Предприятия, контролируемые семьей или одним лицом, но размещающие акции на бирже

В силу многих причин (не последняя из которых желание первоначальных владельцев семейного бизнеса привлечь внешний капитал) корпораций, контролируемых семьей или одним лицом, но размещающих акции на бирже, достаточно много. Став публичной, т. е. получив листинг на бирже, компания обязана предоставлять акционерам значительный объем информации о состоянии дел и публиковать годовой отчет о своих операциях.

Распространенность компаний с такой формой собственности значительно варьирует от страны к стране. Обычно это обусловлено историческим развитием государства. По некоторым данным, у 70–80 % канадских корпораций, зарегистрированных на фондовой бирже Торонто, есть владелец контрольного пакета, а в США подобных компаний 10–20 %. Высокий показатель Канады объясняется тем, что во многих отраслях предприятия находятся в иностранной собственности, а также правом владельцев размещать на фондовой бирже Торонто два вида акций – с несколькими и одним голосами. Многие крупные компании, контролируемые канадскими гражданами, относятся к этой категории.

Фидуциарные обязанности члена совета директоров проявлять заботливость и сохранять лояльность в полностью частной компании и компании, часть акций которой находится в открытом обращении, формально остаются такими же, как и в любой другой компании. Однако на практике в этом случае ситуация отличается от случая, когда все акционеры знают друг друга или связаны родственными узами. Члены совета директоров несут ответственность перед акционерами, которые не являются членами семьи и интересы которых не имеют ничего общего с семейными делами. Впрочем, раз исход выборов зависит от владельца контрольного пакета акций, неудивительно, что для советов многих публичных предприятий, контролируемых семьями, характерны близкие отношения между владельцем и членами совета. На самом деле, нередки случаи взаимных договоренностей между дружественными обладателями контрольных пакетов – X соглашается войти в состав правления компании, принадлежащей Y, если Y становится членом совета директоров компании принадлежащей X[40].

В силу концентрации акций в одних руках, директора, которых избирают в советы публичных предприятий, где есть владелец контрольного пакета, не склонны играть роль силы, сдерживающей менеджмент. Это особенно характерно для случаев, когда владелец контрольного пакета одновременно является президентом или председателем совета директоров компании. Однако для того, чтобы члены совета могли реально влиять на стратегию и процесс принятия решений, владелец должен по-настоящему верить в добросовестное управление не только по форме, но и по содержанию. Даже если он убежден в своей приверженности идее добросовестного управления, в критический момент власть может возобладать над принципами. Например, в известной компании председатель совета директоров, владевший контрольным пакетом акций, назначил с согласия совета комитет по подготовке подробных должностных инструкций для членов совета и план передачи полномочий в связи с приближением даты выхода в отставку многих из них. Главой комитета стал пожилой директор, обладавший богатым опытом, и подробный план действий был подготовлен и представлен совету. Одновременно владелец контрольного пакета ликвидировал другую компанию. Представляя отчет, он проинформировал комитет (и совет директоров), что попросил всех членов правления ликвидированной компании войти в состав данного совета и, соответственно, план передачи полномочий стал неактуальным. Неудивительно, что председатель комитета, ответственно выполнивший свою работу, долго, но безуспешно пытался переубедить владельца, указывая, что подобный ход противоречит всем принципам добросовестного управления, что полностью соответствовало действительности.

Часто совет директоров в компании, контролируемой семьей или одним лицом, но размещающей акции на бирже, создается лишь в ответ на требования закона и существует только для того, чтобы подписывать заявления и выполнять другие юридические обязанности. Среди членов подобных советов, осознающих, что они не обладают реальными полномочиями и не связаны с семьей, нередки случаи легкомысленного отношения к своим обязанностям. Интерес к делам компании может быть умеренным, посещаемость заседаний совета – нерегулярной, почтение к планам менеджмента – огромным, а дискуссии – спокойнее, чем в полностью публичной компании. Общую позицию директоров (что с учетом их положения вполне объяснимо) по большинству вопросов можно выразить фразой: «Я бы так не поступил, но если вы считаете, что так надо, – действуйте».

Вхождение в состав подобного совета может создать ряд весьма сложных проблем для директора. Позиции владельца контрольного пакета обычно обеспечиваются наличием двух типов акций – с несколькими и одним голосом. Соответственно, компанию контролируют владельцы менее чем половины ее собственного капитала (нередко существенно меньше). При этом члены совета несут фидуциарные обязанности перед всеми акционерами «без каких-либо предпочтений». Однако что может сделать директор, если, по его мнению, избранный владельцем контрольного пакета курс противоречит интересам миноритарных акционеров?

Можно попытаться убедить владельца контрольного пакета сменить курс. Если он по-прежнему будет настаивать на своем, а расхождение во мнениях достаточно серьезное, то членам совета придется решать: подавать в отставку или продолжать работать. Если они уйдут в отставку, кто будет защищать интересы миноритариев? Более того, сам по себе факт их ухода вполне может послужить сигналом рынку, что в компании не все идеально, и вызвать падение стоимости акций – этого никто из членов совета не хочет. Кроме того, если владелец контрольного пакета акций – ваш близкий друг, уход в отставку становится весьма затруднительным.

Закон определяет сроки, в течение которых подается отчетность о проданных инсайдерами акциях. Член совета директоров, знающий, что у контролируемой владельцем публичной компании возникли серьезные проблемы, которые он не в состоянии решить, и что стоимость акций неминуемо упадет практически до нуля, сталкивается со сложной моральной дилеммой. Если продать акции, рынок получит сигнал, что дела компании не в порядке, и, возможно, проблему решить не удастся. В противном случае член совета может понести серьезные финансовые убытки (скорее всего, так и будет).

Одна из главных опасностей, от которой не застрахован менеджмент любого предприятия, – это гордыня[41], качество, распространившееся почти повсеместно во время технологического бума конца 90-х гг. прошлого века и начала века нынешнего. Если оно встречается у многих генеральных директоров компаний, где нет владельцев контрольного пакета, то в компаниях, где контрольный пакет принадлежит семье или одному лицу, данное явление приобрело масштаб эпидемии. Следствием этого нередко становятся совершенно нереалистичные планы и мечты о росте или расширении, которые, тем не менее, пытаются претворить в жизнь.

К сожалению, члены советов директоров в подобных ситуациях обычно ничего не предпринимают. Они не хотят ссориться с владельцем контрольного пакета и своими коллегами по совету, а поскольку в компании отсутствует культура споров и обсуждения на заседаниях и им известно, что у них нет полномочий изменить сложившееся положение, они зачастую решают, что ничего делать не нужно. Результаты могут быть катастрофическими.

Пассивная позиция членов совета директоров понятна, но принять ее вряд ли можно. Не зависимо от того, кто контролирует компанию, их фидуциарные обязанности перед миноритариями никто не отменял. Пусть изменить ситуацию члены совета не в их силах, но если они убеждены, что предлагаемая стратегия или какие-либо другие действия неверны, то все равно должны предпринять попытку. Если кто-то из них не готов к проблемам, возникающим при работе в подобном совете, ему не следует входить в состав совета, какие бы отношения его не связывали с владельцем контрольного пакета.

Публичные предприятия, контрольный пакет акций которых принадлежит материнской компании

Роль члена совета в принятии решений в предприятиях, контролируемых материнской компанией, немногим отличается от положения в публичных компаниях, контрольный пакет акций которых принадлежит семье или отдельному лицу. Во всех этих случаях директор обладает не полномочиями, а влиянием. Если владелец дочернего предприятия хочет в корне изменить стратегию и закрыть или расширить предприятие, это его право, и он его реализует. Изменить это директор не в силах, он может лишь посоветовать, как осуществить перемены. С другой стороны, когда владелец контрольного пакета акций в компании, принадлежащей семье или отдельному лицу, выступает с какой-то инициативой, член совета порой может повлиять на его решение в силу близких личных отношений. Члены совета директоров контролируемых дочерних предприятий не обладают такими тесными связями с менеджментом и владельцами материнской компании.

Материнская компания осуществляет контроль над дочерним предприятием, назначая генерального директора (порой это делается без консультаций с советом), определяя программу капиталовложений и вводя своих представителей в состав совета. Если директора предприятия не согласны с направлением его развития, им гораздо проще уйти в отставку, чем в семейной компании, где их связывают тесные личные отношения с менеджментом и владельцами.

С другой стороны, обязательства перед миноритарными акционерами никуда не исчезают, и если материнская компания предприятия находится за рубежом, акционеры нередко рассчитывают, что их интересы защитят входящие в совет соотечественники. Это особенно верно в тех случаях, когда владелец решает перевести публичное предприятие в частную собственность путем выкупа и погашения всех его акций. В ряде стран интересы миноритариев отчасти защищены благодаря «законам по ограничению притеснений», однако даже в этом случае акционеры нередко ожидают от членов совета директоров гарантий того, что они получат достойную компенсацию за свои акции.

В Канаде закон защищает «инвесторов-миноритариев», предоставляя им возможность требовать компенсации за предполагаемое притеснение, в соответствии с законами по ограничению притеснений. Одна из самых распространенных ситуаций, где идет речь о «подавлении», – попытка владельца контрольного пакета выкупить все акции, принадлежащие миноритариям. Это обычно бывает, если владелец решает снять акции с котировки на местной бирже. В этом случае возникает вопрос о стоимости акций миноритариев. Нередко члены совета – местные граждане оказываются вовлеченными в острые споры по данному вопросу, поскольку миноритарные акционеры всегда считают, что особой обязанностью таких членов совета является защита их интересов. Предполагается, что владельцы крупных пакетов сами могут за себя постоять.

Мало кто ожидает, что члены совета директоров дочерних предприятий смогут серьезно влиять на надзор за компанией, управление ею или выбор стратегического направления. В то же время ожидается, что они смогут принести пользу компании, консультируя по поводу социальных, культурных и политических тенденций в стране и обеспечивая менеджменту дочернего предприятия (а нередко и материнской компании) контакты с различными влиятельными людьми и организациями. Именно по этой причине в состав таких советов нередко приглашают бывших политиков.

Публичная компания, акции которой находятся в свободном обращении

Неудивительно, что обязанности членов советов директоров реализуются в полной мере в публичных компаниях, акции которых свободно обращаются. «При отсутствии владельца контрольного пакета акций закон обязывает совет директоров занять место собственника. На них ложится обязанность выбирать менеджмент и основных руководителей компании, осуществлять надзор за их деятельностью, а также добросовестно, как и всякий собственник, стремиться к повышению стоимости акций. Таким образом, члены советов директоров в подобных компаниях, в отличие от рассмотренных выше, не просто консультанты, лишенные реальных полномочий. По закону, они отвечают за принятие решений и от их действий обычно зависит успех или провал предприятия. На совет и только на совет возложена юридическая обязанность по управлению компанией. То, что советы могут во многих (большинстве) случаях не использовать эти полномочия, не должно отвлекать от того факта, что они ими обладают. От совета директоров ожидается выполнение всех перечисленных выше обязанностей и, действительно, самые эффективные советы в хорошо управляемых компаниях добиваются этого.

Со временем, поскольку размер и сложность корпораций заметно выросли, отношения между акционерами и членами совета директоров изменились. Многие изменения стали следствием государственной политики, а в большей степени – судебных решений. В результате сложилась обширная прецедентная практика, касающаяся действий директоров (настолько обширная, что порой говорят, что корпоративное управление было «похищено законом»), и директора публичных компаний считают, что ради собственной безопасности они должны уделять больше внимания своим юридическим обязанностям, нежели руководству и мониторингу эффективности работы корпорации. Хотя это, конечно, не соответствует действительности, но участившиеся судебные иски к членам советов директоров и соответствующий рост значения и интереса к страхованию ответственности и другим формам финансовой защиты директоров делают это утверждение более достоверным.

Поскольку отношения между акционерами и членами советов директоров со временем радикально изменились, произошли изменения в отношениях между советами директоров и менеджерами корпорации. На самом деле, говорят, что распространившееся разделение собственности и контроля сделало главной характеристикой современной корпорации фактический паритет полномочий топ-менеджеров и владельцев контрольных пакетов. Давно известно обоснованное мнение, что, хотя по закону вся полнота власти принадлежит членам совета директоров, на практике она сосредоточена в руках менеджмента. В итоге, говорят, именно менеджмент контролирует советы директоров, а не наоборот.

Соответственно, можно предположить, что различие в роли совета директоров в компании, где есть владелец контрольного пакета, и компании, где его нет, несущественно. В одном случае все полномочия сосредоточены у владельца контрольного пакета, в другом – у топ-менеджеров. Однако это не соответствует действительности. Если акции принадлежат широкому кругу лиц, роль совета директоров становится совершенно иной, поскольку в итоге полномочия принадлежат совету. И хотя предусмотренное законом соотношение сил в зале заседаний совета было и во многих случаях до сих пор не соответствует действительности, это не значит, что так и должно быть и изменения невозможны. Принципы управления, как они изложены в законах и распоряжениях, основаны на идее использования советами своих полномочий для выполнения своих обязанностей, направлены на достижение этого и предполагают это.

Ответственные члены советов директоров публичных компаний должны понимать свои фидуциарные обязанности (проявлять заботливость и сохранять лояльность) и постоянно следовать им. Конечно, члены совета знают, что акционеры покупают акции предприятия в расчете, что их цена будет расти по мере развития компании. Они должны ясно понимать, что для максимизации стоимости акций обязаны поступать благоразумно, всегда действуя в рамках закона, уважая экономическую и социальную ответственность корпорации перед различными заинтересованными сторонами включая работодателей, потребителей, поставщиков и местные сообщества.

Впрочем, роль отдельных членов советов становится сложнее, когда им приходится выполнять свои коллективные обязанности членов совета. Большинство, если не все, значимые действия с участием директора – выборы или увольнение генерального директора, определение соответствующего уровня выплат топ-менеджерам, обеспечение достоверности финансовой документации – по своей природе предполагают коллективное принятие решений всем советом или комитетом совета. И хотя степень участия отдельных членов совета в разработке стратегии дискутируется, несомненно, что совет как организация несет ответственность за стратегию, которой следует компания, и должен взять на себя ответственность за ее осуществление.

По закону считается, что отдельные члены совета согласны со всеми действиями, предпринимаемыми советом как целым, если только в протоколе заседания не указывается специально, что они голосовали против данного предложения. Даже если член совета отсутствует на заседании, предполагается, что он поддерживает коллективные действия совета, за исключением случаев, когда он предоставляет письменные возражения. Одним словом, советы директоров действуют как целостный организм. Если компания переживает трудные времена, то иск предъявляется всем членам совета, а не отдельным из них, независимо от характера претензий.

Недостающее звено в анализе советов директоров

Принципиально важно для успеха предприятия, как совет принимает решения, какова роль отдельных директоров в их принятии. Если дела компании идут хорошо, что, в первую очередь, отражается на финансовых результатах ее деятельности, вполне логично предполагать, что процесс принятия решений в ней отлажен. Но многие корпорации не так успешны – они терпят крах или демонстрируют низкую эффективность. В этом случае можно считать, что за исключением форс-мажорных и других оправдывающих обстоятельств это обусловлено тем, что члены совета директоров не выполняют свои обязанности и принимают неправильные решения.

К сожалению, нам неизвестно, насколько верно это обобщение, поскольку мы почти не знаем, как советы директоров работают в крупных компаниях, акции которых принадлежат широкому кругу лиц. Наши слабые представления о процессах в совете – как он работает – означают, что регулирующие органы, председатели советов и комитетов по назначениям принимают решения о том, что влияет на эффективность совета, в своеобразном вакууме. Проще говоря, мы упускаем суть любой дискуссии о том, как улучшить корпоративное управление в интересах акционеров и общественности, поскольку нам мало известно о процессах в совете – как советы директоров работают в действительности.

Тем не менее, хотя эффективность советов многих компаний по целому ряду параметров была удручающей, есть все основания полагать, что в начале ХХI в. роль совета директоров в деятельности публичных компаний серьезно изменится. Поводы для оптимизма в этом случае следующие.

– Мы все больше узнаем о том, как советы принимают решения, советы какого рода имеют больше шансов принимать правильные решения.

– Рекомендации, формулируемые на основе новых данных, не ставят под сомнение традиционные допущения корпоративного управления – что корпорации принадлежат акционерам с правом ограниченной ответственности, избирающим совет директоров, который осуществляет надзор за деятельностью предприятия в их интересах.

– Изменения не связаны с увеличением регулирования или давлением со стороны акционеров. Скорее, источником изменений выступают сами советы. Двигателем преобразований становятся знания о том, как создать более эффективный совет, и желание советов повышать свою эффективность.

В связи с огромным значением для экономики публичных компаний, акции которых принадлежат широкому кругу лиц, эта книга посвящена роли советов директоров именно в таких предприятиях.

Глава 3

Современные директора: кто они, чем занимаются и насколько хорошо у них это получается?