Если перед компанией стоит задача сформировать или усилить HR-бренд, отдельные разрозненные инициативы, скорее всего, не приведут к нужному результату. Более эффективно будет использовать пошаговую стратегию. Прежде всего требуется определение тех групп людей, чье мнение о бренде работодателя значимо для компании, то есть целевых аудиторий. Затем необходимо исследовать восприятие HR-бренда этими группами, и на основании исследования выделить проблемные зоны, требующие приложения максимальных усилий. После этого формулируется предложение или обещание HR-бренда, а также стратегия его продвижения – с учетом особенностей целевых аудиторий. Разрабатываются и внедряются проекты, направленные на решение наиболее актуальных HR-брендинговых задач, и в заключение оцениваются достигнутые результаты.

Рассмотрим подробнее каждую ступень этого процесса, проиллюстрированную примерами из практики компаний-номинантов и победителей Премии HR-БРЕНД 2009.

Предваряя знакомство читателя с проектами, представленными на Премию, мы хотим дать слово членам жюри, определявшим победителей 2009 года.

Интервью с членом жюри Премии HR-БРЕНД 2009, партнером, директором представительства консалтинговой группы «Альфа Персонал» Еленой Семенихиной.

– Елена, поделитесь Вашим впечатлением как члена жюри от проектов номинантов Премии HR-БРЕНД.

– Год от года проекты, номинирующиеся на получение Премии HR-БРЕНД, становятся все интереснее, все современнее и в совокупности представляют собой самые новые веяния HR-индустрии. Однако мало создать проект, отличающийся новизной и современностью. Очень важно, чтобы бизнес-показатели проекта также были на высоте.

– Практика последних лет наглядно свидетельствует об усилении роли HR-служб в деятельности компаний. Что Вы думаете об этом процессе?

– В прошедшем десятилетии российская экономика развивалась семимильными шагами, и профессия специалиста по управлению персоналом шла в ногу с этим процессом. HR-специалистам, стоявшим у истоков, пришлось многому учиться на практике, и сегодня эти люди стали маститыми HR-директорами, которые могут похвастаться богатейшим опытом. Безусловно, вначале имплементировались западные практики – как есть, почти без поправки – на российские реалии. Затем стали появляться и собственные разработки. Однако по сей день департамент по управлению персоналом в компании считается центром затрат, а не центром прибыли, что влечет за собой соответствующее отношение. А ведь HR-процессы тоже можно просчитать, и у каждого проекта есть своя стоимость и своя прибыль.

– На какие характеристики Вы обращали первостепенное внимание при оценке проектов участников Премии?

– Читая проекты номинантов, я обращала особое внимание на то, как участники обращались с цифрами. Для меня было важно, чтобы проект был создан не сам по себе и не для «всеобщего счастья», поскольку я не верю в добро ради добра, когда речь идет о бизнесе. Зато я верю в то, что можно совместить две мишени: центром одной из них будут интересы работника, другой – работодателя. Я оценивала в проектах номинантов то, насколько близко друг от друга оказывались центры этих двух мишеней.

– Как Вы заметили, уровень подготовки нынешних выпускников часто «не дотягивает», к тому же инвестиции в молодое поколение – дело весьма долгосрочное. Где гарантии адекватной отдачи вложенных средств?

– В этой связи давайте рассмотрим проект компании IBS, который также был направлен на молодых специалистов. IBS создала серьезный прецедент для технических компаний, организовав собственную кафедру в высшем учебном заведении. Я оценила смелость этого решения, ведь инвестиции в подобный проект долгосрочные, и окупаться они начнут не менее чем через 6-8 лет. Однако я вижу при этом очень четкую связь с бизнес-задачами компании. ИТ-сегмент рынка труда очень непростой: не хватает профессионалов для разработки программ, внедрения ERP-систем и т. д. Для компании же этот сегмент – целевой, и рано или поздно станет невозможно «перекупать» сотрудников у конкурентов, так как зарплаты не могут расти бесконечно. При этом уровень знаний молодых специалистов, как и в области энергетики, требует доработки. Создав кафедру в высшем учебном заведении, IBS на выходе получит уже готовых специалистов, которых сможет сразу принять на работу. На кафедре трудятся преподаватели, одобренные IBS, учебный план составлен в сотрудничестве с IBS, студенты получают задания из практики IBS. На мой взгляд, бизнесу пора вступать в сотрудничество с учебными заведениями, и IBS – отличный тому пример. Поздравляю лауреата Премии HR-БРЕНД 2009 компанию IBS с отличным, смелым и бизнес-ориентированным проектом.

Наталия Матусова, член жюри Премии HR-БРЕНД 2009, вице-президент региона ЕМЕА Kelly 0CG

В течение всех лет существования Премии HR-БРЕНД мы наблюдали, как изменялись работы номинантов. Интересно отметить, что работы стали не столь разноплановыми с точки зрения тем, как это было вначале. К 2009 году сформировались определенные тематические сегменты, в рамках которых компании ведут основную работу с персоналом: разработка и развитие стратегии по работе с персоналом, развитие и удержание талантов, развитие и укрепление корпоративной культуры, повышение эффективности работы персонала, привлечение и фокусная подготовка молодых специалистов.

Соревнования номинантов теперь больше напоминают соревнования «атлетов в равном весе», где под «весом» я подразумеваю не размер компании или потраченные на проект средства, а серьезность подхода и инновационность используемых инструментов. Премия при этом стала естественным катализатором повышения уровня и эффективности работы с персоналом на рынке.

Начало и середина 2010 года оставались сложными периодами для рынка с экономической точки зрения, когда компаниям приходилось малыми средствами решать большие задачи. Частью вынужденных решений является дополнительная нагрузка на сотрудников, а напряжение и нестабильность в бизнесе передается коллективу. Поэтому логично, что в любой период «оттепели» первым делом сотрудники пытаются сменить работодателя, от которого они успели порядком подустать. Соответственно основной тенденцией 2010 года будет увеличивающаяся текучка кадров из тех компаний, которые не успели или не смогли создать прочный «цемент» под названием «HR-бренд».

ШАГ 1: найти и изучить целевые аудитории HR-бренда