17. Какова роль личности менеджера по продажам в крупных продажах?

Эта роль велика. Статистика свидетельствует: до 2/3 всех покупок в сфере «бизнес для бизнеса» зависит от личных качеств менеджеров по продажам. Клиенты покупают у людей, которые им симпатичны и к которым они испытывают доверие. Неопытный менеджер по продажам считает, что клиенту должны понравиться его компания и продукт. Грамотный же менеджер постарается сначала понравиться заказчику сам, а уже потом заинтересовать его компанией и продуктом.

Успех менеджера по продажам во многом зависит от его уверенности в том, что он делает. Представьте себе начинающего продавца, пока мало знающего о продукте, к которому приходит клиент – его хороший знакомый или близкий родственник. Какие установки должны у него возникнуть? Первая: Я знаю о продукте недостаточно, но все равно больше, чем этот человек. Вторая: Я не хочу «навязывать» ему что-то, я хочу ему помочь. Третья: Нельзя позволить ему пойти в конкурирующую фирму. Надо с ним договориться. Но, несмотря на то что это мой друг, я не могу работать в убыток своей компании, и я ему это легко объясню, потому что комфортно себя чувствую: у конкурента хоть и дешевле, зато рискованнее. Такой уверенный в себе продавец, желающий помогать клиентам, очень скоро становится хорошим специалистом.

Грамотный менеджер по продажам ведет себя с клиентами, как официант, который действует по принципу: те, кто приходит в ресторан, являются его гостями. Конечно, он сделает так, что они будут к нему возвращаться вновь и вновь. Он поинтересуется у своих гостей не только их кулинарными, но и музыкальными пристрастиями, даже степенью громкости музыки для комфортного общения.

18. Какие специфические навыки и знания нужны менеджеру по продажам, чтобы продавать крупным клиентам?

Прежде всего – знание продукта. Смешно и несолидно по каждому вопросу клиента обращаться к техническим специалистам.

Занимаясь крупными продажами, многие успешные продавцы стараются узнать о продукте самое основное, о чем клиенты спрашивают чаще всего. По вопросам же, которые возникают у клиентов достаточно редко, вместо того чтобы загружать себе голову сложными деталями, просто подключают к процессу продажи соответствующих технических специалистов, которые знают все нюансы этого продукта и работают с продавцом в команде, однако не могут продавать продукт самостоятельно. Будь это иначе, профессия менеджера по продажам не была бы столь востребованной.

Отсюда вытекает второе качество, необходимое менеджеру по продажам крупным клиентам, – это умение продавать. Мало быть просто способным и иметь развитую интуицию, мало знать продукт – нужно еще уметь этот продукт продать. Навыки по продажам включают в себя разные умения: заниматься поиском клиентов, классифицировать клиентов, задавать правильные вопросы для определения потребностей клиентов, проводить презентации, отвечать на возражения клиентов, вести переговоры и закрывать сделки.

Для продаж мелким клиентам того, что перечислено выше, более чем достаточно. Но если вы хотите продавать крупным клиентам, необходим еще один специфический навык – управление проектами.

В крупных продажах, особенно если то, что вы продаете, является чем-то новым для компании покупателя, их руководителя интересует: сколько будет длиться проект, в какую сумму он ему обойдется и чем закончится. Управление проектами включает в себя и управление рисками, и управление ожиданиями клиентов. Момент, когда менеджер по продажам передает проект на исполнение менеджеру по проектам, похож на передачу эстафетной палочки. Здесь важно сделать все, как надо.

Следующее качество, необходимое менеджеру по продажам крупным клиентам, – это умение разбираться в бизнесе вообще и знание бизнеса клиента в частности. Покупатели хотят обсуждать свой бизнес, а не ваши продукты. Они хотят чувствовать связь того, что мы продаем, с их компанией. Продавцу, отлично ориентирующемуся в специфике бизнеса клиента, доверяют, у него покупают.

Если ты знаешь бизнес клиентов, твои собеседники – первые лица компаний: генеральные, коммерческие директора; если не знаешь – менеджеры среднего звена и простые исполнители.

Знание бизнеса клиента менеджерами по продажам – их колоссальное преимущество. Это их оружие в борьбе с конкурентами, особенно если продукт, который вы продаете, ничем не отличается от продуктов других фирм, а продавцы вашей компании по компетентности ничем не отличаются от продавцов-конкурентов.

Именно по этой причине некоторые крупные компании специализируют своих менеджеров в отделе продаж не по продуктам, не по территориям, а по отраслям. В идеале нужно приглашать специалистов из компании клиента и платить им за то, чтобы они рассказывали менеджерам вашей фирмы про свой бизнес.

Если несколько разных людей предлагают клиенту купить одно и то же, он купит у того, кто его лучше изучил. Допустим, десять человек продают ноутбуки. И если только один из этих десяти точно знает, для какой цели клиент эти ноутбуки покупает, какой у этого клиента бизнес, кто его клиенты, то, конечно, он внушает больше доверия, чем все остальные продавцы. Клиент уверен, что с этим продавцом он сможет посоветоваться, а с другими нет, так как последним все равно, чем занимается клиент – грузоперевозками или производством.

В свое время был проведен интересный эксперимент. Пригласили две группы студентов. 500 студентов в один зал и 500 студентов в другой. У одной группы спросили только дату рождения, а второй группе дали анкету, состоящую из 25 вопросов. Затем в каждой группе раздали один и тот же гороскоп в соответствии со знаками зодиака, т. е. Ракам выдали гороскоп для Раков, Козерогам для Козерогов и т. д.

Так вот, в первой группе только 20 % студентов сказали: очень интересно, похоже, это про меня. А 80 % признали, что в гороскопе написана полная чушь.

Во второй группе все с точностью до наоборот: 80 % участников сказали, что гороскоп именно про них, а 20 % назвали его чушью. Причина: большинство студентов из второй группы были убеждены – раз так много про них узнали, то, конечно, это сделано для них и «под них». Хотя гороскопы были одинаковыми. Точно так же и с вашими клиентами. Если вы знаете про его бизнес много – клиент будет чувствовать к тем решениям, которые вы предлагаете, больше доверия.

Итак, если вы знаете клиента лучше, чем ваш конкурент, то клиент купит у вас. То же самое, по такой же цене и даже дороже.

Последний пласт качеств, которыми должен обладать менеджер по продажам, условно можно назвать «эмоциональный интеллект»[2]. Это многогранное понятие включает в себя массу характеристик: бойцовские качества и умение преодолеть страх неудачи; способность быстро восстанавливаться после стрессов и готовность к нестандартным ситуациям; понимание своих и чужих эмоций и умение различать психотипы людей.

Примеры эмоционального интеллекта можно найти и в Библии, и в высказываниях известных людей.

Авраам Линкольн говорил: «Когда я хочу кому-то что-то сказать, ровно одну треть времени думаю о том, что говорить и две трети – кому; когда ко мне кто-то относится враждебно, у меня есть замечательный прием: я прошу его помочь мне». Это пример эмоционального интеллекта.

У ваших клиентов разные взгляды на жизнь, потребности, ценности, интересы. Чтобы понять этих людей и найти к ним подход, продавцу нужен развитый эмоциональный интеллект.

Таким образом, успешный менеджер по продажам должен: знать продукт, уметь его продавать, иметь навыки управления проектами, понимать бизнес вообще и бизнес клиента в частности, обладать эмоциональным интеллектом.

19. Как развивать навыки менеджера по продажам?

Можно обучать сотрудников индивидуально, можно создать корпоративную систему обучения. Второе предпочтительнее, поскольку психологически комфортнее для сотрудников: они не будут чувствовать себя глупее остальных, обучаясь отдельно.

Знание продукта развивать нетрудно: для этого надо читать спецификации, консультироваться с техническими специалистами. Каким бы сложным ни был продукт, обычно двух недель достаточно для того, чтобы понять его суть. Навыки по продажам развить легче, чем думает большинство, – для этого и существуют тренинги. Основам проджект-менеджемента тоже можно научиться довольно быстро, участвуя в различных проектах в качестве членов проектных команд. Эмоциональный интеллект следует развивать, общаясь с успешными позитивными людьми. Что касается знания бизнеса клиента – это вопрос времени, опыта, способности и желания менеджера по продажам.

20. Какие личные качества необходимы успешному менеджеру по продажам?

Если сравнить продавцов, регулярно перевыполняющих план продаж, можно обнаружить, что все они обладают пятью общими личными качествами. Кстати, эти качества можно отнести и к эмоциональному интеллекту.

Первое качество, необходимое продавцу для успеха, в психологии определяется термином «трансфер». В продажах его можно назвать словом «сцепление». Это умение использовать и адаптировать свои положительные качества к различным ситуациям с целью достижения успеха. Кто-то говорит о себе: «Я 15 лет проработал врачом, я не могу содержать семью, я решил продавать крупное медицинское оборудование, но я не знаю что делать, я никогда не продавал, я начинаю с нуля». Вывод: этот человек не видит сцепления между своими имеющимися положительными характеристиками, навыками и знаниями и тем, как их использовать для решения задачи.

Успех менеджера по продажам во многом зависит от того, какие свои положительные качества и знания он готов использовать в профессиональной деятельности.

Ведь можно думать о себе так: «Я застенчивый, скромный – поэтому я не могу продавать». А можно и по-другому: «Я никого не раздражаю, ко мне все относятся нормально, никто меня не воспринимает как угрозу. Я говорю тихо, спокойно, но по делу; людям это нравится, и я быстро вхожу в доверие. Да, мне трудно начинать разговор с незнакомыми людьми, поскольку я заикаюсь, но если кто-то меня с кем-то познакомит, я аккуратно и системно смогу выстроить отношения».

Или: «Я бывший военный, я ничего не знаю про продажи, и поэтому у меня ничего не выйдет». Но можно рассуждать и по-иному: «Я бывший военный, я знаю, что такое порядок, дисциплина, четкая, постановка задачи, ответственность. И если нужно продавать, я с этим разберусь; ничего тут сложного нет».

Исходный тезис один, а выводы о своих личных качествах совершенно разные.

Второе качество успешного продавца – бойцовский настрой. Успешные продавцы считают, что лучше драться и проиграть, чем не драться. Они любят драку за клиента. Их это не пугает, а радует. На вопрос, участвовать в тендере или нет, у них всегда один ответ: конечно, участвовать. Даже если нет нужного клиенту продукта, даже если в качестве поставщика уже выбрали конкурента, даже если тендер носит формальный характер. Зачем? А вдруг конкурент ошибется – пусть чувствует, что ему дышат в затылок (не догнал сейчас, догоню завтра). Пусть и клиент знает, что у него есть выбор.

Третье личное качество успешных продавцов – жадность. Они любят деньги. Деньги для них – это приоритет номер один. Кстати, именно по этой причине примерно 90 % лучших продавцов не могут добиться баланса между частной жизнью и работой. Они мало времени проводят с семьей и пытаются компенсировать это деньгами, которых должно хватать и на удобное престижное жилье, и на самое лучшее образование для детей, и на роскошный отдых. Дело даже не в жадности к деньгам как таковым, а в жадности к тем возможностям, которые можно получить благодаря деньгам. Они любят хороший отдых в тот короткий промежуток времени, когда им удается оторваться от работы, и для этого им нужны деньги. Им нужны деньги, чтобы просто хорошо себя чувствовать. А поскольку им нужны деньги, они любыми способами стараются много продать.

Четвертое качество – ловкость и нестандартность. Успешные в продажах люди выходят за общепринятые рамки. Если им говорят, что ничего не выйдет, поскольку конкуренты купили людей, принимающих решения, они сразу спрашивают, кто босс того, которого купили. И попробуют купить босса. А если все равно не удается выиграть, они позвонят победителю тендера и предложат выполнить часть проекта в качестве субподрядчика. Могут уговорить выигравшего тендер отдать им самую проблемную часть проекта, от которой те и сами рады бы избавиться. Могут убедить человека, принимающего решения, которого купили конкуренты, отдать часть проекта, объяснив, что если он несколько раз подряд выбирает одного и того же поставщика, то вышестоящему руководству это может показаться подозрительным.

Он никогда не скажет, что шансов нет, пока не перепробует все доступные средства.

И, наконец, пятое качество – желание учиться новому. Успешные менеджеры по продажам понимают: то, что помогло сегодня, не обязательно сработает завтра. Завтра может понадобиться совершенно другой подход. Поэтому они готовы постоянно изучать новые продукты, новые подходы, новые технологии, новые веяния, новые потребности клиентов и т. д. Кстати, одно из определений того, что такое «путь к успеху», звучит так: «процесс самосовершенствования в постоянно изменчивом мире».

21. Стоит ли заниматься активными продажами или достаточно потока клиентов, приходящих по рекламе?

Конечно, стоит. Без активных продаж бизнес рано или поздно умрет. У многих компаний, которым удалось стать «придворными поставщиками» в каком-то крупном бизнесе, со временем атрофировались продажи и маркетинг. И если ваш ключевой покупатель ушел с рынка, как ЮКОС, либо поменял поставщика на кого-то другого, то что вы будете делать? Вопрос «Нужно ли искать крупных клиентов активным поиском?» адекватен вопросу «Нужно ли человеку дышать?». Ответ очевиден: конечно же, нужно. Если вы будете работать только с потоком входящих клиентов, то самых крупных в этом потоке может и не оказаться.

22. Существует мнение, что все крупные клиенты уже поделены. Можно ли их вообще найти активным поиском?

Да, можно. Особенность нашего времени состоит в том, что крупные клиенты сегодня очень компетентны и уверены в себе. Неуверенный клиент избегает встречи с продавцом: «Не надо, спасибо, у нас все есть». Уверенный же ведет себя иначе: «Пожалуйста, приходите – обсудим». Поэтому добиться встречи с крупным клиентом зачастую даже проще, чем с мелким.

Все крупные клиенты время от времени хотят убедиться в том, что нынешний поставщик предлагает им нормальные условия. А чтобы это сделать, им необходимо пообщаться с новым потенциальным поставщиком и изучить его предложение. Иногда они делают это, чтобы «встряхнуть» сегодняшнего партнера с помощью конкурентов последнего, так как недовольны частью поставляемых товаров (услуг) или условий. Кроме того, серьезный клиент понимает, что не стоит класть все яйца в одну корзину и критическая зависимость от одного поставщика нежелательна. И если вы представляете узкоспециализированную, нишевую компанию, которая гораздо профессиональнее предлагает продукты одного конкретного направления, не исключено, что он заинтересуется и отдаст вам соответствующую часть заказа. Может оказаться и так, что в отделе закупок потенциального крупного клиента работают несколько человек и один из них хотел бы иметь своего «фаворита», своего поставщика.

Так что возможностей найти активным поиском крупного клиента много.

Глупо заранее утверждать, что у вас ничего не получится, пока вы не попытаетесь что-то сделать. Еще неразумнее отказываться от работы с крупными клиентами, потому что они «крутые» и уже заняты вашими конкурентами. Это путь в никуда. Ваше дело спросить, а их дело – отказаться, согласиться безоговорочно или сказать, на каких условиях им было бы интересно работать с вами.

Любой новый бизнес (либо бизнес, стремящийся занять новые для себя ниши) сталкивается с тем, что на рынке присутствуют клиенты, у которых есть бюджет, потребности и поставщики. Это нормальная ситуация, и к ней нужно приспособиться. Допустим, вы пришли в розничную сеть, а вам говорят, что ваше предложение не вписывается в их критерии выбора поставщика. В таком случае вам следует спросить, что нужно сделать, чтобы оно вписалось. И это уже предмет для разговора.

Смело предлагайте свои продукты и услуги крупным клиентам. Если вы новичок в продажах, начните, естественно, с мелких. Это станет для вас хорошей тренировкой, вы проведете, так сказать, разведку боем. Однако конечной целью этой разведки является атака на самых крупных клиентов.

23. Как искать крупных клиентов?

При активном поиске клиентов хорошо зарекомендовала себя схема «конвейерных продаж», когда первичным поиском клиентов (leads generation), холодными звонками и т. п. занимается специальный человек (или отдел): он договаривается о первой встрече, далее на нее отправляется менеджер, задача которого – выявить потребности, найти точки соприкосновения и совершить первую продажу (lead conversion). Затем этого клиента передают для дальнейшей работы менеджеру по работе с клиентами. Если в процессе дальнейшей работы становится ясно, что данный клиент имеет потенциал, чтобы стать ключевым, работу с ним передают менеджеру по работе с ключевыми клиентами.

Для начала вам нужно определить, кто ваш идеальный потенциальный клиент, чтобы искать подобных ему. Как правило, это те фирмы, которые похожи на ваших лучших заказчиков из числа уже существующих. Изучите, кто из потенциальных клиентов похож на них, и именно этим людям устраивайте обзвон.

Пример

Одна компания торгует ветеринарными препаратами. Когда у ее руководителя спросили, кто их лучшие клиенты, оказалось, что это подсобные хозяйства крупных промышленных и научно-производственных предприятий (свинофермы, птицефабрики и т. п.). Они поставляют продукцию для ведомственных столовых, где питаются работники вышеназванных предприятий. Поэтому для них важно, чтобы животные были здоровыми. Они не смотрят на себестоимость, потому что конечный продукт идет не на продажу, а своим сотрудникам. А если для того, чтобы дать своим сотрудникам продукт отличного качества, нужны дорогие импортные ветеринарные препараты, они их всегда покупают. Вывод: в данном случае надо искать новых клиентов именно среди подсобных хозяйств.

Далее, есть два момента, которые было бы полезно учитывать и использовать.

Во-первых, не нужно попусту ходить по новым адресам, надо предварительно изучить своих конкурентов. Одно дело – просто предлагать продукты и услуги и совсем другое – делать это, когда вы заранее знаете, с какими поставщиками сегодня уже работает клиент, каковы их слабые места. На этом фоне вы сможете выгоднее представлять преимущества своих продуктов.

Во-вторых, крайне необходим так называемый продукт-таран[3]. Вы не можете прийти к крупному клиенту и сказать: «Мы сделаем все, что вам надо!» Это смешно. Вам ответят: «Мой нынешний поставщик тоже может все. До свидания!» Поэтому определите, какой продукт может выступить в роли тарана, который пробьет стену недоверия клиента и его нежелания перемен. Это и станет точкой входа, началом ваших будущих отношений с клиентом.

Пример

Мы как бизнес-тренеры приходим в некую компанию и говорим: «Мы знаем, у вас есть свои тренинги и вас они устраивают. Однако, если два раза в год вы собираете аудиторию из 500 человек, мы всем вашим тренерам, вместе взятым, дадим фору в плане формы, содержания, зажигательности, убедительности и разнообразия тем. А может, вы намерены установить такой план продаж, что половина менеджеров захочет уволиться? Мы сделаем так, что у всех при его оглашении, наоборот, глаза загорятся и руки зачешутся». После такой презентации клиент начинает задумываться, как можно еще использовать таких тренеров. Это важно для установления первого контакта.

Условно говоря, продукт-таран – это то, о чем вам стоит рассказать прежде всего, если вы случайно столкнетесь с клиентом в лифте и он даст вам только 25 секунд на презентацию вашего предложения. Продукт-таран легко понять. Он не стоит больших денег. Его покупка, внедрение и первое использование проходят очень просто. Он нужен клиенту здесь и сейчас.

У нас есть персональный «таран», который выглядит следующим образом: к клиенту обращаются несколько компаний, включая нашу, и предлагают сделать для него тренинговую программу. Но мы не ограничиваемся этим и добавляем: «Чтобы сделать для вас тренинговую программу, нам нужен полный список ваших поставщиков и клиентов. Мы хотим пообщаться и с теми и с другими. Мы скажем вам, что именно будем спрашивать, и напишем подробный отчет о каждой встрече. На основании такого изучения мы с вами вместе составим более эффективную тренинговую программу». На такое предложение клиенты соглашаются охотнее; правда, иногда просят формализовать процесс и подписать договор о неразглашении информации.

Итак, есть продукт-таран. Теперь его надо представить тому, кому он нужен. Допустим, мы предлагаем тренинговые программы по продажам. Даже если менеджер по работе с персоналом не заинтересуется ими, уж директору по продажам они точно необходимы. Значит, нужно добиться встречи именно с ним и представить ему наше предложение.

Если клиент заинтересовался вашим продуктом (услугой) и готов его приобрести и начать использовать прямо сейчас, однако средства для его оплаты у него будут только через три месяца, это тоже неплохо. Главное для вас – не упустить этого потенциального клиента. А финансовый вопрос решается с помощью гарантийного письма сроком на 90 дней.

При поиске клиентов и установлении первого контакта, помимо прямых методов, существуют и так называемые подходы с трюками. Например, некоторые продавцы представляются как потенциальные клиенты либо как потенциальные каналы продаж. Они звонят в компанию и спрашивают, на каких условиях они могут приобрести или продать их товар в качестве посредников. Если это вопрос, который решает лишь финансовый или генеральный директор, их без всяких подозрений связывают с ними по телефону, а дальше эти продавцы начинают уже свою работу.

При подобных подходах важно понять, чем можно завоевать внимание адресата. Это могут быть какие-то цифры, требующие расшифровки, а еще лучше – традиционное (не электронное) письмо, доставленное данному конкретному лицу. Клиент благодарен, если видит, что кто-то потратил полчаса, чтобы к нему обратиться. Ему приятно чувствовать, что он не стоит в общей очереди. Ему приятно смотреть на ваше предложение не как на массовую рассылку, а как на адресное, личное письмо.

Есть даже такой прием – вложить в письмо потенциальному клиенту какую-нибудь приятную мелочь или что-то неожиданное (выпуклое на ощупь). И начать письмо словами: «Вы, должно быть, удивлены, почему я вложил сюда эту штуку? Я сделал это по трем очень важным причинам. Причина № 1 – я хотел, чтобы Вы вскрыли конверт и начали читать письмо. Как видите, мне это удалось…» и т. д. Однако в крупных продажах подобный трюк не всегда приемлем. Если только вы не предлагаете рекламные услуги, говоря: «Вот видите, я же купил Ваше внимание, поэтому и Вас научу, как это сделать в отношении клиентов». Здесь этот трюк срабатывает. Если же вы продаете что-то другое, нужны другие методы.

24. Как войти в крупную компанию?

Вработе с ключевыми клиентами существуют следующие понятия: точка входа, точка неудовлетворенности и точка власти. Точка входа – это человек, который тебя «впустит» в компанию, ответит на ситуационные вопросы. Задача такого человека – привести вас к точке неудовлетворенности – человеку, испытывающему определенные проблемы (не всегда это осознающему), которые можно решить с помощью вашего продукта или услуги. Точка входа – не обязательно человек, принимающий решение о покупке (точка власти). Это может быть любой сотрудник в интересующей вас компании при условии, что он сможет вас познакомить с нужными людьми.

Хорошей точкой входа к крупному клиенту может быть другой поставщик, который не является вашим конкурентом и который уже что-то продает данному крупному клиенту. Допустим, вам нужны мебельные фабрики. Можно обратиться к тем, кто уже с ними работает, сказать, что у вас с ними совпадает клиентская база, и попросить познакомить вас или дать вам их телефоны и предоставить возможность сослаться на них. Фигурально выражаясь, поступая таким образом, вы кладете свой продукт на уже существующий конвейер. Это обеспечит вам самое короткое время разгона. Кийосаки[4] писал, что можно таскать воду ведрами, а можно построить водопровод. Работа с существующими поставщиками и есть такой «водопровод».

Можно войти к крупному клиенту и через его существующих клиентов – тех, кто покупает у него много и регулярно. Алгоритм действий тот же. Значит, точка входа к крупному клиенту может быть расположена как в компании потенциального клиента, так и вне ее.

Итак, вы добираетесь до точки неудовлетворенности. Ситуация совершенно другая: человек уже заинтересован вашим предложением.

Точка неудовлетворенности и точка власти в некоторых случаях могут совпадать, но чаще всего такого не происходит. Например, врач в клинике и тот, кто распоряжается бюджетом, – это разные лица.

Не забывайте, что люди, которые с вами общаются, могут играть в двух направлениях, преувеличивая свою роль или преуменьшая ее. В любом досье на крупного клиента есть такое понятие, как группа принятия решений (ГПР). Каждому ее члену отводится определенная роль, а может быть, и несколько ролей[5]. Совокупное влияние на принятие решений условно можно обозначить как 100 %. Надо составить список людей, которые между собой эти 100 % делят. Следует помнить, что в крупных компаниях первое лицо зачастую осознанно делегирует полномочия «вниз», чтобы облегчить себе жизнь. Так что точкой власти может стать человек, на которого с первого взгляда и не подумаешь.

25. Я продавец, который только что устроился на работу менеджером по продажам; у меня еще нет клиентов, но я хочу сразу заниматься крупными. С чего мне начать?

По правде говоря, ситуация довольно нетипичная, когда абсолютный новичок в продажах хочет сразу продавать крупным клиентам. Обычно компания специально ищет менеджера по работе с крупными клиентами и дает ему какого-нибудь одного ключевого, чтобы он работал с ним всеобъемлюще, более эффективно, углубленно, расширяя сотрудничество с ним. Она сама вручает новому сотруднику списки потенциальных клиентов, которые интересны компании, или передает новому сотруднику уже готовых клиентов и налагает на него обязанность параллельно искать других.

Но правильный ответ на заданный вопрос звучит так: прежде чем мечтать о крупных клиентах, нужно сначала научиться работать с мелкими, потренироваться на них, усвоить уроки более опытных продавцов.

Все-таки с крупными клиентами должны работать не новички, а опытные, закаленные бойцы.

Итак, с чего начать, если вы впервые столкнулись с продажами? Во-первых, перед тем как продавать, вам нужно понять, кому именно вы будете предлагать свой продукт, кто лояльные клиенты компании, от каких заказов ваша компания изначально отказывается, как себя позиционирует, работает ли только со средним и малым бизнесом, только с крупным, или есть иной вариант, есть ли у компании какое-то уникальное торговое предложение и т. п. Иными словами, вы должны сначала понять, от чего зависит коэффициент полезного действия компании, а потом уже действовать.