Проектирование процессов следует проводить в несколько этапов. За годы своей работы мы определили эти этапы следующим образом: мобилизация, диагностика, построение нового процесса и внедрение. Если выражаться более простым языком, можно назвать этапы так: «Организуй работу», «Найди нужное направление», «Придумай сумасшедший проект» и «Сделай его реальностью».

Организуй работу. Первый шаг заключается в том, чтобы собрать вместе людей, которые будут создавать новый процесс на предприятии. Давайте сразу проясним: проектирование процессов – это не одиночная гонка. Если вы попытаетесь взяться за дело самостоятельно, то, скорее всего, не сможете правильно выделить все этапы текущего процесса. Но еще важнее то, что без помощи коллег вам будет очень трудно спроектировать новый процесс. Здесь нужно как можно больше идей, и необходима целая команда специалистов, которые оценивали бы эти идеи, спорили, выбирали из них лучшие и создавали самую выигрышную комбинацию. В команде должно быть два типа людей: инсайдеры и аутсайдеры. Инсайдеры в нашем случае – это люди, участвующие в процессе и знакомые с его особенностями. Такие люди вам очень нужны. Инсайдеры хорошо знают клиентов, им известны многие подводные камни, которые могут встретиться в процессе, к тому же они вселяют уверенность во всех остальных членов команды. Однако если команда будет состоять из одних инсайдеров, вы сможете рассчитывать лишь на улучшенную версию того процесса, который существует в настоящее время. Эти люди успели свыкнуться со старым процессом, они слишком много в него вложили, чтобы полностью от него отказаться, да и придумать нечто совершенно новое они тоже вряд ли сумеют. Поэтому вместе с инсайдерами в команде обязательно должны работать аутсайдеры, т. е. люди со стороны, которые в данном процессе никогда не участвовали. Даже если они вообще ничего в нем не понимают, в этом нет ничего страшного. Умный человек, пришедший со стороны, способен внести новую струю, предложить свежие идеи, задать наивные вопросы, на которые не найдется ответа. У него, в отличие от инсайдеров, нет решительно никаких установок относительно того, как именно это все «должно» работать.

Размер команды зависит от размера компании и сложности процесса. Для крупного предприятия будет достаточно семи человек плюс-минус два. Если сделать команду многочисленнее, она станет слишком неповоротливой, а если работников будет меньше, у них может просто не хватить сил для реализации задуманных проектов.

Иногда специалистов включают в команду по проектированию процессов лишь на некоторое время. Это в корне неверно. Таким членам команды приходится постоянно выкраивать время то для одного, то для другого дела, ежедневные проблемы не дают им сосредоточиться на новых задачах, и работники буквально разрываются на части. Такие команды редко добиваются успеха. Конечно, вам потребуются убедительные доводы и немалый такт, чтобы оторвать этих людей от их основной работы, увести от начальства и обеспечить им полную занятость на новом месте в команде по проектированию. Но в конечном итоге все поймут, что вы были правы.

Не берите в команду кого ни попадя. Вам нужны талантливые и умные люди. Для такой работы требуются аналитические способности, умение видеть процесс в целом, управляя при этом отдельными его участками, настоящий командный дух и готовность мыслить нестандартно. Лучше сделать команду максимально неоднородной по составу. Соберите работников разной специализации, с разным образованием, жизненным опытом, положением в компании. Когда берете в команду человека, занимающего высокую должность, имейте в виду, что он может, сам того не желая, наводить страх на всю команду. Знаете, как бывает, когда начальник появляется в дверях и все подчиненные умолкают? Когда настолько разные люди начинают работать как единое целое, это неизбежно приводит к конфликтам, но такие конфликты – замечательная вещь. Если их обуздать и направить в нужное русло, можно получить настоящий выброс творческой энергии, который приведет к новому пониманию процессов. И тогда все вокруг станут говорить: «Как же мы раньше до этого не додумались?»

Найди нужное направление. Второй шаг – диагностика или, как мы его еще называем, поиск направления. На данном этапе необходимо изучить существующий процесс и понять, насколько хорошо он удовлетворяет потребности клиентов. Мы уже говорили, что проще всего изобразить все этапы текущего процесса на бумаге, приклеенной скотчем к стене, или нарисовать схему в форме плавательных дорожек. Какой способ вас устроит, тот и будет лучшим. Главное при диагностике процесса – выявить, что именно нужно вашим клиентам и какие их потребности он не может удовлетворить. Это называется «услышать голос клиента». И что бы вы там себе ни думали, будьте уверены, что покупатели наверняка не слишком довольны вашим обслуживанием. Самые успешные попытки перестроить процесс обычно предпринимаются в ответ на жалобы клиентов или даже в случае отказа от сотрудничества. Помните, как было с компанией Andren Aerospace, про которую мы писали во введении? Один из основных клиентов компании решил разорвать с ней отношения, и только после этого руководство осознало, что пора перестроить свой рабочий процесс.

Сотрудники, которые попадут в команду, будут уже немного знать клиентов, иметь определенный опыт работы в этой области, но вам неизвестно, насколько правильны и полны эти знания. Поэтому проявите инициативу сами. Познакомьте членов команды с клиентами, привезите заказчиков в свой офис или наоборот. Спросите у клиентов, что их не устраивает в вашей работе. Есть отличный способ это выяснить. Попросите одного из ваших работников выйти к доске и написать, что, по его мнению, клиенты хотят от компании. Когда он закончит, попросите выйти к доске одного из заказчиков, и пусть он подчеркнет те пункты, с которыми согласен. Не исключено, что результаты вас поразят!

Вот как это обычно происходит. Сотрудник отдела продаж выходит к доске и пишет на ней что-то вроде: «Вы хотите получить продукцию высокого качества, вовремя и по самой низкой цене».

Затем к доске выходит клиент и начинает говорить удивительные вещи: «Да, мы хотим получить продукцию вовремя, и часто этого не происходит. Мы даже готовы доплачивать за то, чтобы вы поставляли товар регулярно».

Руководство одной организации, с которой мы работали, хвалилось тем, что компания всегда выполняет свои обещания по срокам доставки. Но когда мы спросили об этом у одного из клиентов, то получили неожиданный ответ: «Обещанные сроки доставки могут составить два дня, а могут и три недели. Компания всегда выполняет свои обещания, но от того, что сроки могут так сильно различаться, нам сложно планировать собственное производство. Было бы просто отлично, если бы компания сделала сроки доставки примерно одинаковыми, будь то два дня или три недели – не важно, лишь бы они не менялись раз от разу. Тогда нам было бы легче планировать свою работу».

Многие менеджеры уверены в том, что у их компании отлично построены отношения с клиентами. Но здесь дело обстоит примерно так же, как и с отношениями между людьми. Проходит время, и мы начинаем думать, что прекрасно знаем потребности покупателей, мы даже не сомневаемся в своей правоте, а мнение со стороны нас не интересует. Вместо того чтобы попытаться узнать и понять проблемы клиентов, мы просто стараемся быстрее продать им товар. Если хотите создать действительно эффективный процесс, относитесь к своим заказчикам внимательно. Не думайте, что, записав их жалобы на бумагу, вы выполните свою задачу. Записать мало, необходимо понять, что именно их не устраивает. А это гораздо сложнее. Как говорил Марк Твен, «мне некогда было писать короткое письмо, поэтому я написал длинное». Когда вы поймете проблемы своих покупателей, вы сможете сформулировать их кратко и емко, а не просто переписать слово в слово.

Придумай сумасшедший проект. Мы намеренно назвали проект сумасшедшим. Все потому, что теперь члены команды по проектированию процесса могут дать волю своей творческой фантазии и отбросить любые ограничения (прежде всего те, что связаны со старым процессом, т. е. со структурой организации и привычным порядком ее работы). Настало время вплотную заняться принципами проектирования. Пусть сотрудники спорят, придумывают решения и изображают их на бумаге. У них будет возникать масса вопросов типа: если добавить в процесс новый этап, как это повлияет на конечный результат? Кто должен этим заниматься, почему именно он, где это будет происходить? Члены команды должны забыть про отделы компании и их назначение. Этот метод анализа остался в прошлом. Теперь главное найти хороших исполнителей и не забывать, что для улучшения обслуживания клиентов требуется изменить процесс кардинально. Конечно, в первую очередь вы думаете о покупателях, но нельзя забывать и об интересах бизнеса: у персонала предприятия должно хватить опыта и ресурсов, чтобы сделать новый процесс прибыльным.

Сноски

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.