Эта глава посвящена важнейшим характеристикам управления результативностью. Вы познакомитесь со следующими разделами:

• Управление результативностью: определение.

• Назначение и основные задачи управления результативностью.

• Краткая история управления результативностью.

• Управление результативностью и произвольное поведение.

• Управление результативностью и превосходство в человеческом капитале.

• Управление результативностью: вопросы.

• Значимость понятия результативности.

• Управление результативностью и ценности организации.

• Принципы управления результативностью.

• Цикл управления результативностью.

• Управление результативностью и оценка достижений сотрудников.

• Влияние управления результативностью на продуктивность организации.

• Реакция сотрудников на внедрение системы управления результативностью.

• Управление результативностью и HR.

• Управление результативностью и линейные руководители.

• Этический аспект управления результативностью.

• Новое в управлении результативностью.

Управление результативностью: определение

Понятие «управление результативностью» возникло и получило широкое распространение в сфере управления персоналом в начале 1990-х гг. К этому времени уже становятся общепринятыми принципы постановки целей, оценки и пересмотра результативности труда, оплаты труда по результатам. Однако лишь к концу 1980-х гг. организации начинают задумываться об управлении индивидуальной результативностью работника как о целостной системе. В 1992 г., когда IPM проводил соответствующее исследование, управление результативностью даже не имело точного определения. Одни подразумевали под ним деловую оценку работника, другие – оплату труда по результатам, третьи – нечто, связанное с обучением и развитием персонала. К 1997 г., когда мы проводили второе исследование, респонденты уже более-менее сходились во взглядах на управление результативностью, но наблюдалось четкое разделение на два лагеря. Первый ставил во главу угла вопрос оплаты труда, второй считал основной задачей этой системы обеспечение развития сотрудников.

На сегодняшний день общепринятая точка зрения на управление результативностью такова. Это естественный процесс, способствующий эффективному управлению отдельными сотрудниками и командами и направленный на достижение наивысшего уровня результативности деятельности организации. Соответственно, в рамках этого процесса в компании формируется общее понимание целей, которые должны быть достигнуты, и подходов к организации работы и к обучению сотрудников, обеспечивающих достижение этих целей.

Другие определения управления результативностью, в том числе приводимые далее, также подчеркивают системный характер этого процесса, его направленность на достижение целей, общих для сотрудника и всей организации, а также высокую значимость развития и поддержки работников:

• «Системный подход к повышению индивидуальной и командной результативности, направленный на достижения целей организации» (Хендри и др.[1]).

• «Воспитание компетентных и лояльных сотрудников, работающих ради достижения общих и значимых целей в организации, поддерживающей и поощряющей их достижения» (Локетт[2]).

• «Управление бизнесом» (Морман и Морман[3]).

• «Способ побудить и поощрить сотрудников работать с максимальной эффективностью в соответствии с нуждами организации» (Уолтерс[4]).

Назначение и основные задачи управления результативностью

Управление результативностью призвано способствовать высокоэффективной деятельности организации и ее сотрудников. Последняя подразумевает выполнение и перевыполнение достаточно сложных задач обеспечения высокой производительности труда, высокого качества продукции и обслуживания клиентов, развития компании, роста прибыльности и акционерной стоимости.

Таким образом, цель управления результативностью – сделать хорошее лучшим, добиться общего для всех понимания поставленных задач, развить в людях способность выполнить эти задачи и дать им все, что нужно для продуктивного труда и полной реализации своего потенциала на благо самих себя и организации.

Управление результативностью выявляет сотрудников, демонстрирующих низкие результаты, но дает им почувствовать позитивную мотивацию. Им предоставляются возможности повысить продуктивность своего труда или научиться лучше использовать свои способности.

Цели, философия и принципы управления результативностью в примерах

Centrica

Вот что рассказал нам Джо Дагдейл, директор по персоналу компании Centrica Telecommunications:

Сфера образования

По мнению одного из участников нашего опроса, управление результативностью должно помогать линейным менеджерам правильно руководить людьми. А это значит – донести до каждого сотрудника, чего от него ждут, и как ему этого добиться.

Другой менеджер из сферы образования выразил убеждение, что сертификация по стандарту Investors in People дала им отличный импульс в формировании корпоративной культуры, направленной на обеспечение результативности, и принесла системе управления результативностью признание всего коллектива колледжа.

Крэнфилдский университет

Цели управления результативностью в университете города Крэнфилд сформулировала его директор по персоналу Рут Элтман:

First Direct

По словам Джейн Хэнсон, менеджера по развитию компании First Direct:

GMAC

Вэл Уорд, глава крупнейшего британского ипотечного оператора GMAC RFC по обучению и развитию персонала, утверждает:

Halifax Bank of Scotland Retail (HBOS Retail)

Джули Хилл, HR-партнер в Retail Sales, Retail Development and HEA Central Sites, сообщила нам следующее:

Norwich Union Insurance

Как пояснила Мари Сигсуорт, директор по персоналу клиентской службы:

NPower

Алек Радд, отвечающий в NPower за обучение и развитие персонала, поясняет:

Сфера коммуникаций

По словам одного из наших респондентов:

Rebus HR (ныне подразделение Northgate Information Solutions)

Йэн Пэкстон, старший менеджер по персоналу и товарной политике, утверждает, что для его компании стратегия управления результативностью стала чем-то вроде центрального пульта управления абсолютно всеми элементами бизнеса:

Royal Free Hampstead NHS Trust

Как утверждает Найджел Тёрнер, директор по персоналу:

Парламент Шотландии

Шотландский парламент определяет задачи управления результативностью следующим образом:

Standard Chartered Bank

Кэролайн Шарки, менеджер по развитию Standard Chartered Bank, рассказала нам о подходе своей компании к управлению результативностью:

Краткая история управления результативностью

Когда впервые были применены формальные методы оценки результативности, неизвестно. Говорят, при дворе императоров династии Вэй (221–265 гг.) состоял «императорский оценщик», делом которого было определять результативность чиновников. Несколько столетий спустя Игнатий Лойола создал систему формального ранжирования членов Ордена Иезуитов.

Но первая формальная система мониторинга сложилась благодаря деятельности Фредерика Тейлора и его последователей еще до Первой мировой войны. Аттестация офицеров была введена в вооруженных силах США в 1920-е гг., а затем ее переняли в Англии, равно как и ряд американских систем аттестации на промышленных предприятиях. Оценка деловых качеств работника стала распространяться в США и Великобритании в 1950–1960-х гг., иногда под названием «оценка результативности». В 1960–1970-х гг. пришло и ушло программно-целевое управление; одновременно велись эксперименты с методом критических событий и рейтинговыми шкалами поведенческих установок. Пересмотренная версия оценки эффективности деятельности, ориентированной на результат, возникла в 1970-е гг. и существует до сих пор.

Словосочетание «управление результативностью» впервые употребили Бир и Рух[5]. Они утверждали: «Лучший путь к эффективности – решение практических задач и приобретение реального опыта в ходе работы, при наличии руководства со стороны вышестоящих и обратной связи с ними». Однако процесс обеспечения результативности получил всеобщее признание не ранее второй половины 1980-х гг. Это подтвердило исследование, проведенное IPM в 1992 г.[6] В тексте доклада по его итогам содержалось следующее определение управления результативностью:

Было высказано предположение, что так называемая «система управления результативностью» (performance management system – PMS) соответствует описываемой системе, если организация отвечает ряду условий:

• доносит видение своих целей до всех сотрудников;

• устанавливает целевые показатели результативности подразделений и отдельных сотрудников, увязанные с общими целями;

• осуществляет формализованный контроль промежуточных результатов;

• использует процесс оценки для выявления результатов обучения, развития и вознаграждения сотрудников;

• оценивает ход процесса в целом в интересах повышения эффективности;

• использует регулярные процедуры аттестации для информирования сотрудников о целевых показателях результативности.

Исследование 1992 г. показало, что 85 % организаций, имеющих системы управления результативностью, оплачивали труд своих работников по результатам (для сравнения, в исследовании CIPD 2003 г. об оплате по результату в своих организациях сообщили 31 % респондентов). В 76 % таких компаний оценивались уровни производительности (59 % в 2003 г.). Основной акцент делался на постановку и корректировку задач, причем авторы исследования отмечали:

Было также отмечено движение некоторых организаций к внедрению анализа компетенций, однако не вполне последовательное.

Два исследователя из IPM (Бивен и Томпсон[7]) сообщили о возникновении систем управления результативностью, имеющих характер интегрированных процессов, соотносящих различные виды деятельности по управлению персоналом с бизнес-задачами организации. Они описали два варианта развития в направлении интеграции:

• Интеграция с ориентацией на вознаграждение отводит главную роль в изменении поведения сотрудника оплате труда по результатам и нередко недооценивает влияние других видов деятельности по управлению персоналом. Эта форма интеграции стала господствующей.

• Интеграция с ориентацией на развитие подчеркивает значение обучения и развития сотрудников. В таких организациях может осуществляться оплата труда по результатам, но скорее как дополнение к деятельности по развитию персонала.

С 1992 г. исследовательские проекты CIPD в 1997 г.[8] и 2003/2004 гг., по итогам которых написана эта книга, зафиксировали сложение целостной системы управления результативностью. О ней и пойдет речь в этой главе.

Управление результативностью и произвольное поведение

Управление результативностью ставит своей задачей стимулировать продуктивное произвольное поведение. По определению Парселла и его команды из Школы управления при Университете Бата[9]:

Изучая связь между практикой управления персоналом и результативностью бизнес-деятельности, команда Парселла установила: «Успешный опыт, проявляющийся в итоговых показателях результативности, помогает укрепить положительное отношение сотрудников к этой системе».

Управление результативностью и превосходство в человеческом капитале

В конечном счете, задача управления результативностью – обеспечить организации превосходство в человеческом капитале. Ныне люди признаны самым важным конкурентным преимуществом. Другие конкурентные преимущества, основанные на таких факторах, как дизайн продукта или бизнес-процесс, легко копируются. Напротив, «человеческий фактор» скопировать сложно, что делает его исключительно важным для организации. По утверждению Боксэлла[10], превосходство в человеческом капитале достигается благодаря найму сотрудников с ценными с точки зрения конкуренции навыками и знаниями. Интеллектуальный капитал организации требует развития – создания «совокупного объема знаний, навыков и способностей индивидов, накапливаемых фирмой с течением времени и составляющих ее характерную компетенцию» (Камоче[11]). Для этого управление результативностью должно образовывать единый комплекс с ключевыми HR-процессами – кадрового обеспечения, развития персонала и управления знанием. Кроме того, управление результативностью должны осуществлять менеджеры, ясно понимающие его вклад в бизнес, что поможет им сформировать навыки и поведенческие установки для максимально полного использования этого преимущества.

Управление результативностью: вопросы

Для создания и поддержания действенного процесса управления результативностью необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Что мы считаем «высокой результативностью»?

2. Понимают ли наши сотрудники, каких результатов от них ожидают?

3. Как нам увязать личные и корпоративные цели?

4. Насколько наша система управления результативностью согласуется с ключевыми ценностями организации?

5. Есть ли у нас определение высокой и низкой результативности?

6. Можем ли мы установить причины высокой и не особенно высокой результативности?

7. Как нам обучить сотрудников и стимулировать их на достижение высокого результата?

8. Как нам решить эти задачи честно, последовательно и без дискриминации?

Значимость понятия результативности

Все вышеперечисленные вопросы важны, но первый особенно. Часто результативность рассматривают исключительно с точки зрения конечного результата – достигнуты ли количественные целевые показатели. На самом деле это нечто большее: важны цели, стремления, а также качественные сдвиги. Этот аспект результативности можно оценить, соотнеся с установленными стандартами, заданными в следующей форме: «Результативность отвечает установленным стандартам, если…» Разумеется, результаты можно оценивать и количественно. Оценка такого рода появляется, когда проект или задача (конечная или промежуточная), выполнена на минимально удовлетворительном уровне.

Но результативность – это вопрос не только того, что сделано, но и как. Отличные результаты становятся возможными благодаря соответствующему поведению, особенно произвольному поведению, и эффективному применению необходимых знаний, навыков и компетенций. Управление результативностью должно изучать, как именно достигаются результаты, поскольку это позволяет понять, какие меры требуются для дальнейшего роста.

Управление результативностью и ценности организации

Результативность поддерживает ценности организации – «оживляет ценности» (Standard Chartered Bank, например, придает этому аспекту очень большое значение). Это поведенческий аспект, но в центре внимания при этом стоят действия сотрудников, направленные на воплощение в жизнь ключевых ценностей – внимания к качеству, внимания к людям, внимания к равным возможностям и бизнес-этике. Это значит, что заявленные ценности необходимо обращать в ценности, реализуемые на практике, – воплощать красивые слова в жизнь. Фокус внимания на ценностях – особенность многих организаций, в которых мы побывали во время полевого исследования. Это и одно из крупнейших нововведений, выявленных нашим последним исследованием.

Вэл Уорд, глава GMAC RFC по обучению и развитию, поясняет:

Вот что сказала нам Джейн Хэнсон, менеджер по организационному развитию First Direct:

Управление результативностью в Шотландском парламенте уделяет огромное внимание следованию ключевым ценностям. Все сотрудники ознакомлены со следующей информацией:

Наш успех зависит от каждого из нас, и все мы разделяем общие ценности, а именно:

Искренность – наше поведение соответствует высоким стандартам честности и надежности.

Непредвзятость – мы справедливы и объективны во взаимодействии с общественностью и друг с другом.

Профессионализм – мы обеспечиваем профессиональное консультирование и поддержку высокого уровня.

Ориентация на клиента – мы чутки к нуждам членов парламента, общественности и друг друга.

Эффективность – мы используем ресурсы ответственно и рачительно.

Взаимное уважение – мы уважительно и учтиво относимся к каждому и неизменно следуем принципу равных возможностей.

Принципы управления результативностью

Игэн[12] предложил следующие основные принципы управления результативностью:

Incomes Data Services прекрасно сформулировали принципы управления результативностью[13]. Эта система:

• обращает цели организации в цели отдельных сотрудников, команд, отделов и подразделений;

• помогает прояснить цели организации;

• представляет собой непрерывный и развивающийся процесс, обеспечивающий повышение результативности с течением времени;

• опирается на согласие и сотрудничество, а не на контроль и принуждение;

• обеспечивает общее для всей организации представление о том, что и как нужно сделать для повышения результативности;

• побуждает сотрудников самостоятельно управлять своей результативностью;

• требует стиля управления, основанного на принципах открытости и честности и стимулирующего двустороннюю коммуникацию между руководством и подчиненными;

• требует постоянной обратной связи;

• посредством систем обратной связи меняет корпоративные задачи под влиянием опыта и знаний, наработанных отдельными сотрудниками в процессе работы;

• измеряет и оценивает все параметры результативности на соответствие целям, разделяемым и принимаемым всеми;

• применяется ко всем сотрудникам без исключения;

• не считает соотнесение результативности работы с материальным вознаграждением своей первоочередной задачей.

К этому можно добавить, что менеджеры по результативности должны обеспечивать сотрудникам не столько руководство, сколько поддержку.

Масштабное исследование CIPD 1997 г. и 2003/2004 гг. (Армстронг и Бэрон[14]) помогло сформулировать десять заповедей по воплощению этих принципов в жизнь. Итак, управление результативностью:

1. есть «инструмент управления, который помогает менеджерам руководить»;

2. «определяется целью существования и ценностями корпорации»;

3. призвано «обеспечивать действенные решения»;

4. «занимается только тем, что находится в вашей власти, и что вы можете существенно изменить»;

5. «сосредоточивается на изменении поведения, а не на отчетах и бумажках»;

6. «это не система – просто именно так мы управляем людьми»;

7. «то, что делают менеджеры, – естественный процесс управления»;

8. «опирается на общепринятые принципы, но действует гибко»;

9. «сосредоточивается на развитии, а не на оплате»;

10. «успех зависит от того, что представляет собой организация и чем она должна быть с точки зрения результативности».

Джули Хилл, HR-партнер в Retail Sales, Retail Development and HEA Central Sites, HBOS, так описывает подход своей организации к созданию системы управления результативностью:

• процесс должен быть простым и не требовать лишней бумажной работы;

• планы достижения целевых показателей должны быть простыми и четкими;

• менеджеры должны получить схему определения и дифференциации личного вклада каждого сотрудника в выполнение плана и вознаграждать людей в рамках децентрализованной системы оплаты труда;

• необходимо убедиться, что решены все проблемы, чреватые недовыполнением плана или ограничивающие результативность сотрудников;

• «документация – только в исключительных случаях».

Джули Хилл также отмечает:

Сущность управления результативностью – обучать, направлять, оценивать, мотивировать и вознаграждать сослуживцев, помогая им полностью раскрыть свой потенциал и повысить результативность деятельности организации. Эта система отлично работает в компаниях, которые могут похвастаться блестящими лидерами и духом подлинного наставничества в отношениях между менеджерами и членами команды. Любой наш сотрудник может ответить на три простых вопроса.

1. Чего от меня ожидают? Ясно ли я представляю, каких результатов и какого поведения ждет от меня компания?

2. Насколько я соответствую ожиданиям? Как коучинг и обратная связь помогут мне понять, хорошо ли я справляюсь со своим делом и что могу улучшить?

3. Что это значит для меня? Как мои результаты и личный вклад конвертируются в признание и вознаграждение?

Принципы – в жизнь

Нет единого для всех или самого лучшего способа внедрить управление результативностью. Но есть основной принцип: грамотное управление результативностью равно грамотному управлению как таковому. Менеджеры должны эффективно руководить подчиненными, полноценно взаимодействовать с ними и понимать, чего от них ждут. У них должна быть возможность выполнить поставленные задачи и мотив обеспечить выполнение на самом высоком уровне. Исследование CIPD «Сущность зависимости результатов от исполнителей: откроем черный ящик»[15], проведенное командой Джона Парселла в Школе управления при Университете Бата, пришло к следующему выводу. Успех организации обеспечивают не принципы кадровой политики сами по себе, а их гибкое применение линейными руководителями в интересах сотрудников.

Цикл управления результативностью

Управление результативностью – это естественный процесс управления, а не какой-то специфический инструмент управления персоналом. Цикл управления результативностью, представленный на рис. 1, соответствует модели «Планируй – Выполняй – Проверяй – Действуй» (Plan-Do-Check-Act) Уильяма Деминга[16].

Рассмотрим составляющие этого цикла:

• Планируй: согласование целей и необходимых компетенций; выяснение того, какое поведение сотрудников нужно организации; составление планов в форме соглашений по выполнению поставленных задач и увеличению результативности работы; разработка индивидуальных планов развития для совершенствования знаний, навыков и компетенций сотрудников и мотивации на нужное поведение.

• Выполняй: выполнение работ, необходимых для решения поставленных задач в соответствии с планами и в ответ на новые требования.

• Проверяй: мониторинг хода выполнения работ и реакции на новые требования; отношение к управлению результативностью как к непрерывному процессу – «управление результативностью круглый год», в отличие от проведения ежегодного мероприятия по вознаграждению отличившихся.

• Действуй: собрания с целью критического разбора промежуточных результатов и достижений, ответ на вопрос о том, что нужно предпринять, чтобы обеспечить результативность, – это основа для завершения цикла путем перехода к стадии планирования.

Модель процесса управления результативностью в Chartered Standard Bank представлена на рис. 2.

Управление результативностью и оценка достижений сотрудников

Словосочетания «управление результативностью» и «оценка достижений сотрудников» иногда используются как синонимы, но по сути это разные вещи. Управление результативностью – это всеохватный, непрерывный и гибкий подход к управлению организациями, командами и конкретными сотрудниками, предполагающий максимально интенсивный диалог между участниками. Оценка достижений– это более узкий подход. Менеджеры проводят аттестацию по принципу «сверху вниз» и ранжируют своих подчиненных по достигнутым результатам, оглашая рейтинг на ежегодных собраниях.

Различия сведены в таблицу 1.

_{Таблица 1. Сравнение оценки достижений сотрудников с управлением результативностью}

Влияние управления результативностью на продуктивность организации

В отчете о результатах исследования управления результативностью, проведенного IPM в 1992 г.[17], сообщается:

В исследовании IPD 1997 г. (Армстронг и Бэрон[18]) 388 компаний-респондентов, имеющих систему управления результативностью, высказали убежденность, что находятся в верхнем квартиле в сравнении с другими организациями, особенно по таким показателям, как качество товаров и услуг и качество персонала.

Значительная часть (42 %) из 451 респондента, согласно исследованию CIPD 2003/2004 гг., убеждены, что их система управления результативностью оказалась очень или чрезвычайно действенной в улучшении результатов деятельности в целом. Еще 49 % оценивают эту систему как отчасти действенную. Лишь 4 % не усмотрели вообще никакого эффекта. Это весьма надежное свидетельство позитивного влияния управления результативностью.

Разумеется, при исследовании связи между каждым отдельным элементом кадровой политики и результативностью деятельности организации трудно выявить причинно-следственные закономерности. Задействовано слишком много других факторов. Но ряд исследований в США на протяжении 1990-х гг. выявили такую связь (Ичнёвски, Шоу и Пренуши[19], Делери и Доти[20], Хаселид[21]). Дэвид Гест[22] по итогам исследования 835 британских организаций делает вывод о наличии прочной положительной корреляции между некоторыми принятыми в компании правилами работы с персоналом и отзывами менеджеров о желаемом поведении и отношении сотрудников. В свою очередь, это ведет к более высокой производительности труда, повышению качества товаров и услуг и росту финансовых результатов. Все эти исследования обращали основное внимание на приемы, относящиеся к процессу управления результативностью.

Благодаря этой работе, общепринятым стало убеждение: правильные методы управления персоналом напрямую связаны с лучшей результативностью бизнес-деятельности. Управление результативностью усиливает эту связь, поскольку способно:

• распространить среди сотрудников единое понимание миссии организации и ее ценностей;

• уточнить представления о том, какой результат должен обеспечить каждый сотрудник и каким образом;

• гарантировать осведомленность сотрудников о том, что такое высокая результативность и как они должны себя вести, чтобы ее обеспечить;

• усилить мотивацию, вовлеченность и ответственность сотрудников, поскольку, благодаря механизму обратной связи, имеется возможность поощрять их за старания и достижения;

• заложить основу разработки индивидуальных планов развития и совершенствования;

• дать сотрудникам возможность отслеживать собственную результативность, а начальникам – оценивать продуктивность подчиненных в соответствии с согласованными задачами и стандартами;

• стимулировать диалог о том, что нужно сделать для повышения результативности, причем эта задача решается благодаря взаимному согласию, а не давлению сверху.

Реакция сотрудников на внедрение системы управления результативностью

По данным нашего исследования, 50 % сотрудников различных компаний оценивают результаты внедрения системы управления результативностью как недостаточные и 36 % – как высокие. Как видим, одобрение управления результативностью не является всеобщим, и многое еще предстоит совершенствовать. Эти результаты, однако, опровергают распространенное мнение, будто процессы управления результативностью/оценки достижений обычно не нравятся самим сотрудникам.

Как установило исследование IPD 1997 г.[23], в котором участвовало восемь фокус-групп из шести организаций, в целом большинство сотрудников относятся к управлению результативностью скорее положительно, нежели отрицательно. Вот некоторые их высказывания:

«Чтобы люди выкладывались по максимуму и развивались, им нужно одобрение».

«Мы перестали оценивать людей по их репутации – перестали навешивать ярлыки, исходя из того, как к кому относимся. Теперь мы опираемся на факты».

«Люди могут сказать, что хотят от нас, а мы можем сказать, что хотим от них».

«При разговоре один на один люди могут поделиться с супервайзерами такими вещами, что те восклицают: “Я и понятия об этом не имел! Почему вы раньше молчали?” Это безусловно здорово».

«Если вы хотите идти вперед, если хотите совершенствоваться, это классно – у вас появляется шанс узнать собственные нужды. Куда лучше обсудить проблему, чем услышать от кого-то другого: “Вот кем вы должны стать”. А значит, вы пойдете вперед счастливый, говоря себе: “Я знаю, что сам хочу этому научиться”».

«Для меня реальное преимущество этого процесса заключается в постоянном диалоге и обсуждении на протяжении всего года».

«Вы один на один с боссом. Вы непринужденно общаетесь, словно он вам и не босс. Вы чувствуете себя куда свободнее. Он выслушает вас, и вы все обсудите. Мне это нравится».

Напротив, сотрудники организаций, охваченных исследованием Сью Хатчинсон и Джона Парселла[24], сочли формальную аттестацию (не управление результативностью!) наименее эффективной составляющей кадровой политики (с точки зрения удовлетворенности) после оплаты труда. В значительной части организаций она оказалась еще и самой нелюбимой деятельностью в сфере HR.

Управление результативностью и HR

В прошлом оценку достижений сотрудников проводили отделы управления персоналом. Для линейных руководителей это была скорее обуза, чем часть нормального административного процесса. Но это не относится к методам управления результативностью, выявленным нашим исследованием и описанным в этой книге. Управление результативностью представляет собой то, что делают линейные руководители – пускай с подачи и при поддержке HR-отдела – но они сами отвечают за эту деятельность. В изученных нами организациях, например Halifax BOS, Шотландском парламенте и Standard Chartered Bank, управление результативностью – это управленческая политика, воспринимаемая высшим руководством как средство повышения результативности организации и являющаяся инструментом менеджеров, а не отдела управления персоналом. Названные и другие организации не считали управление результативностью приоритетной областью HR. Одна из опрошенных нами организаций вообще считала его не элементом HR-политики, а скорее процессом, который менеджеров побуждают использовать, чтобы лучше управлять подчиненными.

Управление результативностью и линейные руководители

Управление результативностью – дело линейных руководителей. Это не методика управления персоналом в арсенале HR-отдела. Исследование Парселла[25] показало, как важно для жизнеспособности политики управления персоналом (как, впрочем, и любого другого бизнес-процесса), чтобы линейные руководители одобряли ее и были способны ее осуществлять. Как этого добиться – важный вопрос, на который необходимо ответить при разработке и применении процесса управления результативностью.

По мнению Джули Хилл, HR-партнера в Retail Sales, Retail Development and HEA Central Sites HBOS:

Пол Уильямс, директор группы компаний по персоналу в Smith & Nephew, подчеркивает важность эффективной постановки целей для процесса управления результативностью:

Как добиться поддержки линейных руководителей

Убедить линейных руководителей в целесообразности управления результативностью можно несколькими способами:

• Активное продвижение вышестоящими руководителями идеи о том, что управление результативностью является неотъемлемой частью процесса управления организацией вообще. Так формируется убежденность, что в этом и состоит грамотный менеджмент.

• Привлечение линейных руководителей к разработке и совершенствованию процессов управления результативностью – в составе проектной команды или в качестве участников пилотных исследований. Их участие можно расширить с помощью фокус-групп и, в идеале, исследования обратной связи.

• Включение умения управлять результативностью в качестве ключевого критерия в оценку результативности работы менеджера.

• Организация обратной связи методом «360 градусов» для оценки способности линейных руководителей управлять результативностью при работе со своими подчиненными и для выявления на индивидуальной основе недостатков, требующих устранения. Если полномасштабная система «360 градусов» не применяется, то можно предложить сотрудникам отдельно оценить, насколько хорошо их непосредственный руководитель справляется с обязанностями по управлению результативностью.

• Регулярные исследования отклика сотрудников на управление результативностью, позволяющие выявить все недостатки и подобрать меры по их устранению.

• Систематическое формальное обучение менеджеров требуемым навыкам управления результативностью. Оно должно сопровождать ввод новой системы в действие, но очень важно еще и встроить его в программы развития менеджеров, особенно будущих менеджеров. Они должны с самого начала усвоить, что управление результативностью – важный элемент их профессиональных обязанностей, что им необходимо овладеть этими навыками и использовать их, и что их деятельность будет оцениваться в том числе и по тому, насколько они преуспеют в решении этой задачи.

• Коучинг и помощь менеджерам на индивидуальной основе в дополнение к формальному обучению. Эту задачу могут взять на себя специалисты по управлению персоналом, хотя идеальные коучи и менторы – это опытные и компетентные в управлении результативностью линейные руководители, убежденные сторонники этой системы.

• Деловое партнерство отдела управления персоналом и линейных руководителей помогает последним оценить значимость управления результативностью для них самих и их подчиненных.

Исполнительный директор по управлению персоналом одной консалтинговой фирмы рассказал нам, как важны для его организации обучение менеджеров и пристальное внимание к умению развивать сотрудников как одной из ключевых компетенций:

Джули Хилл, HR-партнер в Retail Sales, Retail Development and HEA Central Sites HBOS, описывает модель партнерства линейных руководителей со специалистами по управлению персоналом следующим образом:

First Direct также ставит во главу угла роль HR-службы как делового партнера. Джейн Хэнсон, менеджер по развитию организации, поясняет:

Этический аспект управления результативностью

Уинстэнли и Стюарт-Смит[26] предложили четыре нравственных принципа, на которые необходимо опираться при разработке процесса управления результативностью. Это уважение к личности, взаимное уважение, справедливость процедур и прозрачность процесса принятия решений.

Факторы, влияющие на оценку справедливости процедур, описывают Тайлер и Биз[27]. Это должное внимание к точке зрения сотрудника, устранение личной предубежденности или симпатии аттестующего по отношению к сотруднику, применение одних и тех же критериев оценки ко всем сотрудникам, быстрая обратная связь с сотрудниками по принятым решениям и исчерпывающее объяснение причин принятия конкретного решения.

Новое в управлении результативностью

Исследование, по результатам которого написана эта книга, подтвердило, что позитивные тенденции, отмеченные IPD в 1997 г.[28], на сегодняшний день воплощаются в жизнь. Их можно описать словами компаний, которые фигурировали в изученных нами кейсах:

• «Мы требуем от менеджеров поведения, соответствующего ключевым ценностям нашей организации. Таким образом, компетенции являются отражением ценностей, и аттестации менеджеров по результативности призваны оценить, насколько их поведение отвечает ценностям» (Centrica).

• «Предполагается, что наши линейные руководители должны считать его [управление результативностью] ценным подспорьем при управлении командами, а не обременительной рутиной» (Centrica).

• «Управление результативностью опирается на принципы управления карьерным ростом и обеспечения лучшей результативности» (Крэнфилдский университет).

• «Череда механических задач и процессов не сделает управление результативностью неотъемлемой частью повседневной жизни» (Halifax BOS).

• «Управление результативностью заключается в коучинге, руководстве, стимулировании и вознаграждении коллег с целью раскрыть их потенциал и улучшить результаты деятельности организации. Там, где оно эффективно, оно основано на грамотном лидерстве и качественных наставнических отношениях менеджера и команды» (Halifax BOS).

• «Управление результативностью – залог того, что наша деятельность направляется ценностями и отвечает задачам нашей организации» (Шотландский парламент).

В предыдущей главе процесс управления результативностью был представлен как циклический. Но в действительности он состоит из нескольких взаимосвязанных, но необязательно последовательных процессов, протекающих в течение года и частично перекрывающихся. Например, аттестация по результативности и планирование результативности справедливо определяются как отдельные виды деятельности, но могут осуществляться одновременно. Аттестация сотрудника по его результативности в прошлом с привязкой к должностному профилю непосредственно ведет к составлению планов на будущее также с учетом должностного профиля. Аттестация по результативности – это не какая-то изолированная задача, решаемая на особом собрании раз в год или в два года. Она является – или должна являться – непрерывным процессом, и методы оценивания, применяемые на формальных встречах с сотрудниками, следует использовать в ходе неформальных аттестаций в течение всего года.

Основу процессов управления результативностью составляет взаимодействие их участников. Немалую роль играет и то, что делают сотрудники для контроля и повышения результатов своей работы. Процессы, которые описаны в следующих разделах этой главы:

• Планирование результативности.

• Формулирование ожиданий.

• Постановка задач.

• Измерение показателей результативности.

• Непрерывный процесс управления результативностью.

• Мониторинг результативности.

• Обеспечение обратной связи.

• Оценка результативности.

• Рейтинги результативности.

• Альтернативный наглядный метод ранжирования.

• Наставничество (коучинг).

• Ведение документации.

Все это составляющие управления индивидуальной результативностью. Управление результативностью организации и команды рассматривается в главе 9.

Планирование результативности

Планировать результативность – это значит устанавливать направление развития, согласовывать целевые показатели результативности и индивидуальные планы развития. План показывает, что должно быть сделано, каким образом и к каким результатам привести. Он носит перспективный характер, акцентирует внимание на действиях, которые должны предпринять сотрудники, чтобы раскрыть свой потенциал, и побуждает их расширять границы возможного, постигая, на что они способны. Кроме того, план мотивирует сотрудников, давая им возможность добиваться поставленных целей и совершенствоваться, гарантируя признание их достижений. Но в равной мере он учитывает и развитие людей, помощь им в обучении, обеспечение необходимой поддержки, чтобы они эффективно трудились как в текущий момент, так и в будущем.

Определение направления

План определяет направление на основе ожиданий от каждого сотрудника: что ему надо знать и уметь, как он должен вести себя, чтобы выполнять непосредственные обязанности, а также развивать свои навыки и компетенции. Ожидаемые результаты труда, совершенствование знаний и повышение результативности согласовываются с сотрудником. В плане также отражено, как именно менеджеры будут обеспечивать подчиненным необходимую помощь и осуществлять руководство. Процесс ориентирован на перспективу, хотя анализ последних данных результативности может пригодиться при выявлении актуальных потребностей в развитии. По итогам этой работы достигается соглашение о результативности – отправная точка цикла управления результативностью.

Соглашение о результативности

Соглашение о результативности – итог процесса планирования. Это результат совместного обсуждения того, какие ожидания организация связывает с индивидом, и достижения согласия по этому вопросу. (Процесс описывается в следующем подразделе этой главы.) Соглашения о результативности основываются на результатах аттестации. Оценка достигнутого позволяет сформулировать дальнейшие требования к сотруднику. Эти два процесса могут осуществляться одновременно при беседе сотрудника с менеджером. Кроме того, на соглашения о результативности влияют планы или стратегии организации. Ими определяются цели или задачи в соответствии с иерархией, которые должны воплотиться в индивидуальные задачи или действия.

В соглашении о результативности фиксируется согласованное направление развития и формируется основа для измерений, обратной связи, оценки и развития сотрудников в процессе управления результативностью. В соглашениях формулируются ожидания – результаты, которые должны быть достигнуты, и навыки, знания и опыт, необходимые для их достижения. На этом этапе согласовывается, по каким критериям будет оцениваться результативность, и какие фактические данные послужат основой для определения уровней компетенций. Очень важно задать и согласовать эти критерии на первом этапе. Менеджеры и рядовые сотрудники сообща, а команды коллективно будут пользоваться ими для контроля хода процесса и демонстрации достижений.

Составление индивидуального плана развития

На этапе планирования результативности разрабатывается и согласовывается индивидуальный план развития сотрудника. Это план действий, который будет осуществляться при поддержке непосредственного руководителя и всей организации. Он может включать формальное обучение, но гораздо важнее, чтобы он содержал более широкий спектр развивающих мероприятий, в частности, возможности самостоятельного обучения, коучинг, работу над проектом, расширение зон ответственности и содержательности работы. Если в организации ведется оценка сотрудников по данным из нескольких источников (например, методом «360 градусов»), это ценное подспорье при выявлении потребностей в развитии.

Индивидуальный план развития фиксирует согласованные действия по повышению результативности сотрудника, совершенствованию его знаний, навыков и компетенций. Он может быть посвящен развитию в его нынешней должности (что поможет ему лучше выполнять текущую работу). Еще важнее если согласно плану сотрудник возлагает на себя более широкие обязанности, учится выполнять более разнообразную работу. В этом качестве план выступает как элемент политики непрерывного развития сотрудников, в основе которой лежит убеждение, что каждый человек способен научиться большему и сделать свою работу лучше. Но план также должен повышать карьерный потенциал сотрудника. Составление индивидуальных планов развития подробнее рассматривается в главе 6.

Формулирование ожиданий

Управление результативностью непосредственно связано с управлением ожиданиями. Ожидания определяются и согласуются в форме должностных профилей. В профиле описываются текущие задачи в виде требований к каждой существенной составляющей работы в той или иной должности. Также ставятся цели, от краткосрочных до среднесрочных, по расширению навыков и знаний, соответствию ключевым ценностям организации и выполнению требований к поведению сотрудника. Все это можно в целом охарактеризовать как задачи. Как видим, это нечто большее, чем определение конечных целей «на выходе», как многие полагают. В Halifax Bank of Scotland применяется следующий подход к описанию должностных функций и согласованию ожиданий в отношении сотрудника:

Зачем? Ответ на этот вопрос дает коллегам четкое представление о том, чего от них ждут, и как этого достичь.

Когда? Примерно в начале года, регулярно, чтобы отследить изменения на организационном и индивидуальном уровнях – в бизнес-задачах, должностях, потребностях развития.

Как? В ходе обсуждения между сотрудником и его линейным руководителем согласовываются ожидания по всем составляющим работы (включая практические результаты деятельности и стиль поведения).

Что? Устанавливаются ожидания, связанные с должностью, для чего используются должностные профили, индивидуальные должностные инструкции, конкретные бизнес-задачи:

• В этой связи анализируется результативность каждого сотрудника.

• Выявляются/согласовываются проблемные зоны, требующие улучшения.

• Достигнутое соглашение документируется сотрудником и утверждается линейным руководителем.

• Обсуждается, как требования будут формулироваться, сопровождаться в ходе работы и оцениваться.

Постановка задач

Управление ожиданиями осуществляется на основе соглашения между менеджером и сотрудником. Соглашение описывает цели работы сотрудника и способы измерения результатов этой работы. После появления такого соглашения составляется план, исполняемый в течение года, а затем проводится оценка его исполнения. Цели, сформулированные в плане, могут быть количественными (измеряемые целевые показатели), выраженными в достижениях (целевые законченные инициативы) или качественными (ожидания от поведения). Они могут быть связаны с работой – например, описывать выполнение требований должностной инструкции (целевые результаты). Напротив, личностные цели описывают целевое развитие или обучение сотрудника. Их дополняет перечисление действий, которые сотрудник должен предпринять, чтобы усовершенствовать свои знания и навыки, раскрыть потенциал и повысить результаты своего труда либо изменить поведение определенным образом.

Типы целей

Рассмотрим различные типы целей.

Текущие цели, определяемые должностью

Существуют цели, которые определяются самой должностью сотрудника. Они описаны в должностном профиле как составляющие конечного результата. Возьмем в качестве примера одну из таких составляющих результата работы торгового представителя: «Быстро отвечать на обращения и жалобы клиентов, добиваясь удовлетворенности». Эти цели создают основу для анализа и оценки результативности. Хотя они называются текущими, их нужно регулярно пересматривать и соответствующим образом корректировать.

Целевые показатели

Целевые показатели – это такие результаты, которые поддаются количественному измерению, например: выработка, объем производства, доход, продажи, уровень предоставления услуг, снижение издержек и уменьшение доли брака. Так, целевой показатель для сотрудника клиентской службы может быть следующим: «Рассматривать 90 % обращений клиентов в течение двух рабочих дней».

Задачи/проекты

В качестве цели может быть задано выполнение задач или осуществление проектов к определенной дате или достижение определенного промежуточного результата.

Ценности

В качестве целей могут выступать ожидания в отношении следования ключевым ценностям организации в таких составляющих работы, как качество, обслуживание клиентов, инновационные разработки, работа в команде, внимательное и заботливое отношение к людям, охрана окружающей среды и обеспечение равных возможностей занятости и карьеры. Эти цели призваны мотивировать сотрудников «оживлять корпоративные ценности» – превращать теорию в практику.

Поведение

Часто ожидания в отношении поведения сотрудников формулируются в схемах компетенций. Но они могут быть определены и самостоятельно в подразделах схемы. Схема компетенций может осветить аспекты поведения, связанные с ключевыми ценностями, например командной работой. Однако нередко они превращают устремления, выраженные в формулировках ценностей, в более конкретные описания желаемого и нежелаемого поведения. Это бывает полезно при планировании и оценке результативности.

Повышение результативности

Цели, касающиеся повышения результативности, определяют сферы индивидуального развития в форме совершенствования знаний и навыков (развития способностей и компетенций).

Развитие

Личностный рост сотрудника – это тоже определенная цель – цель развития. Ее достижение предполагает приобретение новых знаний и навыков (расширения способностей и компетенций).

Что такое правильная цель?

Правильно заданные профессиональные или оперативные цели – это:

• согласованные с ценностями организации, целями подразделения и организации в целом;

• точные – ясно и четко определенные, сформулированные в виде утверждений;

• стимулирующие – побуждающие сотрудника добиваться высокого уровня результативности и двигаться вперед;

• измеримые – могут быть оценены в количественных или качественных показателях результативности;

• достижимые в пределах возможностей сотрудника – необходимо принимать в расчет все ограничения, из-за которых он рискует не достичь поставленных целей, в том числе недостаток ресурсов (денег, времени, оборудования, поддержки других людей), нехватку опыта или подготовки, внешние обстоятельства, неподвластные ему, и т. д.;

• разделяемые менеджером и самим сотрудником, – сотрудник должен сам ставить перед собой эти цели, а не считать их навязанными сверху, хотя возможны и ситуации, когда людей приходится убеждать принять на себя повышенные обязательства по сравнению с теми, которые им самим кажутся «потолком»;

• привязанные ко времени – цели должны быть достижимы в пределах определенного временного интервала (это требование не относится к постоянным или текущим целям);

• ориентирующие на работу в команде – требующие от сотрудника быть эффективным членом команды, в то же время не забывая об индивидуальных достижениях.

Многие организации обобщают характеристики правильной цели в аббревиатуре SMART:

Процесс формулирования ожиданий в форме целей

Ожидания должны определяться на основе должностного профиля, в котором описывается суть должности, и указываются составляющие конечного результата работы в этой должности. Кроме того, в должностном профиле должны быть перечислены компетенции (знания и навыки), необходимые для выполнения должностных задач, и любые конкретные требования к поведению сотрудника в рамках схемы компетенций организации.

Таким образом, процесс начинается на этапе планирования результативности с анализа и, при необходимости, изменения существующего должностного профиля или создания нового. Для каждой составляющей конечного результата обсуждаются и согласовываются текущие ожидания и все конкретные целевые показатели или задачи, изменения в поведении или требования в плане развития/обучения, связанные с этими областями. В ранее приведенном примере составляющая конечного результата может быть изменена следующим образом: «Отвечать на обращения и жалобы клиентов быстро, эффективно и вежливо, добиваясь удовлетворенности клиента», а цель – «Рассматривать 90 % обращений в течение одного рабочего дня». Вопрос об ожиданиях необходимо увязать с более общим – как данный сотрудник может способствовать в целом улучшению качества обслуживания клиентов. Для достижения соглашения можно обращаться к схеме компетенций в связи с любым изменением в требованиях к поведению и рекомендациях по их выполнению. Может потребоваться и дальнейшее обучение. Тогда итогом обсуждения становится дополнительное соглашение о способах измерения и оценки результативности в данной области. Это сложная, но жизненно важная часть процесса. Необходимо согласовать, каким образом и по каким показателям будет измеряться результативность, или каким способом, на основании каких фактов сотрудник сможет подтвердить, что хорошо выполнил работу.

Постановка целей в Centrica

Джо Дагдейл, исполнительный директор по управлению персоналом компании Centrica Communications, поясняет:

Измерение показателей результативности

Чтобы повысить результативность, необходимо знать, какова она на сегодняшний день. Действительно, часто приходится слышать: «Что нельзя измерить, тем нельзя и управлять». На этапе планирования необходимо достичь согласия относительно критериев, по которым будет оцениваться, насколько решены поставленные задачи. Это могут быть непосредственные показатели результативности или параметры измеряемых результатов трудовой деятельности. или это могут быть столь же наглядные показатели, связанные с выполненными задачами или проектами, отвечающими определенным требованиям.

Ситуация усложняется, если приходится пользоваться качественными характеристиками поведения сотрудников или такими показателями результатов, которые нельзя измерить. Тогда оценка результативности становится гораздо более субъективной, а значит, потенциально предвзятой, несправедливой или непоследовательной. Чтобы этого избежать, стоит использовать объективные факты, характеризующие поведение и результаты деятельности сотрудника. Необходимо собрать фактические данные, на основе которых выносится суждение. В вышеприведенном примере с торговым представителем можно получить следующие факты, показывающие, насколько он результативен. Они могут касаться оперативности (компьютерные данные о скорости отклика), эффективности (данные о вторичных обращениях или жалобах клиентов) и вежливости (исследование удовлетворенности клиентов). Проблема заключается в том, что измеряется обычно то, что легко измерить. Но в некоторых должностях значимые характеристики работы вообще неизмеряемы, а измеряемые ничего не значат. Как отмечает Левинсон[29]:

Чем сильнее акцент на измерение и количественную оценку, тем выше шансы, что неуловимые, неизмеряемые элементы задачи будут отброшены. Таким образом, качество работы часто приносится в жертву подсчетам.

Классификация показателей результативности

Показатели результативности, или параметры, можно разбить на несколько категорий:

• финансовые показатели — доход, капитализация, добавленная стоимость, прибыль, затраты;

• результаты деятельности — число произведенных или обработанных единиц продукции, объем производства, продажи, число новых клиентов;

• воздействие – достижение соответствия стандарту (качества, уровня обслуживания и т. д.), изменения в поведении, завершение работы/проекта, уровень востребованности услуги;

• отклик — суждение других лиц: коллег, внутренних и внешних клиентов;

• время – скорость реакции или время между получением и выполнением заказа, достижения в привязке к графику работ, количество просрочек, срок вывода продукта на рынок, сроки поставки.

Энди Нили и Крис Адамс[30] называют пять самостоятельных, но взаимосвязанных подходов к результативности. Из каждого вытекают свои способы ее измерения:

1. Удовлетворенность ключевых заинтересованных лиц – кто они, что хотят и в чем нуждаются?

2. Качество стратегии – какие стратегии необходимо воплотить в жизнь, чтобы удовлетворить желания и потребности этих ключевых заинтересованных лиц?

3. Качество процессов – какие критически значимые процессы появятся у нас вследствие реализации этих стратегий?

4. Наличие способностей и компетенций – какие способности необходимы, чтобы управлять этими процессами и совершенствовать их?

5. Вклад заинтересованных лиц – какой вклад заинтересованных лиц потребуется для того, чтобы мы могли приобрести и развить эти способности?

Руководящие принципы

При разработке показателей результативности полезно руководствоваться следующими принципами:

• Показатели должны быть связаны с результатами и наблюдаемым поведением.

• По возможности, индивидуальные результаты должны быть связаны с результатами организации в целом, например сбалансированной системой показателей.

• У каждого сотрудника должна быть возможности достичь этих результатов, а сами результаты должны определяться согласованными целевыми показателями.

• Необходимо установить и согласовать требования к поведению сотрудника (компетенции).

• Для оценки результативности должны быть доступны фактические данные (свидетельства).

• Оценка должна быть объективной.

Относительно легко измерить результативность сотрудников, отвечающих за достижение объективно измеряемых целей, – например в области продаж. Задача осложняется в отношении работников умственного труда, скажем ученых. Нил Уолфорд, менеджер по обучению и развитию организации в Институте исследования рака, делится опытом:

Непрерывный процесс управления результативностью

Нужно стремиться к управлению результативностью «круглый год семь дней в неделю» – этот процесс должен стать непрерывным. Управление результативностью не сводится к ежегодной аттестации. Традиционные системы оценки результативности сотрудников обычно реализовывались в форме формальной аттестации один раз в год, к тому же носящей ретроспективный характер. Она проводилась по распоряжению отдела управления персоналом, зачастую поверхностно, и результаты ее быстро забывались. В нужных местах опросного листа появлялись «галочки», и никому не нужные бумаги навсегда исчезали в архивах.

Тем не менее, формальная, чаще всего ежегодная аттестация является важным элементом системы управления результативностью – однако не самым важным. Такое же, если не большее, значение имеют соглашение об исполнении и сам процесс контроля за его исполнением.

Управление результативностью должно восприниматься как неотъемлемая часть непрерывного процесса управления. В основе этого подхода лежат принципы ориентации на:

• обеспечение устойчивого роста результативности;

• непрерывное развитие навыков и расширение возможностей сотрудника;

• создание «обучающейся организации», то есть постоянно развивающейся и применяющей на практике знания, добытые опытом и анализом факторов, обеспечивших наивысшие результаты.

Таким образом, менеджеры и сотрудники должны быть готовы, склонны и способны выявлять и удовлетворять потребности в улучшении, едва они возникнут. Нужно добиваться максимально возможной интеграции знания и профессиональной практики. Это значит всемерно поощрять менеджеров и рядовых сотрудников учиться на успешных примерах, сложностях и проблемах, которыми полна их трудовая жизнь.

Процесс постоянного мониторинга должен ориентироваться на согласованные задачи, планы работ, развития и улучшения. Прогресс можно оценивать и неформально, но необходимы также формальные промежуточные проверки, скажем, через шесть месяцев после официальной аттестации. Иногда такие проверки можно привязать к контрольным точкам проекта и плана работ. В течение всего года, особенно во время промежуточных проверок, нужно пересматривать должностные профили и индивидуальные цели в соответствии с меняющейся ситуацией.

Мониторинг результативности

Управление результативностью – непрерывный процесс. Тем не менее, формальные аттестации один или два раза в год необходимы. Это моменты максимального сосредоточения на важнейших вопросах – мотивации, производительности, развития сотрудников. В это время вы заглядываете в будущее с учетом знания прошлого и настоящего и отвечаете на два основополагающих вопроса: «Куда мы пришли?» и «Куда мы идем?» Аттестации дают менеджерам и членам их команд возможность приостановить круговерть повседневности и поразмышлять над важнейшими проблемами личностного роста и повышения собственной результативности. Это возможность диалога – двусторонней коммуникации по поводу предстоящих дел, в ходе которой формируется основа будущих планов работ и развития. Формальные аттестации не заменяют неформальных или промежуточных обсуждений достигнутого прогресса. Однако, служа для них дополнением и подкреплением, формальные аттестации являются важным элементом управления результативностью. Их можно сравнить с инвентаризацией: все, что уже имело место, берется на учет, чтобы спланировать предстоящее. Кроме того, формальные аттестации необходимы, если сотрудников нужно ранжировать по результативности с целью оплаты труда в соответствии с вкладом в общее дело.

Цели аттестации по результативности

Аттестация сотрудников по их результативности преследует несколько целей:

• Мотивация: обеспечение позитивной обратной связи, признание и вознаграждение, создание условий для дальнейшего роста; информирование сотрудника о возлагаемых на него ожиданиях; предоставление сотрудникам возможности самим контролировать собственную результативность и развитие.

• Развитие: создание основы для развития и расширения у сотрудника возможностей выполнять работу как в нынешней должности, так и в любой другой, которую он в перспективе мог бы занять. Следует отметить, что это развитие может касаться его текущей занятости, что позволяет сотруднику расширить и обогатить сферу своей ответственности, усовершенствовать имеющиеся навыки и добиться соответствующего вознаграждения. Эта сторона развития приобретает особенное значение в горизонтальных организациях, где карьерная лестница коротка и где движение в сторону зачастую оказывается самым быстрым путем наверх.

• Коммуникация: создание двустороннего канала обсуждения должностных функций, ожиданий, взаимоотношений, профессиональных проблем и устремлений.

Кроме того, аттестации могут послужить фундаментом для ранжирования сотрудников по результативности, особенно если рейтинги нужны для сдельной (в соответствии с результатами или с вкладом) оплаты труда. (Способы составления рейтингов будут рассмотрены далее в этой главе.)

Проведение аттестации

Аттестация по результативности должна проводиться в форме диалога между участниками. Разговор должен быть предметным. Цель его – прийти к соглашению относительно достигнутого и планов на будущее. Чем менее формален этот разговор, тем лучше.

Перечислим десять «золотых правил» аттестации по результативности:

1. Подготовьтесь. Готовясь к аттестации, менеджеру следует просмотреть список утвержденных целей и свои записи о результатах труда сотрудника за год. Нужно составить определенное впечатление о причинах успеха или неудачи и решить, что заслуживает одобрения, какие проблемы в плане результативности работника нужно упомянуть в разговоре с ним, какие шаги потребуются для решения проблем. Также следует обдумать все изменения должностной инструкции аттестуемого, происходящие или планируемые, и его задачи по работе и развитию на следующий период. Сотрудник также должен подготовиться к аттестации, чтобы знать собственные достижения и неудачи и быть готовым дать оценку собственной результативности в беседе с менеджером. Следует записать все вопросы в связи со своей работой и перспективами, которые хотелось бы обсудить с руководителем.

2. Создайте подходящую атмосферу. Успех встречи зависит от неформальной атмосферы, располагающей к открытому, честному, но благожелательному обмену мнениями. Лучше всего начать с беспристрастного обсуждения работы сотрудника в целом, затем переходя к деталям.

3. Четко постройте беседу. Ход аттестации надо спланировать, включив в нее все пункты, выявленные при подготовке. Но не забудьте дать сотруднику полностью высказать свою точку зрения.

4. Используйте позитивную обратную связь. Аттестация – отличная возможность укрепить мотивацию сотрудников, признав и оценив их достижения. Беседу следует начинать с одобрения каких-либо достигнутых результатов, однако одобрение должно быть искренним и заслуженным. Похвала помогает человеку расслабиться – любой из нас нуждается в поддержке и признании. (Способы организации обратной связи будут рассмотрены далее в этой главе.)

5. Пусть сотрудник говорит больше вас. Дайте ему время, чтобы отвести душу, почувствовать, что его внимательно и заинтересованно слушают. Задавайте открытые вопросы. Старайтесь разговорить собеседника.

6. Предложите сотруднику дать оценку собственной работы. Это поможет вам взглянуть на ситуацию его глазами и заложит основу для обсуждения – многие склонны себя недооценивать. Задавайте вопросы следующего плана:

«Как вам кажется, вы хорошо справляетесь с работой?»

«Что вы считаете своими сильными сторонами?»

«Что вам больше/меньше всего нравится в работе?»

«В чем вы видите причины успеха этого проекта?»

«На ваш взгляд, почему вы не достигли целевых показателей?»

7. Обсуждайте результаты, а не личные качества. Обсуждение эффективности труда должно опираться на факты, а не на мнения. Всегда ссылайтесь на конкретные события и поведение, соотносите результаты с принятыми показателями результативности. Дайте человеку шанс объяснить, почему произошло или не произошло то или иное событие.

8. Поощряйте сотрудника анализировать результаты своего труда. Не хвалите и не ругайте сотрудника. Вместе с работником беспристрастно проанализируйте причины успеха или неудачи и решите, что необходимо предпринять, чтобы не снизить планку или избежать проблем в будущем.

9. Не допускайте неожиданной критики. Неожиданностей быть не должно. Вы должны обсуждать только те события и поведение, которые были отмечены сразу же, когда имели место. Обратная связь должна быть мгновенной. Незачем ждать конца года. Формальная аттестация призвана подытожить опыт аттестационного периода, чтобы на этой основе строить планы на будущее.

10. Согласуйте количественно измеряемые цели и план действий. Ваша цель – завершить встречу в позитивном ключе.

Обеспечение обратной связи

Процесс обратной связи – очень важная составляющая управления результативностью. Он позволяет отметить достижения сотрудника или обнаружить слабые места, нуждающиеся в улучшении или развитии. Основа обратной связи – фактические данные: результаты, события, критические происшествия, значимые поступки, оказавшие определенное влияние на эффективность работы. Обратная связь должна осуществляться на основе фактов, а не мнений и принимать форму, позволяющую сотрудникам признать и принять ее фактическую составляющую. Разумеется, факты могут интерпретироваться по-разному, но любая интерпретация должна исходить из реального положения дел, освещаемого в ходе обратной связи, а не из субъективных взглядов того, кто эту связь обеспечивает.