работы и 2) базовые ценности и убеждения – обычно считаются большинством теоретиков стержневыми компонентами культуры. Когда мы сосредотачиваем внимание только на них, мы значительно упрощаем задачу. Мы не можем понять все аспекты культуры, но можем понять основные типы поведения и ценности, и эти два фактора оказывают наиболее сильное влияние на результаты.

Диагностика культуры осуществляется посредством изучения каждого текущего результата (хорошего или плохого) и вопроса «Почему?». Например: Почему получена высокая прибыль? Почему качество товара ниже приемлемого уровня? Почему возросла текучка кадров в прошлом квартале? Чтобы ответить на каждый из них, мы определяем повседневные формы поведения, анализ которых дает логичное объяснение полученных результатов. В предыдущем примере неприемлемого качества товара мы могли бы выявить следующие особенности поведения:

• работники не проводят проверок качества с использованием стандартного процесса;

• отдел контроля качества часто изменяет стандартный процесс;

• если производство отстает от плана отгрузки продукции, то все сосредотачивают усилия на наверстывании плана, а не на качестве.

Действительно ли эти типы поведения объясняют плохие результаты? Улучшатся ли результаты, если все останется без изменения? Именно такие связи мы выявляем на этапе 2.

Этап 3. Выявив элементы культуры (типы поведения), влияющие на результаты, обратимся к организационным системам. Культура во многом определяется качеством и согласованностью процессов, структуры, вознаграждения с людьми. Продолжая диагностику, мы берем каждый выявленный нами ранее элемент культуры и спрашиваем, почему существует такой тип поведения. Ответ ищем в каждой из четырех организационных систем. И вновь спрашиваем себя, какие из этих характеристик дизайна хотим сохранить, а какие изменить.

Например, представим, что мы выяснили причины возникновения организационной культуры, в которой люди всегда делают все необходимое для завершения проекта к заданному сроку. Рассматривая систему, обнаруживаем следующее:

• люди организованы в проектные команды (структура);

• каждая проектная команда раз в неделю обсуждает выполнение проекта с топ-менеджерами, чтобы все были уверены, что работа над проектом идет по плану (процесс);

• те, кто срывает сроки, не получают повышения (вознаграждение);

• о компании известно, что в ней нанимают на работу людей, способных добиваться высоких результатов, – обычно из числа 10 % лучших выпускников (люди).

В этом примере четыре системы имеют идеальный дизайн для того, чтобы работники могли завершать проекты в срок.

Причинно-следственные связи выглядят следующим образом:

Этап 4. Мы спрашиваем себя, почему были выбраны и/или сохранены эти организационные системы. На данном этапе внимание обращено на формальные стратегию и способности как причину поведения, представляющего культуру. Есть ли в задачах, философии, стратегии, ценностях или целях нечто такое, что объясняет существующий дизайн систем? Отражена ли стратегия «производителя с низкими издержками» в наших организационных системах? Способствовало ли стремление к развитию инженерных и инновационных способностей созданию информационных систем в соответствие с техническими стандартами, но без учета мнений работников? Между стратегией и способностями, с одной стороны, и системами, с другой, может быть много или, напротив, мало связей. Отметьте, какие связи имеются, а какие отсутствуют, и затем переходите к следующему этапу.

Этап 5. Здесь потребуется более глубокое понимание культуры. Нередко организационные системы выбираются на основе базовых ценностей и убеждений людей. Мы делаем вывод об этих ценностях и убеждениях, опираясь на совокупный итог предыдущих этапов анализа, касающихся организационных систем, культуры (поведения)

и результатов. Например:

1) результатом оказывается неприемлемое время цикла;

2) культура предполагает, что люди всегда ждут указаний босса и спрашивают разрешения, прежде чем начинать действовать;

3) организационные системы показывают, что такое поведение вознаграждается, а проявление инициативы без предварительного одобрения наказывается.

Какая базовая ценность или убеждение смогут объяснить такую динамику? Это может быть что-нибудь наподобие «боссу виднее». Такие убеждения не всегда соответствуют официально объявленной или согласованной стратегии, как и организационная культура не всегда соответствует формальной структуре организации. Однако выявить базовые ценности важно, потому что любая ваша попытка провести какое-нибудь улучшение, вероятно, потерпит неудачу, если вы не учтете основополагающие элементы.

Этап 6. Мы сравниваем стратегию и способности и базовые ценности и убеждения с потребностями стейкхолдеров и отмечаем области соответствия и несоответствия. Именно на этом этапе многие руководители понимают, что сами стали своими злейшими врагами. Они осознают, что их убеждения поддерживали неэффективный дизайн, который, в свою очередь, укреплял культуру, приведшую к сегодняшним неудовлетворительным результатам (в рассмотренном выше примере утверждение «боссу виднее» фактически является причиной возникновения неприемлемого времени цикла). Хорошая новость – что мне доводилось встречать лидеров, которые с готовностью меняли свои ценности и убеждения, как только выяснялась их ошибочность.

На этом процесс диагностирования завершен. Теперь мы лучше понимаем, почему наши результаты превосходны или нуждаются в улучшении, и имеем представление об элементах, помогающих или мешающих получить желаемые результаты.

Теперь давайте исследуем процесс дизайна организации, достигающей тех результатов, которые вам нужны.

Этап 1. Начнем с определения элементов стратегии и способностей, соответствующих потребностям стейкхолдеров.

На этом этапе рассматривается базовая стратегия организации (в контексте потребностей ключевых стейкхолдеров). Зададимся следующими вопросами:

• какова причина нашего существования?

• что представляет собой наш бизнес?

• как мы собираемся конкурировать в нашем бизнесе?

• каковы наши основные технологии?

Многие организации также выделяют время, чтобы достичь ясного понимания своих задач. Задачи дополняют стратегию, выявляя:

• отличительные компетенции организации;

• уникальный вклад организации;

• воплощение наших жизненных устремлений в работе;

• фундаментальные ценности (или принципы работы).

Важное примечание к последнему пункту о фундаментальных ценностях: это хорошая возможность обратиться к дисфункциональным базовым ценностям и убеждениям, выявленным в процессе диагностирования. Базовая ценность по сути представляет собой часть стратегии, которой люди следовали для достижения сегодняшних результатов. Если это направление уводит людей от желаемых результатов, то базовое убеждение должно быть удалено из системы. Предположим, результаты диагностики показали следующее: многие работники твердо убеждены в том, что «боссу виднее», и это убеждение приводит к чрезмерному увеличению длительности циклов. В таком случае убеждение необходимо изменить. В рамках новой стратегии следует определить ценность или рабочий принцип так: «всякий, кто видит проблему, ответственен за ее решение». Новая ценность продвигает установку, которая должна укорениться в умах сотрудников вместо нынешнего самоубийственного постулата.

Определив стратегию со всеми необходимыми элементами, организация может установить краткосрочные цели, которые приведут к реализации стратегии.

Вторая часть этого этапа посвящена определению нескольких организационных способностей, необходимых для осуществления стратегии. Требуется ли нам скорость, ответственность/подотчетность и стратегическая ясность? Или для нас важнее установление связей с потребителями, внедрение инноваций и налаживание сотрудничества? Комбинация стратегии и организационных способностей предоставляет спецификацию для дизайна остальных элементов организации.

Этап 2. Разработайте дизайн организационных систем для успешной реализации стратегии. В организационном дизайне, как и в архитектуре, форма следует за функцией. Следовательно, организационные системы должны вытекать из стратегии/способностей, и никак иначе. Это сложный этап, требующий более подробных объяснений, чем можно привести здесь. В следующей главе я рассмотрю несколько подходов и инструментов дизайна, которые помогли многим организациям существенно улучшить свои результаты. Однако общий порядок действий выглядит довольно просто. Сначала осуществляется дизайн процессов, затем согласованный дизайн структуры и вознаграждений и в завершение – дизайн системы Люди.

Этап 3. На этом этапе требуется, чтобы дизайнеры организации сделали шаг в сторону от разработанной стратегии и систем и выяснили, несет ли в себе существующая культура какие-либо «организационные вирусы», способные уничтожить выбранный дизайн. Организационный вирус – это глубоко укоренившееся базовое убеждение или поведение, препятствующее достижению нужных результатов. Вы можете обнаружить такие вирусы в процессе диагностики. Однако могут существовать некоторые вирусы, которые будут атаковать именно тот дизайн организации, который вы предлагаете. Многие планы дизайна, абсолютно логичные и способные служить образцами наилучших практик, оказывались неудачными в процессе реализации из-за того, что были атакованы подобными вирусами.

Например, один клиент рассказал нам, что культура их организации предполагала постоянное изобретение каждым работником чего-то нового. Разрабатывалась концепция нового товара, затем она проходила тестирование, далее создавался прототип, но неожиданно всеобщее внимание переключалось на поиск еще более грандиозной новой идеи. Каждый полагал, что кто-то другой доведет товар до ума и выведет его на рынок. Вирус «поиска лучшей идеи» (часто вирусом становится положительное начало, доведенное до абсурда) наносил вред организации, потому что лишь очень немногие из грандиозных идей оказывались коммерчески жизнеспособными. Если бы этот вирус остался не уничтоженным, то какой, по вашему мнению, была бы реакция организации на новую систему, требующую, чтобы изобретатель продолжал работать над проектом вплоть до выпуска на рынок? Одни изобретатели предпочли бы уволиться, чтобы попытаться найти для себя «изобретательский рай» где-то еще. Другие могли бы стараться как можно быстрее довести проект до фазы рыночной реализации, несмотря на возможные сюрпризы и удручающие результаты.

На этом этапе невидимые силы, способные разрушить тщательно продуманный организационный дизайн, проверяются практикой. Далее предлагается наметить план действий по нейтрализации вирусов.

Этап 4. Дизайн оказывается неудачным, если не достигается устойчивое, долгосрочное изменение повседневного поведения, необходимое для желаемых результатов. Меня удручает огромное множество разработанных типов организационного дизайна, которые так никогда и не дали результатов, которые могли бы обеспечить, из-за недостаточного внимания или полного пренебрежения фазой их практической реализации. Вспомните бессмертные слова Питера Друкера: «Планы остаются лишь хорошими намерениями, если немедленно не трансформируются в напряженную работу».

Эффективная реализация организационного дизайна – тяжелая работа, для которой требуются:

1. План действий по реализации нового дизайна. Кто, что, когда и с кем должен делать для перехода от существующего дизайна к более совершенному?

2. Планирование приверженности, предвосхищающее реакцию разных стейкхолдеров на изменения и предполагающее меры по обеспечению приверженности новому порядку вещей. Кто должен это осуществить? Кто должен помочь? Кто должен дать согласие? Кто должен остаться в стороне от процесса? Качественное планирование приверженности – один из инструментов уничтожения вирусов в компании.

3. Планирование коммуникаций для информирования каждого, кого затрагивает новый дизайн, о том, что будет отличать новый порядок от существующего и почему. Этот план должен включать в себя элементы двух предыдущих.

4. Планирование мониторинга для отслеживания прогресса по пунктам 1–3, определяющее показатели измерения и методы коммуникации.

5. Резервный план действий для экстренных ситуаций, направленный на любые события, которые не укладываются в намеченную схему внедрения нового дизайна. Что произойдет, если новая структура не улучшит согласованность функций? Что если обучение руководителей не приведет к изменению базовых убеждений? Кто должен решить, что необходимо сделать? Над этими вопросами нужно думать на этапе планирования, а не осуществления, когда эмоции накалены и восприятие общей картины искажено.

Вы можете использовать любые другие инструменты, которые сочтете эффективными. Но обязательно следите за тем, чтобы пять элементов (в любой форме) присутствовали в процессе вашего движения вперед.

Этап 5. Последняя проверка в разработке дизайна: прогнозирование воздействия, которое новая культура (после успешной реализации) окажет на результаты. Станете ли вы лучше, быстрее, экономичнее конкурентов? Будут ли сотрудники работать с требуемым уровнем эффективности? Насколько ясна и убедительна логическая связь между поведением согласно новой культуре и желаемыми результатами? Если ответы на все эти вопросы будут утвердительными, то проект готов к запуску!