Мы рассмотрели несколько способов, с помощью которых можно определить карту мотиваторов кандидата или уже работающего сотрудника. Следующий важный предмет нашего обсуждения – вопрос о том, каким образом в процессе руководства, на различных этапах управления использовать полученную информацию. Можно ли корректировать, менять карту мотиваторов сотрудника, в состоянии ли руководитель взять на себя роль создателя обновленной карты, которая поможет сотруднику более эффективно выполнять обязанности, с одной стороны, и получать большее удовлетворение от работы в компании, с другой?

На самом деле однозначного ответа на этот вопрос я бы не дала. Считается, что в формировании личности человека играют роль три фактора: наследственность, среда и воспитание. Понятно, что на наследственность (а в случае, когда речь идет о взрослом человеке, это не только то, с чем он родился, но и что приобрел в предшествующий приходу в компанию период жизни) мы никакого влияния оказать не можем. В управлении персоналом аналогом воспитания является осознанное воздействие менеджера (руководителя) на сотрудника, с тем чтобы определенным образом изменить его поведение, или ценности, или какие-то личностные или профессиональные качества. И тут все в наших руках. А вот что такое среда? Среда – это то, что воздействует на человека стихийно, вне контроля со стороны тех, кто осуществляет процесс целенаправленного воспитания. Одна из задач хорошего менеджера – максимально сблизить влияние на человека среды и воспитания.

Как это можно сделать?

Конечно, стопроцентного результата мы не получим, но стоит попытаться добиться максимума возможного. Рассмотрим несколько типичных ситуаций, когда руководство изначально допускает ошибки, которые ведут к противоречиям между целенаправленным управленческим воздействием и влиянием среды, а затем рассмотрим, как их можно исправить.

1. Руководитель компании принял участие в нескольких семинарах, узнал о том, насколько важна корпоративная культура для мотивации людей и формирования командного духа. После этого он пригласил консультанта, и вдвоем они определили миссию компании, корпоративные ценности и правила. На следующий день, когда все было готово, он сообщил сотрудникам (в лучшем случае – на общем собрании, в худшем – в приказе), что «теперь мы будем жить по-новому». Каковы возможные варианты реакции работников?

Правило первое: чтобы целенаправленное воздействие и влияние так называемой среды были однонаправленны и эффективны, очень важно, чтобы реальные и декларируемые ценности, реальная культура организации (а она есть всегда и в любой компании) и культура декларируемая совпадали.

2. Крупная западная корпорация без каких-либо изменений переносит на российскую почву корпоративную культуру, ценности и модели поведения, принятые в компании. Все традиции, принципы общения и взаимодействия адаптированы, при этом прослеживается четкая приоритезация: все западное – лучшее, все местное – второго сорта. Каковы варианты развития событий в такой ситуации?

Отсюда вытекает второе правило: корпоративные ценности, модели поведения, система мотивации и приоритеты должны быть адаптированы к конкретной среде и специфике. Это касается не только крупных корпораций, но и любых компаний с развитой филиальной сетью. Культуру нельзя слепо переносить, ее следует аккуратно и бережно адаптировать и внедрять. Недопустимо также делить людей на «первосортных» и «второсортных».

3. Компания переходит на новую стадию жизненного цикла: предположим, из «звезды» превращается в «дойную корову» (Бостонская портфельная матрица). При этом не происходит никакой коррекции целенаправленного воздействия менеджмента на сотрудников, но, естественно, неформальная реальная среда и ее влияние меняются. В этой ситуации опять-таки возникает противоречие между целенаправленными воздействиями менеджмента и среды. Какими могут быть последствия подобной ситуации для организации?

Следовательно, еще один фактор, который необходимо учитывать, – это существенные изменения внутренней и внешней среды организации. В подобных ситуациях обязательно надо корректировать стиль управления, мотивацию и основные принципы менеджмента. Помимо внутренних изменений, которые мы кратко описали, могут произойти также существенные внешние трансформации, например значительная модификация конкурентной среды или серьезные экономические потрясения наподобие нашего кризиса 1998 года. И эти ситуации также требуют определенной корректировки действий руководства компании.

4. Представьте себе ситуацию: в компанию приходит новый руководитель, который пытается абсолютно правильно, как ему кажется, воздействовать на корпоративную культуру, формировать мотиваторы коллектива в целом и каждого сотрудника в отдельности. Однако завоевать лидерские позиции ему пока не удалось. Значительно большим авторитетом пользуется некий неформальный лидер, который придерживается ценностей, существенно отличающихся от тех, что пытается внедрить новый начальник. Каковы возможные негативные последствия подобной ситуации? Как должен поступить грамотный руководитель, чтобы нейтрализовать подобные последствия и добиться своих целей?

Из этого следует еще одно важное правило: руководитель и неформальный лидер должны либо быть одним человеком, либо стать единомышленниками, иначе в коллективе может произойти раскол.

Почему все это важно?

Что происходит с мотиваторами сотрудника при существенном расхождении влияния среды и осознанного воздействия со стороны руководителя?

Такое положение приводит к чему-то вроде раздвоения личности (конечно, в более мягком его варианте).

Можно вспомнить ситуацию, характерную для подросткового возраста. У ребенка, с одной стороны, есть родители, которых он любит и так или иначе привык слушаться. Они формируют определенные ценности, от них исходят ожидания хорошей учебы, позитивного, с точки зрения общества, поведения и т. д. С другой стороны, у него имеется компания в школе или во дворе, у которой совсем иные ценности и от которой исходят совершенно иные ожидания: «Ты трус, если не…» И вот тут-то и возникает противоречие между целенаправленным воздействием и стихийным влиянием среды. В любом случае это вызовет определенную внутреннюю борьбу и психологический дискомфорт, а может быть, и более серьезные проблемы. Что же перевесит? Это зависит от нескольких факторов: от того, кто из воздействующих лиц входит в референтную группу подростка, чье влияние более последовательно, убедительно и чаще получает подкрепление, а также от того, вмешается ли в эту ситуацию третья сторона и какой вес она будет иметь. В конечном счете такая ситуация, чем бы она ни разрешилась, несет в себе определенный негатив, поскольку ослабляется положительное воздействие, ведет к психологическому стрессу и внутреннему конфликту. Аналогичная обстановка в бизнесе очень часто возникает при наличии сильного неформального лидера, который противодействует официальному руководителю, стремится оказать противоположное влияние, придерживается иных ценностей. Приведу пример, взятый мной из реальной жизни. В одну крупную известную компанию поступает новый сотрудник, предыдущий коммерческий опыт которого незначителен, а карта мотиваторов еще не устоялась. Главный мотиватор – результат, достижение, но он пока недостаточно ярко выражен. И вот этот человек приходит в компанию, где официальные цели, формально провозглашенные начальством, – достижение хороших результатов, лидерство на рынке и т. п. Однако в коллективе, направляемом неформальными лидерами, господствует подход «не высовывайся». В итоге после нескольких попыток нового сотрудника проявить инициативу карта мотиваторов под влиянием среды у него постепенно меняется, и мотивация на результат, достижения исчезает.

Часто возникает и противоречие между целенаправленным и стихийным воздействием со стороны одних и тех же людей. Опять-таки приведу банальный пример: родители говорят о том, что надо упорно учиться, что трудолюбие и ответственное отношение к делу – превыше всего, однако сами постоянно опаздывают на службу, отпрашиваются по своим делам и в присутствии ребенка говорят о том, какой ерундой им приходится заниматься на работе. Понятно, что успешного формирования карты мотиваторов в подобной ситуации ждать не приходится. А вот другая ситуация, наконец-то положительная. К сожалению, я уже не помню, в чьих мемуарах мне попалась такая фраза: «Более всего меня воспитала полоска света под дверью кабинета моего отца». В этой ситуации, вероятно, воздействие целенаправленное (то, к чему призывали ребенка) и стихийное (то, что он наблюдает вокруг себя) совпало, и это дало соответствующий результат. Я сознательно привожу примеры как из бизнеса, так и повседневного быта, потому что механизмы формирования и изменения карты мотиваторов практически универсальны и актуальны для большинства жизненных ситуаций.

Несовпадение целенаправленного и стихийного влияния на формирование и изменение карты мотиваторов приводит к плачевным последствиям для человека: он вступает в конфликт с самим собой, теряет ориентиры, не понимает, что одобряется обществом, а что нет. Другой вариант, типичный для подобной ситуации, – игра, демонстрация социально желательного поведения (т. е. такого, которое не соответствует истинным ценностям, моделям и мотивам, но наверняка будет одобрено обществом или конкретным человеком), подстройка под ожидания окружающих. Понятно, что мы не можем доверять такому человеку: у него, по сути, нет устойчивых ценностей и низкая степень лояльности. Массово подобное явление можно было наблюдать в годы так называемого брежневского застоя: у себя дома, на кухне, люди критиковали недостатки существующего строя, однако в других ситуациях единодушно одобряли линию партии, участвовали в демонстрациях и говорили, что все замечательно. Яркий пример социально желательного поведения политиков и политических партий мы можем наблюдать в период предвыборных кампаний, когда они щедро раздают обещания, которых ждет от них определенная целевая группа избирателей, но которые совершенно не собираются выполнять. Очень часто это происходит и в бизнесе, причем схема действий здесь абсолютно та же. Последствия могут быть крайне тяжелыми: руководство не увидит реальной картины, резко снизится управляемость организацией, будут утрачены целостность команды и единство культуры.

Для организации крайне нежелательна также ситуация, когда сотрудник переживает внутренний конфликт, когда возникает противоречие между его установками и желаниями: в таком случае человек не может быть мотивирован, его карта мотиваторов меняется стихийно, зачастую одни мотиваторы входят в противоречие с другими. Поэтому одним из важных факторов успешного менеджмента является согласование, полное или по крайней мере значительное, целенаправленного мотивационного воздействия менеджмента и среды, т. е. корпоративной культуры и групповой динамики.

Допустим, согласие достигнуто (более подробно об этом будет рассказано в разделах, посвященных корпоративной культуре как мотивационному фактору, групповой динамике и конфликтам).

Методы и приемы корректировки карты мотиваторов сотрудника

Первое, с чего следует начать, – это правильно определить мотивационный потенциал сотрудника на настоящий момент. Конечно, лучше всего принимать на работу людей, имеющих карту мотиваторов, которая уже соответствует ожиданиям компании и плану развития, актуальному для конкретного сотрудника. Однако по многим объективным причинам это не всегда возможно.

Вот несколько типичных ситуаций, требующих коррекции карты мотиваторов сотрудника. Довольно часто менеджер приходит в уже сформировавшийся коллектив, в управлении которым могли быть допущены существенные ошибки. В таком случае он сталкивается с дилеммой: есть достаточно продуктивный и неплохой сотрудник, обученный и в целом лояльный, но с не вполне подходящей картой мотиваторов, в то время как на открытом рынке наверняка можно найти кандидата с более соответствующим культуре компании мотивационным потенциалом. Как показывает практика, делать этого не следует, причем не только из этических соображений. Прагматические соображения в этой ситуации весьма полновесны: увольняя успешного сотрудника, мы демотивируем других людей в компании, кроме того, теряем обученного человека, имеющего опыт именно в этом бизнесе, заменяя его человеком, возможно, с более высоким потенциалом, но абсолютно новым для компании и не проверенным в деле. Можно высказать еще много доводов в пользу того, чтобы попробовать сначала изменить действующего сотрудника в лучшую сторону, и только если это не удастся, задуматься о его замене.

Например, при предыдущем руководителе существовала установка на стабильность, использование проверенной тактики, нежелательность существенных изменений в бизнесе, и люди привыкли работать в соответствии с ней. А у нового руководителя совсем другие принципы.

Еще одна ситуация, вынуждающая нас обратить внимание на корректировку мотиваторов, – это переход компании на новый этап жизненного цикла, или существенное изменение внешней среды, или новые стратегические решения.

Возможен и другой вариант – изменение положения конкретного человека в коллективе. Например, мы знаем, что через несколько месяцев руководитель отдела получит повышение или покинет компанию, и хотим найти ему замену из числа людей, работающих в отделе. При этом у нас уже есть кандидат, компетентный, уважаемый коллегами, отличный специалист, но не особенно амбициозный: карьерный рост как таковой не входит в его карту мотиваторов.

Если же мы все-таки пришли к выводу, что именно этот человек больше всего подходит на данную должность, наша задача – изменить его карту мотиваторов в самое ближайшее время.

Необходимость ее корректировки может быть также связана с длительностью работы сотрудника в компании и исчерпанностью тех ресурсов мотивации, которые были актуальны ранее, а также со многими другими факторами.

Итак, первое, что необходимо сделать, – это определить карту мотиваторов / мотивационный потенциал сотрудника. После этого необходимо решить, какие из существующих мотиваторов нас устраивают, а какие мы хотели бы заменить, что следует видоизменить, что добавить. Таким образом, у нас получается три карты мотиваторов: существующая, идеальная и карта изменений. Это тот шаг, с которого, собственно, и необходимо начинать.

? КОММЕНТАРИИ

1. Наличие мотиватора нормальный рабочий график либо указывает на то, что в компании существуют значительные перегрузки и переработки и менять следует саму ситуацию, либо может означать, что сотрудник не вполне мотивирован и не хочет задержаться на работе даже на 15 минут. В любом случае присутствие данного мотиватора требует от нас значительного дополнительного внимания. Допустим, что верно первое предположение, т. е. сотрудник на самом деле перегружен. В таком случае нам надо не вносить изменения в его карту мотиваторов, а реально перераспределять работу. Деятельность в сфере логистики требует высокого профессионализма и постоянного повышения квалификации, поэтому они должны стать ключевыми мотиваторами сотрудника. А вот стабильность в логистике в силу специфики работы часто отсутствует (если в вашей компании дело обстоит по-другому, то можете пропустить этот пункт), поэтому нам важно несколько снизить значимость данного мотиватора для сотрудника. Также очень хотелось бы сформировать мотивацию на достижение результата, потому что во многом именно от логистики зависят реальные отгрузки, т. е., по сути дела, осуществленные продажи.

2. В данном случае исходная карта мотиваторов является очень удачной для сотрудника отдела продаж. Присутствует установка как на собственно результат, так и на результат материальный (бонус). Для успешной работы в сфере продаж такая мотивация является одной из самых оптимальных. Обратите внимание на то, что материальная мотивация выражается в виде бонуса, т. е. вознаграждения за достигнутый результат, а не изначально заданного и гарантируемого оклада. Мотиватор карьера говорит о том, что человек достаточно амбициозен и его рост до позиции супервайзера был оправдан. Возможно, при условии успешности в данной роли мы будем планировать его дальнейшее продвижение. Но перед нами карта мотиваторов «одиночки» – человека, который настроен на собственную зону ответственности и собственное развитие, а нам необходимо, чтобы в роли супервайзера этот сотрудник был больше ориентирован на развитие своих подчиненных, поскольку одной из его важнейших задач является формирование команды и командного духа, мотивация сотрудников. Ему должны быть интересны его люди, успешность работы с ними должна стать одним из его мотиваторов. Именно поэтому мы считаем, что очень важно появление в его карте мотиваторов такого фактора, как хорошая команда. Далее мы будем формировать этот новый мотиватор, опираясь на два уже существующих результат и карьера.

3. В этой ситуации мы также сталкиваемся с достаточно удачной картой мотиваторов: мотиватор профессионализм является залогом того, что наш главный бухгалтер будет постоянно повышать свой уровень подготовки, кроме того, движимый профессиональными амбициями, он будет стремиться к тому, чтобы как можно удачнее проходить всяческие проверки, а также избегать ситуаций, в которых сможет предстать не в лучшем свете. Мотиватор ответственность гарантирует то, что все задачи сотрудник будет стараться доводить до конца. Мотиватор перспективы можно оценивать по-разному, в зависимости от специфики компании: есть ли возможности расширения бизнеса и, как следствие, увеличения ответственности, функциональной загруженности и финансового роста, имеются ли у данного сотрудника перспективы продвижения по служебной лестнице. Если их нет, необходимо тщательно отслеживать степень мотивированности сотрудника, например компенсируя перспективы карьерного роста повышением его профессионального уровня (оплатой дополнительного образования) или ростом статуса (например, его можно ввести в совет директоров). Материальная мотивация присутствует, но не является первостепенной, что снижает риск того, что специалист будет «перекуплен» или начнет постоянно требовать увеличения зарплаты. А вот чего ему не хватает, так это мотиваторов, связанных с командой, коллективом, позитивной атмосферой и т. п. Ведь одной из важнейших задач главного бухгалтера является управление коллективом, создание команды и командного духа. Поэтому основное внимание необходимо уделить формированию именно этого мотиватора.

Далее следует определить, каким образом будут вырабатываться или корректироваться новые, дополнительные или видоизмененные мотиваторы. Принцип состоит в следующем: мы берем существующий мотиватор, привязываем к нему желательный для нас и закрепляем его, причем желательно делать это неоднократно. Например, значимым мотиватором человека является стабильность, а компания заинтересована в формировании нового мотиватора – профессиональный рост. В ходе управленческого общения мы постоянно связываем эти два понятия с сотрудником, говоря, например: «После этого тренинга ты будешь чувствовать себя еще более уверенно, результаты и премии будут более стабильными», или: «Освоив это, ты станешь самым ценным сотрудником, без тебя невозможно будет обойтись», или: «Это та подготовкая, которую сейчас очень ценит наше руководство, у прошедших ее сотрудников самое стабильное положение».

Другой пример. Предположим, у нас работает сотрудник, имеющий один из очень значимых мотиваторов – карьерный рост, но у него нет ни одного мотиватора, связанного с коллективом, атмосферой, командой. Мы же, учитывая корпоративную культуру и общие ценности нашей компании, заинтересованы в том, чтобы такой мотиватор появился. Значит, нам нужно выстроить постоянную связку: «Чтобы расти в компании, надо, чтобы тебя ценили люди», или: «У нас всегда с уважением относятся к тем, кто умеет сплотить вокруг себя команду», или: «Для будущего руководителя всегда важно, чтобы люди шли за ним, чтобы не только он сам, но и вся команда показывала хороший результат».

Очень важно помнить, что один и тот же факт может быть использован в качестве абсолютно разных мотиваторов (об этом будет подробно рассказано в соответствующем разделе). Мы также можем создавать устойчивые ассоциативные связки. Есть такое понятие – автономизация мотива. Очень часто это стихийное явление, над которым никто специально не работал. Почти каждый из нас сталкивался с чем-то подобным. Ниже представлено несколько примеров того, как это происходит.

? Подросток начинает заниматься боксом, чтобы в случае необходимости дать сдачи обидчикам. Постепенно он забывает о своей первоначальной цели, для него становится важно побеждать в соревнованиях, ему нравятся занятия сами по себе.

? Типичная ситуация последних десяти лет: человек уходит из бюджетной сферы в коммерцию только для того, чтобы зарабатывать больше денег. Со временем новая профессия начинает нравиться ему значительно больше, чем предыдущая, и он забывает, что выбрал ее только из-за денег.

? Довольно часто мне приходилось наблюдать такую ситуацию: при наличии бонусной (сдельно-премиальной) системы оплаты мотив «зарабатывать больше денег» трансформируется в мотив «зарабатывать больше бонусов». Затем происходит следующая трансформация: «Большой бонус означает, что ты лучший». В итоге многие люди начинают воспринимать размер бонусов уже как символ достижения результата, получения признания, удовлетворения амбиций в хорошем смысле слова.

Суть же явления состоит в следующем: у человека есть некий актуальный для него мотив, например, ему надо содержать семью. Для этого нужны деньги. Чтобы хорошо зарабатывать, человек должен пойти работать в коммерческую структуру, сменить свою первоначальную профессию. Какое-то время актуальным является только мотиватор содержать семью и зарабатывать деньги, но очень часто происходит автономизация, т. е. человека начинает мотивировать работа сама по себе, причем это может быть реализацией как мотиватора интерес, так и мотиваторов амбиции, карьерный рост, рофессиональный рост или каких-то еще.