Прежде всего о главном:

• в большинстве случаев управлять проектами достаточно просто;

• применяя методы управления проектами, о которых вы узнаете из книги, вы значительно повысите свои шансы на успех.

Эта книга предназначена тем, кому надо решить серьезную и большую задачу, не имея на то достаточного опыта. Неважно, названа ли ваша задача проектом или вы сами захотели структурировать подход к работе; не имеет значения, кто заказчик – ваш начальник или вы сами и связана ли она с работой или с какими-то личными делами. Главное то, что задача эта – сложная и важная и вы хотите наилучшим образом решить ее. При этом у вас нет времени, желания или средств, чтобы нанять профессионального менеджера проекта или прослушать курс по управлению проектами в вузе. Не волнуйтесь: благодаря этой книге вы легко сможете справиться со всеми стоящими перед вами задачами. Все, что вам нужно, – это немного здравого смысла, стремление следовать определенному алгоритму и умение делать выводы.

Эта книга будет полезна всем, кто собирается связать свою жизнь с управлением проектами. Она познакомит вас с основами профессии: усвойте их, и успех вам гарантирован. Я не утверждаю, что не следует изучать специальную литературу, но ключ к управлению проектами – в правильном понимании основ. Но если вы хотите научиться управлять проектами, не забивая себе голову профессиональной лексикой и чрезмерно сложными моделями, эта книга – для вас.

Книга будет полезна и топ-менеджерам. Тот, кто поручает своим подчиненным вести проект, должен со знанием дела направлять их и точно понимать, что и как они делают. С помощью этой книги легко овладеть искусством проектного управления и разговаривать с менеджерами проектов на одном языке.

Что вы сможете, после того как прочтете эту книгу

После того как вы изучите эту книгу и станете следовать описанным в ней рекомендациям, вы сможете:

• управлять сложными проектами и получать нужные результаты;

• применять эти принципы в обычной жизни и легко решать тривиальные задачи;

• выглядеть в глазах коллег профессионалом в области управления проектами;

• говорить с менеджерами проектов на одном языке, грамотно управлять ими и ориентировать их на достижение максимальных результатов.

Как это достигается

Наука об управлении проектами, как и большинство специальных дисциплин, постоянно усложняется. Здесь есть своя терминология, свои подходы, профессиональные секреты, требования к квалификации исполнителей и т. д. Все секреты этой науки нельзя раскрыть в небольшой книжке. Тем более что на практике новейшие научные разработки вам, скорее всего, не понадобятся. Эта книга рассказывает об управлении проектами простым и доступным языком. Я оставляю в стороне наиболее сложные и специализированные разделы управления проектами не потому, что они слишком трудны для понимания. Просто в 90 % случаев они вам не понадобятся. Если вы собираетесь строить новый туннель под Ла-Маншем, запускать спутник на околоземную орбиту или разрабатывать компьютерную программу, чтобы контролировать дорожное движение по всей стране, то вам, скорее всего, будут нужны самые продвинутые методы и инструменты. В этой книге вы их не найдете. Ведь большинство задач, с которыми вы сталкиваетесь на работе и в повседневной жизни, вовсе не так сложны. И не забывайте: все по-настоящему гениальное просто. Даже сложные задачи можно решить простыми и понятными методами.

Как пользоваться книгой

Книга последовательно, шаг за шагом, описывает алгоритм управления проектами. Каждый шаг – это этап развития проекта. Структура книги полностью соответствует очередности этих этапов.

В первой главе дана вводная информация, с которой необходимо познакомиться, прежде чем вы возьметесь за управление проектами. Главы со второй по пятую представляют собой пошаговое руководство по управлению проектом. Но не обязательно изучить всю книгу от начала до конца, прежде чем использовать эти знания на практике. Можно читать главу за главой и шаг за шагом применять описанный подход.

По возможности я старался не использовать профессиональную лексику. Обычно это несложно, так как без терминов вполне можно обойтись. Порой я все же употреблял их, если считал, что они вам пригодятся в работе или помогут выглядеть более компетентно. Все термины сопровождаются подробным комментарием. Кроме того, в конце книги есть глоссарий, где приведены определения всех используемых мной понятий.

Каждая из глав – это один этап жизненного цикла проекта и построена по общей схеме:

1. Тема главы (краткое содержание главы).

2. Основная мысль (идея или идеи главы).

3. Предварительные замечания (пример, иллюстрирующий основную мысль).

4. Введение (причины ваших действий на этом этапе).

5. Шаг за шагом (действия, которые вы должны выполнить на этом этапе).

6. Главное, что нужно запомнить.

7. Литература (рекомендации по поводу дополнительной литературы, ссылки на интернет-ресурсы, где приведены образцы форм и другая информация);

8. Что делать сейчас (что вам нужно сделать в данный момент для реализации идеи главы).

В каждой главе приведены примеры, с помощью которых я старался показать, что предлагаемый мной алгоритм можно применить к проектам любой степени сложности и с любым количеством исполнителей. Примеры касаются совершенно разных областей деятельности и отбирались по принципу простоты. Более сложные примеры приведены лишь в тех случаях, если благодаря им я мог показать некоторые особенности управления проектами.

Процесс вашего обучения при чтении главы будет таким:

Кроме того, в тексте вы встретите небольшие примечания под названием «Ключевые факторы успеха», в которых раскрываются некоторые секреты управления проектами. Правда, речь в них идет не столько о процессе управления, сколько о стиле работы. Используя предложенный в книге алгоритм управления проектами, вы сможете успешно начать и завершить свой проект. А советы, которые даны в «Ключевых факторах успеха», помогут вам научиться искусству взаимодействия с людьми и освоить эффективный стиль руководства, благодаря которому вы добьетесь большего успеха.

Итак, давайте начнем работу!

ТЕМА ГЛАВЫ 

Основные понятия науки об управлении проектами.

ОСНОВНАЯ МЫСЛЬ

В области управления проектами существует много специальных терминов и понятий. Большинство из них используются только при ведении крупных и сложных проектов, но есть и такие, которые пригодятся в работе над любым проектом.

Предварительные замечания

Стоит обратиться к любому специалисту – автомеханику, врачу или юристу – и вы услышите множество незнакомых слов, а некоторые известные слова он станет употреблять в совершенно ином значении. Это так называемый профессиональный жаргон.

В сфере управления проектами тоже сложился собственный, богатый терминами профессиональный язык. Поскольку задача этой книги – помочь вам научиться управлять проектами, не имея фундаментальных знаний в этой области, я старался не злоупотреблять жаргоном. Впрочем, как ни трудна эта лексика, совсем без нее не обойтись. Поэтому в тексте все же встречаются специальные термины, но их немного и они всегда сопровождаются разъяснениями.

С некоторыми понятиями стоит познакомиться заранее – прежде, чем вы приступите к чтению книги. Так вам будет легче понять текст и общаться с профессиональными менеджерами проектов. Несколько минут, потраченных на изучение этой главы, заметно облегчат вашу жизнь в дальнейшем.

Шаг за шагом

На самом деле понятие «проект» – очень простое, хотя в академических работах его определению иногда уделяют не одну страницу. По сути, проект – это задача с известным результатом. Например, строительство нового дома – это проект. Проект завершен, когда дом построен. Разработка новой компьютерной программы, вывод на рынок нового продукта – тоже проекты. Проекты могут быть самыми разными.

Конечно, можно сказать, что и приготовление бутерброда – это проект, результат которого – лежащий на вашей тарелке бутерброд; однако столь простые операции проектом не называют. Как правило, проектом называют достаточно сложные задачи.

Проекты имеют четкую, заранее определенную цель, которую нужно достичь в оговоренные сроки и в рамках бюджета. Когда проект завершен, в мире что-то меняется: скажем, появляется новый дом, новая компьютерная система или какой-то иной продукт.

Управление проектами как наука сформировалась в последние десятилетия XX в., когда стало ясно, что без системного подхода успешно решать сложные задачи довольно трудно. Цель управления проектом – добиться получения нужного результата (нового дома, компьютерной системы или продукта). При этом достижение результата должно быть четко спланировано: необходимо знать, в какие сроки следует завершить проект и сколько средств на это можно истратить.

Успешное управление проектом зависит от четкого подхода, способности контролировать ход выполнения работ, внимания к деталям и искусного руководства персоналом.

Как менеджер, вы должны понимать специфику этой дисциплины, чтобы со знанием дела использовать ее методы, позволяющие выполнить проект в намеченные сроки и не выходя за рамки бюджета. Если вы последуете алгоритму, описанному в книге, управлять проектом будет несложно. Ваша задача заключается в следующем:

1. Четко уясните, зачем нужен проект и что вы должны получить в результате.

2. Спланируйте свои действия – определите, в какие сроки можно реализовать проект, и просчитайте стоимость работ.

3. Управляйте проектом – вам надо добиться поставленной цели в намеченные сроки, не превысив бюджет.

4. Завершите проект надлежащим образом – проект должен быть выполнен качественно.

Существование проекта априори предполагает, что есть некое лицо, заинтересованное в его выполнении. В терминологии управления проектами это лицо именуется заказчиком проекта. Таким заказчиком можете быть вы сами, ваш начальник, покупатель или клиент – в общем, любой человек или организация, для которой вы работаете. Заказчиком может выступать и группа лиц.

Работая над проектом, важно точно знать, кто его заказчик, и тесно взаимодействовать с ним. Вместе с заказчиком вы определяете цели и результаты проекта, решаете вопрос о привлечении персонала либо использовании материальных ресурсов, планируете, как будет выполняться проект.

Любой проект состоит из множества задач, требующих решения. В небольших проектах функции менеджера и непосредственного исполнителя может выполнять один человек. В более крупных проектах такое невозможно: на различных стадиях жизненного цикла проекта к выполнению задач привлекаются разные люди. Все вместе они именуются командой проекта.

Существует разница между управлением людьми в рамках проекта и обычным линейным руководством. У каждого из членов команды проекта обычно есть свои руководители, в подчинении которых они находятся постоянно и которые могут ставить им и другие, не имеющие отношения к вашему проекту задачи. Вы с ними работаете только в рамках проекта, и с окончанием проекта завершится и ваша работа с командой. Однако, несмотря на это, вы должны уметь управлять командой, мотивировать ее членов и направлять их. Для этого нужно четко определить, что и в какие сроки должен выполнить каждый член команды в рамках проекта. При этом необходимо добиться, чтобы каждый из них действительно работал над вашим проектом, а не только выполнял задания своего непосредственного руководителя.

Именно с беседы вам и нужно начать, обговорив с каждым членом команды его участие в проекте и свою руководящую роль в этом процессе.

Когда мы говорим о выполнении проекта, то имеем в виду достижение поставленных целей. Ваша роль как менеджера проекта состоит в том, чтобы выполнить проект.

«Выполнение» – очень удобное слово, поскольку по смыслу эквивалентно целой фразе: «Успешное завершение проекта в поставленные сроки и в рамках бюджета».

Результаты работы – то, что мы получаем по выполнении проекта. Если вспомнить примеры, которые я приводил, результаты соответствующих проектов – это новый дом, компьютерная система или какой-то иной продукт. Какие результаты вы должны получить, предопределено с самого начала, а ваш успех как менеджера проекта зависит от достижения их в поставленные сроки и по оговоренной стоимости.

А теперь речь пойдет об одной из основных концепций управления проектами. Это довольно важная тема, так что стоит потратить на ее изучение несколько минут.

Представьте, что вы начинаете простой проект – хотите заново отделать несколько комнат в своем доме. Итак, вы хорошенько все обдумали и решили перекрасить стены в гостиной и столовой, покрыв их минимум тремя слоями краски. Согласно расчетам, на покупку краски придется потратить 100 ф. ст., и, если пользоваться кистью, на работу уйдет четыре дня. У друга есть краскопульт, с его помощью можно покрасить стены значительно быстрее. Но, к сожалению, он не очень хорошо работает, да еще брызгает краской во все стороны, так что может пострадать мебель. Поэтому вы решаете обойтись без него.

Решая все эти вопросы, вы на самом деле выполнили несколько операций по управлению проектом:

• Вы определили объем работ. На языке менеджеров объем работ – это все, что входит в проект. В данном случае объем работ – это окраска стен в гостиной и столовой.

• Вы определили качество проекта: было решено нанести на стены три слоя краски. Качество – сложное понятие, чем оно будет измеряться, зависит от целей проекта. В большинстве случаев результат можно получить различными способами и с разным уровнем качества. Изменение уровня качества влияет и на объем работ. Качество при всей расплывчатости понятия – категория особая, для нее важны и другие параметры – насколько надежны результаты работы, каким образом они представлены заказчику.

• Вы знаете сроки выполнения проекта – четыре дня.

• Вы знаете стоимость проекта – 100 ф. ст.

• Вы оценили степень допустимого риска – выбран вариант, сопряженный с низкими рисками (покраска вручную). У вас есть альтернатива – использовать краскопульт. Так можно завершить работу быстрее, однако существует опасность испортить мебель.

Ну и что здесь особенного, скажете вы. А то, что эти пять параметров – объем работ, качество, сроки, стоимость и риски – взаимосвязаны. Изменение любого из них повлияет на остальные. Скажем, если вы измените объем работ, включив покраску холла, это увеличит сроки и стоимость проекта. Впрочем, снизив качество (ограничившись двумя слоями краски) или пойдя на риск (использовав распылитель), вы, возможно, сумеете уложиться в сроки и не увеличить стоимость проекта, несмотря на то что вырастет объем работ. Потратив больше средств и обратившись к услугам пары профессиональных маляров, можно сократить сроки и улучшить качество. Вариаций пяти параметров вашего проекта великое множество.

Бизнес-проекты носят более сложный характер, однако в основе их лежит все тот же принцип и те же пять параметров, варьируя которые, вы можете добиться оптимального результата. Такие проекты часто предусматривают ограничения: например, проект по стоимости не должен превышать 10 тыс. ф. ст. или его необходимо завершить до Рождества. Если вам кажется, что это условие невыполнимо, следует изменить объем работ или качество или выбрать более рискованный подход, чтобы получить нужный результат.

Ниже я рассмотрю в качестве примера параметры трех проектов и покажу, как можно варьировать их изменениями.

Каждый проект проходит несколько этапов развития, суть которых во многом зависит от типа проекта. Например, проекты создания нового автомобиля и разработки рекламной кампании нового стирального порошка будут совершенно разными. Но несмотря на все различия, каждый проект в своем развитии проходит одни и те же этапы:

1. Определение целей проекта.

2. Планирование проекта и решение о том, как он будет выполняться.

3. Реализация проекта и достижение его результатов.

4. Проверка соответствия результатов исходным целям и задачам.

5. Завершение проекта.

Эти пять этапов представляют собой простой жизненный цикл проекта. Жизненный цикл – фундамент, на котором будет основан ваш проект. В следующих главах я расскажу о каждом из этапов жизненного цикла типичного проекта.

Теперь вы знаете достаточно, чтобы приступать к работе. Теоретически вы готовы стать менеджером проекта. Начиная со следующей главы вы можете опробовать предлагаемые в книге советы на практике.

ТЕМА ГЛАВЫ 

Разработка описания проекта. Для этого придется найти ответ на следующие вопросы: Зачем нужен проект? Что мы получим в результате?

ОСНОВНАЯ МЫСЛЬ 

Успех проекта во многом зависит от того, насколько точно вы понимаете, чего хотите достичь.

Предварительные замечания

Представьте, что ваша супруга желает, чтобы вы сами сделали ремонт. Когда она попросит вас отремонтировать какую-то часть дома, вы первым делом захотите узнать у нее какую. Предположим, что вы задали ей этот вопрос и услышали в ответ: «Гостиную». Итак, задав вопрос, вы узнали, какой результат (что) – в данном случае отремонтированную гостиную – вы должны получить, выполнив проект.

Однако просьба отремонтировать гостиную предполагает другой вопрос: зачем это нужно. Важно знать не только то, что надо делать, но не менее важно понимать, зачем это нужно делать. Скажем, ремонт нужен, потому что вы хотите продать дом, а убогий вид гостиной отрицательно скажется на цене. Или в старомодной гостиной вам стыдно принимать гостей, а поскольку вы планируете еще долго жить в этом доме, хотелось бы что-то изменить. В первом случае вполне достаточно просто перекрасить стены. Во втором случае, скорее всего, вы подойдете к вопросу с большей ответственностью и сделаете основательный ремонт.

Коммерческие проекты обычно отличаются большей сложностью, но все равно есть причина, по которой вы их выполняете (зачем), и результат, какой вы желаете получить (что). Например, если задача проекта – запуск нового продукта, то на вопрос «Зачем?», вероятно, можно ответить примерно так: чтобы увеличить выручку и занять определенный сегмент рынка. Хорошие менеджеры проектов знают, что успешный проект начинается с выяснения причин, по которым следует выполнять данный проект, и определения его результатов.

Теперь понимаете, почему в управлении проектами вам нужен прежде всего здравый смысл?

В этой главе я объясню, как определить эти «зачем» и «что» и отразить их в простом и ясном документе под названием «Описание проекта».

Введение в «зачем» и «что»

Как определить «зачем»

Каждое действие имеет свои причины, и работа над проектом не исключение. По сути, это ответ на вопрос «Зачем вы это делаете?». Вопрос вроде бы простой, но от ответа на него зависит, что и как вы будете делать и как к этому относиться. К сожалению, мы не всегда задаем себе такой вопрос.

В корпорациях причины, согласно которым предпринимаются те или иные действия, обычно изложены в официальном документе, называющемся бизнес-кейсом или коммерческим предложением. Но как бы ни назывался этот документ, главное в нем – сжатое (обычно достаточно одного абзаца или предложения) описание причин выполнения проекта.

Вот несколько примеров простого и ясного определения, зачем вы что-то делаете:

• чтобы повысить выручку лондонских магазинов на 10 %;

• чтобы найти новые офисные помещения, необходимые для растущего бизнеса;

• чтобы увеличить клиентскую базу на 25 % в течение летнего периода;

• чтобы создать в доме приятную обстановку и обеспечить комфорт семье из пяти человек.

Ответ на вопрос «Зачем?» должен быть точным. Небольшие вариации в формулировке могут привести к совершенно разным результатам. Взгляните на два приведенных ниже утверждения: они схожи, но действия, необходимые для достижения каждого результата, будут отличаться весьма существенно:

1. Модернизировать торговые точки в Лондоне, чтобы увеличить объем продаж на единицу площади.

2. Модернизировать торговые точки в Лондоне, чтобы соответствовать имиджу компании, производящей высококачественную продукцию.

Первый проект может потребовать монтажа в магазинах дополнительных полок, тогда как во втором случае вы будете действовать с точностью до наоборот: «разгружать» торговый зал, чтобы он выглядел более просторным и стильным.

Должен вас предостеречь: часто, начиная проект, люди знают, что собираются делать, но не задумываются о причинах своих действий. Когда им задают вопрос «Зачем?», они подгоняют свой ответ под ситуацию и собеседника. Это опасно, так как, преследуя одни и те же цели, различные люди могут придерживаться совершенно разных линий поведения. Например, ваш коллега может сказать, что поднимает цены, чтобы повысить прибыль на 10 %. Однако повышения прибыли (а не выручки) можно добиться и за счет снижения издержек. Соответственно, поставив перед своими подчиненными задачу увеличить прибыль и рассчитывая, что те начнут поднимать цены, ваш коллега может с удивлением обнаружить, что они сокращают штат ради снижения издержек.

Ответ на вопрос «Зачем?» имеет огромное значение и не должен подгоняться под ответ на вопрос «Что?» – напротив, именно цели должны диктовать действия.

Бытует ошибочное мнение, что тем, кто отвечает за проведение той или иной операции (что), совершенно незачем знать, по какой причине ее надо выполнять (зачем). И с менеджерами обговаривают только объемы работ. Полагают, что менеджеры легко могут справиться с любыми задачами, даже не зная, по какой причине их надо решать. И действительно, нередко они их решают довольно успешно, но все же лучше, когда менеджер знает, к чему он должен стремиться. Это позволяет ему мотивировать и себя, и других членов команды проекта. Как правило, люди работают эффективнее, когда знают, зачем нужно выполнять ту или иную операцию. К тому же, только зная цель работы, можно понять, есть ли смысл в этих действиях, и насколько продуктивны принимаемые менеджерами решения.

Нередко, увлекшись проектом, люди все внимание уделяют тому, что надо делать, забывая при этом, зачем они это делают. В частности, мне вспоминается проект, связанный с переездом офиса компании на новое место. Работа по поиску новых помещений и заключению контракта была выполнена прекрасно. Сотрудники подразделения, ответственные на переезд, блестяще провели переговоры с арендодателями. Им казалось, что они нашли превосходный вариант, выгодно сняв новые помещения. Однако целью проекта было стремление повысить рабочий настрой сотрудников, чтобы избежать утечки кадров. Дело в том, что сотрудники были недовольны местоположением старого офиса и его интерьером. Новые помещения были неплохими, но никак не отвечали ожиданиям сотрудников компании. Так что новый офис лишь ухудшил ситуацию! Если бы задача исполнителей проекта, как они полагали, состояла в том, чтобы «сэкономить по максимуму на арендной плате», все было бы прекрасно. Но исполнители не учли истинную причину переезда, в ином случае они нашли бы другое помещение.

Как определить «что»

После того как вы уяснили, какие задачи должен решать проект, следует понять, какие результаты вам надо получить. Например, если стоит задача повысить продажи компании, то необходим какой-то инструмент стимуляции продаж: скажем, новый продукт. Если же стоит задача по расширению компании, то результатом вашего проекта может стать, например, новый офис большей площади.

Понятно, что для успешного завершения проекта необходимо знать, что следует получить в итоге. Однако люди не всегда продумывают этот вопрос и порой берутся за дело, не выяснив, насколько нужно то, что они собираются сделать.

Если вам приходилось начинать проект, не зная, каким должен быть результат, не волнуйтесь, не вы первый. Если бы каждый раз, оценив проект и обнаружив, что его результаты никому не известны, я получал по 50 фунтов, то уже давно бы разбогател.

Грамотное описание проекта заметно облегчит работу, в противном случае вас, скорее всего, ждет фиаско.

Шаг за шагом