Термины «бережливое производство» и «шесть сигм» уже широко известны в российских экономических кругах. Данная книга тоже не нова, так как является вторым переизданием, которое публикуется по многочисленным просьбам наших деловых партнеров. Эти два факта дают нам возможность говорить не только и не столько о целесообразности и перспективах внедрения метода «бережливое производство и шесть сигм» – об этом повествуется в самой книге и говорит успешный опыт многих ведущих российских и зарубежных компаний, сколько представить «вынесенные уроки» по результатам наших проектов и наблюдений за внедрениями на российском рынке.

Если их все подытожить в одной фразе, то получится нечто подобное известной со времен Советского Союза формуле: «Даешь пятилетку за три года!». Майкл Джордж в своем предисловии говорит о сложностях, с которыми сталкиваются сервисные компании в применении концепций и инструментов «бережливого производства и шести сигм» для транзакционных процессов. И наш опыт показывает, что они существуют, но техническая сторона, то есть грамотное применение инструментария, не является основным камнем преткновения.

Одноразовая оптимизация одного или нескольких процессов не есть конечная цель, а является на самом деле средством убеждения и построения инфраструктуры фабрики внедрения идей и развитие культуры постоянного совершенствования. Ключевой задачей, которая стоит практически перед всеми западными и российскими компаниями на нашем рынке, является создание внутри организации отлаженной системы, можно сказать, фабрики по сбору, анализу и внедрению лучших идей.

Но для создания этой фабрики внедрения идей необходимо прежде всего правильно начать, сразу продемонстрировав конкретный результат. Выбор первой задачи с этой точки зрения является фундаментальным. Уже в процессе решения этой первой задачи надо начать подготовку и создание отдельных компонентов инфраструктуры, таких как правильные процессы вовлечения руководства компании, настройка системы мотивации, построение специального процесса передачи и получения информации сотрудниками, процессы обучения и разъяснения и т. д. Работа над следующей задачей должна базироваться на уже внедренных компонентах инфраструктуры.

После запуска всех компонентов инфраструктуры фабрики идей возможные консультанты должны уйти и компания должна иметь возможность самостоятельного ее использования.

В приведенных ниже примерах мы хотели бы прежде всего сконцентрироваться на возможных уроках, полученных нами на конкретных проектах по созданию фабрики внедрения идей у наших клиентов.

Урок № 1. «Хотим все, сразу и побольше»

С чего рекомендуется начинать любые проекты изменений? Во– первых, с оценки стратегических приоритетов и выбора инициатив по улучшению, направленных на реализацию стратегии компании. Во– вторых, с быстрой демонстрации положительных результатов – так называемых быстрых побед. Руководители, решившие внедрять у себя в организации «бережливое производство и шесть сигм» хорошо знакомы с этими постулатами. Проблемы начинаются тогда, когда происходит недооценка масштабов и сложности проектных задач. Мы также наблюдали ситуации, когда руководители, наслышанные о чудодейственности данного метода, решают его «проверить». В этих ситуациях выбирается самый приоритетный и устанавливаются жесткие сроки реализации проекта по совершенствованию этого процесса. Небольшие улучшения руководство не устраивают – процесс через пару месяцев должен собой представлять образец передовых мировых практик. Тот факт, что процесс может находиться на ранней стадии зрелости, а в большинстве российских компаний процессы находятся именно на этой стадии развития, и требует не совершенствования, а выстраивания его практически с нуля, зачастую не принимается в расчет. «Бережливое производство и шесть сигм» способно помочь и в выстраивании новых процессов, но эта задача требует большего времени и ресурсов и не очень хорошо подходит для проектов «быстрых побед».

Другое широко распространенное явление – выбор руководителями излишне масштабных задач. Достижение локальных улучшений в рамках отдельной функциональности или под-процесса не кажутся достаточно амбициозной целью – «совершенствоваться, так совершенствоваться» – и в итоге выбирается сложный кросс-функциональный процесс, который задействует несколько департаментов и полный цикл которого составляет полгода (при этом на проект выделяется три месяца). К тому же этот процесс может существовать не сам по себе, а быть привязанным к другому процессу, например годовому бюджетированию, что может привести к еще большему усложнению перемен и к неспособности команды внедрения достичь видимых результатов в установленные сроки. В то же время именно ориентация на устойчивый результат и способность в конце проекта продемонстрировать выгоды, полученные от внедренных улучшений, является одной из самых сильных сторон концепции «бережливого производства и шести сигм».

Приведенные выше примеры показывают, начинать со сложных задач оказывается непосильным, а порой и вредным с точки зрения распространения культуры и изменения менталитета. Основной целью с самого начала должно быть внедрение культуры постоянного совершенствования, которая станет фундаментом для достижения самых амбициозных результатов в области повышения эффективности процессов. Однако внедрение этой культуры – это длительный и кропотливый процесс, требующий, помимо прочего, постоянной демонстрации достигаемых результатов. Это крайне важно, особенно для организаций, которые находятся в начале пути (а большинство российских компаний как раз находятся на начальных стадиях осмысления и внедрения этих концепций). Поэтому хотелось бы обратить внимание на несколько критериев выбора проектов, которые помогут достичь наибольшего успеха демонстрации возможностей «бережливого производства и шести сигм».

1. Процессы должны быть устоявшимися, достаточной степени зрелости и часто повторяющимися – не стоит начинать с процессов, которые неустойчивы, нестандартны или запускаются в компании один раз в год, даже если они очень важны для компании.

2. Процессы должны быть простыми. Желательно, должны быть ограничены рамками одного функционального департамента. Либо должна быть абсолютная уверенность в том, что если будет выбран кросс-функциональный процесс, то в проекте совершенствования смогут принять участие все участники процесса.

3. Полная длительность цикла процесса должна укладываться в рамки выделенного на проект времени с тем, чтобы можно было в конце измерить достигнутые результаты.

4. В результатах проекта должно быть заинтересовано максимально возможное количество заинтересованных людей, а не два-три выделенных человека. «Быстрые победы» – это, по сути, пиар-акция, нацеленная на вовлечение масс сотрудников в процесс изменений.

Урок № 2. «А нынче нам нужна одна победа. Одна на всех – мы за ценой не постоим»

Майкл Джордж в этой книге, так же как и в ранее изданных, неоднократно упоминал необходимость поддержки инициативы внедрения «бережливого производства и шести сигм» высшим руководством компании. Сложность возникает в тех организациях, где эта «поддержка» превращается в насаждение чуждой организационной культуры идеологии. Инициатива встречает вполне понятное сопротивление, в ответ на которое следуют увольнения, депремирования и прочие устрашающие санкции, а термины «бережливое производство» или «шесть сигм» становятся по сути ругательными.

Неготовность организации воспринять нововведения может быть обусловлена целым рядом факторов: монопольное положение компании на рынке – «зачем меняться, если и так все хорошо?»; особая сфера деятельности – «к нам эти методы неприменимы…»; длительный предшествующий процесс реорганизаций – «ну вот, еще одна инициатива… когда же это все закончится?». Но чаще всего, эта неготовность обусловлена тем, что сотрудники просто не понимают, что должно измениться в их рутинных обязанностях и в них самих. В таких случаях необходимо понимать, что переломить ситуацию можно будет, только подготовив почву «изнутри». Может стать большой ошибкой громогласное объявление о внедрении «бережливого производства и шести сигм», когда сотрудники не готовы к переменам. Изменение поведенческих установок людей – это, пожалуй, самый сложный фактор успешного внедрения данного подхода. Это не достигается путем объявления, что с завтрашнего дня мы становимся «бережливыми». Люди должны захотеть стать «бережливыми» и делать это без принуждения. Что для этого нужно сделать?

Во-первых, понять степень готовности вашей организации и ваших людей к изменениям. В этих целях проводится диагностика, которая направлена на выявление текущего уровня заинтересованности персонала в реализации проектов совершенствования, существующих мотивационных факторов, культурных и ценностных ориентиров.

Во-вторых, необходимо настроить систему мотивации на поддержку инициатив по постоянному совершенствованию. Вопрос вознаграждения за инициативы по совершенствованию деятельности достаточно сложен… Нередко приходится слышать нечто наподобие: «Он сначала поломает, потом починит, а потом придет ко мне за вознаграждением» или «Устранение недочетов и решение проблем входит в его должностные обязанности». Тем не менее доверие и поощрение людей за стремление сделать свою работу лучше должно лечь в основу всей программы еще до ее запуска.

В-третьих, необходимо провести серьезную подготовительную работу по разъяснению персоналу необходимости в проведении изменений в компании. И это должно происходить не на уровне, понятном только для менеджмента: «Наш маржинальный доход снижается, нам необходимо сокращать фиксированные переменные издержки», а на уровне, понятном каждому отдельному сотруднику. И в этих целях хорошо использовать примеры из опыта успешного внедрения «бережливого производства и шести сигм» в других компаниях.

Только после тщательной подготовки почвы поддержка высшего руководства становится бесценным активом на пути внедрения преобразований.

Урок № 3. «А был ли мальчик?»

Обратная ситуация возникает тогда, когда инициатива по внедрению «бережливого производства и шести сигм» либо не поддерживается руководством, либо поддерживается номинально, так сказать, «на словах». Особенно она характерна на ранних стадиях внедрения или в условиях большого количества других инициатив, продвигаемых в компании. Ситуация заключается в следующем: компания решает, что готова начать развертывания программы. Находятся даже несколько героев, готовых взять на себя ответственность и бремя первопроходцев. Открываются проекты, и здесь наши герои начинают сталкиваться с извечной проблемой – нехваткой ресурсов. Хорошо, если им самим позволили этой деятельностью заниматься на 100% их рабочего времени, зачастую и это слишком большая роскошь. Но набрать проектную команду становится задачей из разряда «миссия невыполнима». Однако задача поставлена, и ее надо выполнять. В этих условиях наши герои начинают искать компромиссы: вместо недельного тренинга по методам бережливого производства и шести сигм участники проектной команды проходят в лучшем случае ознакомительный однодневный тренинг, вместо трех– пятидневных кайдзен-мероприятий, когда все участники должны были бы 100% своего времени потратить на решение поставленной задачи, ограничиваются проведением 1–2– часовых совещаний. Компромиссы, разумеется, необходимы и порой неизбежны, но приводят лишь к субоптимизации использования рабочего времени, вовлеченных в проект сотрудников. Возможно, отдельно взятый эксперт проведет на серии совещаний меньше времени чем то, которое бы потребовалось в рамках полноценного кайдзен-мероприятия. Но необходимо принимать во внимание, что те вопросы, которые можно было бы решить за три-пять дней, в условиях совещаний решаются неделями. А потом за совещаниями следуют недельные согласования (причем, как правило, с привлечением вышестоящего руководства, чье время, как известно, дороже), так как не все заинтересованные стороны могли присутствовать на всех обсуждениях и в равной мере принять участие в выработке решений. В итоге та задача, которая могла быть решена за две-три недели, превращается в нескончаемый проект, а наш герой думает не о поиске новых проектов по совершенствованию, а мучается вопросом, как его угораздило во все это ввязаться.

Создание должной инфраструктуры и выделение необходимых ресурсов, о которых говорит Майкл Джордж в этой книге, является необходимым и обязательным условием на пути к успешному внедрению бережливого производства и шести сигм. Под инфраструктурой мы понимаем запуск процесса отбора и приоритизации проектов совершенствования, а также последующего контроля их реализации и оценки выгод. Одной из хорошо зарекомендовавших себя практик является организация институтов финансовых аналитиков, дающих экономическую оценку результатам проектов, и управляющего комитета, принимающего результаты деятельности. Привязка к результатам этой деятельности системы мотивации, и не только сотрудников, участвующих в проектах, но и тех, кто владеет ресурсами, что сопряжено с необходимостью получать на проекты «правильных» людей. Немаловажным элементом инфраструктуры является учебный центр, который, кстати, может быть и виртуальным, а также система передачи знаний, реализуемая, как правило, в виде создания базы данных по проектам. А вовлечение участников успешно реализованных проектов в процесс обучения и наставничества является залогом успешного внедрения культуры и изменения менталитета.

Вспоминается вопрос руководителя одной из ведущих российских компаний, участвовавшего в проекте внедрения: «А что в этой концепции нового, отличного от уже привычных методов оптимизации бизнес-процессов, проектного управления, управления изменениями?». Наш ответ читателю может показаться странным, ибо мы сказали: «Ничего». Именно в этом и заключается вся ее ценность – он вобрал в себя лучшие практики и знания, включил в себя необходимый инструментарий из существующих методик по совершенствованию операционной деятельности организации, чтобы сделать преобразования успешными. Данная книга дает четкие и практичные руководства к действию, что необходимо для успешного внедрения концепции «бережливого производства и шести сигм», чем она и привлекательна.

После издания моей предыдущей книги «Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства»[1] произошла любопытная вещь: людям было нетрудно осознать потребность в методе «бережливое производство + шесть сигм» и усвоить его фундаментальный принцип – качество повышает скорость, а скорость повышает качество. Но вновь и вновь мне задавали один и тот же вопрос: как применять принципы бережливого производства и шести сигм к сервисным организациям?

После анализа своей первой книги мне пришлось признать, что я и мои соавторы совершили упущение, свойственное многим консультантам по бережливому производству и шести сигмам: хотя мы включили в книгу примеры применения метода «бережливое производство + шесть сигм» в сфере услуг, они обсуждались с использованием производственной терминологии. Эта терминология – и в первую очередь жаргон бережливого производства – усложнила внедрение соответствующих методов в сфере услуг.

Данная книга разрушает прежний стереотип: почти все примеры бережливого производства и шести сигм, которые приводятся здесь, относятся к сфере услуг и обеспечивающим службам. Практический опыт свидетельствует, что в организациях сферы услуг можно применять метод «бережливое производство + шесть сигм» с неменьшей эффективностью, чем на производстве, и быстрее получать отдачу. Здесь вы впервые прочтете о том, как классические инструменты бережливого производства, такие как «система вытягивания» и «сокращение времени наладки», используются в снабжении, колл-центрах, хирургических операционных, правительственных учреждениях и т. д. Те, кого заинтересует применение этих инструментов на производстве, могут найти соответствующие примеры в книге «Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства».

Во время путешествия, после которого написана эта книга, я был потрясен тем, насколько широк круг людей, которые успешно совершенствуют работу функциональных подразделений, занимающихся оказанием услуг, и целых организаций, используя методы «бережливого производства + шесть сигм».

Одна из них Карен Раго. Она работает в медицинской сфере уже более 25 лет, начала с должности медсестры и впоследствии стала вице-президентом Stanford Hospital and Clinics, а затем работала в Калифорнийском университете в Сан-Франциско. Лишь недавно она осознала, насколько новаторский характер носила ее работа по снижению сложности поставок хирургических материалов и организации «потока» при лечении пациентов.

Другой пример – Майлз Бурке. Он «мастер черного пояса» в Lockheed Martin и один из моих основных помощников в работе над этой книгой. Работая в свое время инженером-технологом, он настолько успешно применял метод «бережливое производство + шесть сигм» в снабжении, что вывел снабжение в Lockheed Martin на качественно новый уровень.

Я полагаю, что Майк Фишбах, Дэррил Грин и множество других сотрудников Bank One, включая их лидера и вдохновителя Лью Фишера, могут являться эталоном того, как сделать «бережливое производство + шесть сигм» стратегическим инструментом бизнеса. Они намерены в плановом порядке снизить потери рабочего времени и стоимость осуществления операций на 30–80% и могут служить примером для своих коллег.

Работа этих людей и их компаний восхищает, но по-настоящему меня изумил город Форт-Уэйн, штат Индиана, – скорее всего, потому, что я, как и большинство людей, с недоверием отношусь к разного рода государственным службам. Но, если я скажу, что мэр Грэхем Ричард более десяти лет жил «качеством» во всех его проявлениях, вы, наверное, не удивитесь, что его слово не расходится с делом. Особенно поражают муниципальные служащие, которые активно занимаются сокращением времени выполнения заказа и рационализацией процессов, обеспечивая жителей услугами более высокого качества и одновременно снижая затраты.

В этой книге вы узнаете больше об этих организациях и их сотрудниках и познакомитесь с множеством примеров, которые показывают, как они добились столь впечатляющих результатов.

Зачем нужна книга о сфере услуг?

Термин «сфера услуг» в контексте данной книги включает как организации сферы услуг (здравоохранение, банковское дело, правительственные учреждения, розничную торговлю), так и функциональные подразделения, связанные с оказанием услуг в производственных и сервисных компаниях (маркетинг, сбыт, бухгалтерия, кадры, управление производством, разработки, НИОКР и т. д.). Короче говоря, все, кроме «изготовления товаров и изделий вручную или при помощи оборудования» (то есть производственных процессов как таковых). Зачем было писать отдельную книгу, посвященную применению методу «бережливое производство + шесть сигм» в сфере услуг?

Одной из причин являются огромные возможности. Эмпирические данные показывают, что стоимость услуг завышена на 30–80% из-за потерь, то есть процессы изобилуют операциями, которые не добавляют ценности с точки зрения потребителя.

Второй причиной написания книги о сфере услуг послужили наблюдения о том, что функциональные подразделения, которые занимаются оказанием услуг, испытывают острую потребность в инструментах метода «бережливое производство + шесть сигм», навыках обработки информации и процессного мышления. Так, например, менеджер центра обработки вызовов маркетинговой службы считал, что его 40 сотрудников, занимающихся телефонным маркетингом, работают непродуктивно, поскольку половина входящих звонков – это звонки по вопросам, не касающимся маркетинга. Тем не менее собранные в ходе анализа данные показали, что на самом деле лишь треть входящих звонков приходит не по адресу и на них уходит менее 5% рабочего времени сотрудников центра. Это побудило менеджера изыскивать иные возможности совершенствования, которые обеспечили ощутимую отдачу и позволили увеличить время общения с клиентами.

Сервисные подразделения в прошлом почти не интересовались анализом данных. Часто необходимая информация попросту отсутствовала, а большинство сотрудников, занимающихся оказанием услуг, не столь искушены по части цифр, как их коллеги на производстве. Однако ничто не мешает им добиться успеха. «Бережливое производство + шесть сигм» в сфере услуг показывает, что начать можно с относительно несложных статистических инструментов и инструментов бережливого производства, которые позволят избавить процессы от затрат и простоев. Научиться сбору значимых данных о процессе оказания услуг – это пройти более половины пути к ощутимым результатам применения метода «бережливое производство + шесть сигм».

И, наконец, последняя причина написания этой книги: учитывая названные факторы, применение принципов и инструментов «бережливое производство + шесть сигм» в функциональных подразделениях вызывает определенные проблемы. Поскольку бережливое производство и шесть сигм – методы, которые зародились в сфере производства, не всегда понятно, как применять эти инструменты к сфере услуг, и книга помогает адаптировать их к иной сфере деятельности. Так, в главах 2 и 10 вы найдете описание одного из важнейших инструментов бережливого производства для ускорения процесса: метода четырехэтапной быстрой переналадки. На производстве этот инструмент используется для сокращения времени перехода с изготовления продукта А на изготовление продукта B. Многие из тех, кто занимается оказанием услуг, не сознают, что в их работе тоже присутствуют «переналадки», и не имеют понятия, как применить эту концепцию в процессе, которым они занимаются. Но здесь стоит упомянуть System Integration Business Area (SIBA) компании Lockheed Martin: в центре по снабжению MAC-MAR считают, что данный инструмент – основной фактор снижения затрат на материально-техническое снабжение на 50% (а ведь это место, где люди большую часть времени сидят за компьютерами и разговаривают по телефону).

Какую пользу может принести вам книга «Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг»

В книге приводятся примеры конкретных ситуаций, в которых объектом примерения методов были поток информации и взаимодействие между людьми. Ниже перечислены прочие особенности данной книги, которые делают ее достойной вашего внимания.

1) Книга рассказывает о том, как применять инструменты бережливого производства к процессам оказания услуг. Во многих изданиях утверждается, что метод шести сигм сокращает время цикла и позволяет компании более оперативно реагировать на ситуацию. Но без объединения шести сигм с инструментами бережливого производства такая оперативность останется всего лишь прекрасной мечтой. Это положение основано на сочетании теории, эмпирических наблюдений и данных, которые представлены в главе 2. Принципы бережливого производства, такие как необходимость повышения скорости процесса, применимы ко всем процессам в организации. Эта книга рассказывает о принципах бережливого подхода, а не о бережливом производстве. Она дает необходимую аналитическую основу, которая позволит применять принципы бережливого подхода к любому процессу.

2) Книга позволяет понять, как объединить бережливое производство и шесть сигм. Лишь в некоторых опубликованных работах «бережливое производство + шесть сигм» рассматривалось как интегрированная методология, применимая к оказанию услуг. А книги, в которой объяснялось бы, что шесть сигм и бережливое производство должны использоваться одновременно, а не по очереди или независимо друг от друга, попросту не было. Метод шести сигм сводится к умению применять инструменты повышения качества процесса, но не обладает инструментами обеспечения его скорости. Джек Уэлч доказал это как никто другой, оценивая результаты внедрения метода шести сигм в GE, где такое внедрение первоначально не имело отношения к бережливому производству. Спустя три года он сетовал: «Мы бросили все силы и знания в области шести сигм на то, чтобы снизить время поставки до… 12 дней. Проблема в том, что “среднее значение никогда не достигается” и в реальной жизни клиенту приходится сталкиваться с отклонениями при поставках – по одному заказу продукция поставляется в течение четырех дней, что, безусловно, впечатляет, а поставок по другому заказу приходится дожидаться двадцать дней, и ни о какой стабильности не может быть и речи… Отклонение – это порок». Метод бережливого производства не хватает инструментов статистического контроля процесса, она не позволяет создать стабильную инфраструктуру и акцентировать внимание на клиенте, как это делают шесть сигм. Таким образом, чтобы достичь целей, поставленных вашим предприятием, то есть добиться удовлетворенности клиента и снижения потерь, а значит, в конечном счете повысить возврат на инвестированный капитал (ROIC), требуется интеграция бережливого производства и шести сигм.

3) В книге показано, как осуществлять выбор проектов по критерию влияния на акционерную стоимость, даже не имея степени МВА. Большинство экспертов подтвердят, что максимальная реализация потенциала метода «бережливое производство + шесть сигм» возможна, если проекты увязаны со стратегическими целями генерального директора и используются для достижения насущных целей бизнеса, например возврата на инвестиции. И все же в предметных указателях большинства книг о бережливом производстве и шести сигмах такие показатели, как возврат на инвестированный капитал (ROIC) и чистая приведенная стоимость, отсутствуют полностью, поскольку эти книги пишутся высокообразованной элитой или специалистами по производству, чей опыт весьма далек от задач, стоящих перед генеральным директором. Данная книга позволяет менеджерам, «чемпионам» и «черным поясам», многие из которых не имеют степени МВА или серьезной подготовки в области финансов, включить эти показатели и лежащие в их основе методы в свой арсенал. В итоге это обеспечивает связь стратегии генерального директора и тактики ее реализации за счет метода «бережливое производство + шесть сигм».

4) Книга показывает, как «бережливое производство + шесть сигм» позволяет снизить затраты благодаря уменьшению сложности. Внешнее и внутреннее многообразие и сложность ваших товаров/услуг открывают широчайшие возможности для снижения затрат в любой организации. Сокращение затрат за счет уменьшения сложности добавляет третье измерение к методам бережливого производства и шести сигм, открывая новые перспективы наращивания показателей ROIC. В этой книге впервые, в отличие от традиционного подхода к совершенствованию процесса, представлена количественная оценка снижения сложности.

Структура книги «Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг»

Данная книга предназначена как для тех, кто никогда не слышал о шести сигмах и бережливом производстве, так и для тех, кто уже использует один или оба эти метода.

Часть I. Практическое применение метода «бережливое производство + шесть сигм» для получения стратегических преимуществ в сфере услуг доказывает, что «бережливое производство + шесть сигм» – важный инструмент повышения акционерной стоимости со всеми вытекающими последствиями (такими, как повышение удовлетворенности клиента при одновременном повышении качества, скорости и снижении затрат, не говоря уже об уменьшении сложности).

Часть II. Внедрение метода «бережливое производство + шесть сигм» в сфере услуг говорит о базовых составляющих успешного процесса. В этом разделе своим опытом делятся руководители компаний, которые уже опробовали данный метод на деле, что поможет вам пройти этот путь быстрее.

Часть III. Совершенствование услуг показывает, как работают на практике методы и инструменты «бережливого производства + шесть сигм» применительно к услугам. Эта часть включает несколько глав об эффективном применении подхода DMAIC (Определение – Измерение – Анализ – Совершенствование – Контроль) к существующим процессам (включая рассмотрение многочисленных примеров из практики) и одну главу, посвященную проектированию по критерию «бережливое производство + шесть сигм» с целью создания новых услуг/процессов.