ТЕКСТ: Анастасия Никитина
       ФОТО: Евгений Дудин
      Сейфаддин Марданлы, владелец компании «Эколаб», изобретает и производит диагностические и лекарственные препараты для российского здравоохранения. Однако родное здравоохранение в его продукции не слишком нуждается: распределение госзаказов с развалом СССР стало проходить мимо отечественных производителей медикаментов.

      Первые минуты нашего с Сейфаддином Марданлы интервью были прерваны телефонным звонком из Минпромнауки Московской области. Президент «Эколаба» долго оправдывался и убеждал какого-то чиновника в том, что его компания четко и своевременно уплатила 2% от своей прибыли, то есть 200 тыс. рублей в фонд поддержки спорта на содержание хоккейной команды «Химик». Дело это добровольное, но на практике оказывается обязательным.
      - Буквально перед вами к нам приезжала делегация из подмосковного Института полиомиелита и вирусных энцефалитов, - рассказывает Сейфаддин. - Посмотреть, как мы работаем, как идут производственные процессы. Врачи сказали, что «Эколаб» вырвался на 100 лет вперед в своих технологиях по сравнению с государственными предприятиями.
      - Как вы пришли в науку?
      - Я закончил мединститут Баку по специальности «санитарный врач». Сейчас мой сын учится на таком же факультете в Москве и все время спрашивает, почему я ему посоветовал пойти именно на эту специальность. А просто она дает больше знаний, которые потом можно применить в нашей отрасли, на производстве. Ведь компанию мне надо кому-то оставить.
      После окончания института в 1978 году Сейфаддин уехал по распределению в Нахичевань. Три года отработал врачом-эпидемиологом в СЭС а потом вдруг огляделся и разочаровался: молодой парень, семьи нет, 120 рублей в месяц и никаких карьерных перспектив.
      - Как раз в период творческого кризиса мне на глаза попалась газета с объявлением о наборе желающих в аспирантуру НИИ имени Гамалеи в Москве. Три тысячи километров от дома без родственников и знакомых. Тогда в аспирантуру отправляли из каждой республики СССР лучших студентов. Я тоже подал документы, а мне говорят: «Вы кто? И кто вас просил приходить? Место занято. До свидания». Я отвечаю: «Ну вы же напечатали объявление, я хочу учиться, так что пусть конкурс все решит». И я поступил и закончил аспирантуру, защитил диссертацию и вернулся в Баку работать. Но там мне не предоставили ни жилья, ни прописки. Пришлось вернуться - в это время как раз в Электрогорске организовывалось большое государственное предприятие «Антиген». Строительство корпусов производства началось в 1970-х, и к 1985 году уже пошел набор кадров - чиновники искали специалиста на подразделение по гепатиту, звонили в институты, спрашивали. А тут я с диссертацией по этой теме и большим желанием устроиться работать и получить жилье. Меня прямо из института забрали в «Антиген», дали двухкомнатную квартиру и прописку. До 1991 года я работал там, пока не организовал свою компанию.

      - В 1991 году к нам в «Антиген» пришел господин Брынцалов и сказал: «Теперь тут все мое». Мы с ним боролись, пытались что-то сделать, но советской власти не стало, и защищать нас было некому. Я тогда молодой был, а Брынцалов более шустрый и опытный. И он даже не акционировал наше предприятие, а просто захватил его. Начал сверху, из Москвы: обманул там людей, пообещал золотые горы и кинул всех. Нам он тоже много обещал - машины, водителей, три оклада и т. д. Поэтому часть команды осталась. Им действительно все это дали, но через полгода забрали. Я же ушел и занялся организацией собственного производства. Тогда времена, конечно, были благоприятные для старта. Почему сейчас тяжело? Во-первых, все уже прибрано к рукам, во-вторых, для создания с нуля нужны большие инвестиции, в-третьих, появилось много контролирующих органов. А раньше человек с головой мог из ничего сделать бизнес - потребностей было больше, чем предложений. Захотел магазин открыть - пожалуйста. Лицензии получать не надо, милиция не беспокоит. В 1991 году я забрал специалистов своего направления, которых набирал после институтов, обучал и воспитывал, арендовал две комнаты в соседнем НИИ нефтепродуктов, у которого вообще не было денег, и начал регистрировать фирму.
      - Это был длительный процесс?
      - Несмотря на то что тогда этот процесс был простым - в день десятки фирм подавали документы - для нас он оказался весьма длительным. Регистрировать нас не хотели, руководитель «Антигена» имел хорошие отношения с администрацией города и был категорически против нашего присутствия на рынке. В итоге мы кое-как пробились и начали работать, шаг за шагом: закупали мебель для офиса, б/у станки для производства и т. д. Опять же почва была благоприятная: государство не чинило бюрократических препятствий тем, кто мог хоть что-то производить, а большинство фабрик ввиду надвигающегося банкротства распродавало свой инвентарь и продукцию за копейки. Тару, флаконы, пластик, оборудование и прочее. И мы практически через месяц начали производить свои диагностические препараты.
      - У вас были старые наработки?
      - Да, мы делали наборы компонентов для лечебных заведений, при помощи которых проводилась диагностика крови на наличие вирусов гепатита и СПИДа. В 1986 году я был первым разработчиком диагностических наборов в СССР, за что, кстати, получил награды от ЦК КПСС, курировавшего проект. Будучи тогда начальником цеха, я выпустил 1600 наборов, успешно выполнил задание партии и приобрел много полезных знакомств в кабинетах правительства. Как раз этими связями я воспользовался потом в бизнесе - пришел в Минздрав России, напомнил о своих заслугах и попросил помощи. Мне был нужен их брэнд - Главное управление по производству бактериологических препаратов с припиской ЗАО «Эколаб». Нас ведь никто не знал, кто такие, где потом искать, а с новым названием мы выглядели очень солидно и респектабельно. Кроме того, Минздрав помог в покупке «уазика». Тогда ведь все по талонам было, холодильники и машины выдавались только по записи - этому заводу столько, этому вот столько. В министерстве посмотрели план и перераспределили один автомобиль в нашу пользу.
      - И все на чистом энтузиазме?
      - Нет, я предложил им стать соучредителями компании. Спустя несколько лет эти люди вышли на пенсию, и я опять стал единственным собственником бизнеса. Бывшие компаньоны вывели нас и на госзаказ по всему СНГ .Западные аналоги шли тоже через нас. В 1990-х был серьезный дефицит диагностической продукции: государственные производства встали, а иностранная продукция стоила в десятки раз дороже. Поэтому продажи шли хорошо. Постепенно стали появляться лицензирующие органы, пили нашу кровь, заставляя оформлять миллионы бумажек на каждую разработку, но мы все выдержали и даже выкупили арендуемое здание. А потом в Минздрав пришла новая команда - функции распределения госзаказов у управления бакпрепаратов отобрали и выставили свои условия - 20% «отката» наличными за распределение в чью-то сторону. У нас забрали все одним махом и отдали другим. В 2001 году случился глобальный кризис компании - из наших 300 млн. рублей оборота 150 млн. ранее приходилось на госзаказ, которого не стало. Кроме того, у нас открылась глубинная проблема в системе управления бизнесом.

      - Конечно, был шок. Половина выпускаемой продукции оказалась просто никому не нужной. Пришлось увольнять людей, которые шли за мной и доверяли мне. Пришлось сократить мощности. Видите, на стене график - шел подъем и потом резкое падение. Длилось оно не месяц, не два и чуть не привело к банкротству компании. Я стал судорожно искать пути выхода из провисания: как найти новых заказчиков, как пополнить ассортимент продукции и наладить внутреннюю схему коммуникаций. Для этого привлек консалтинговое агентство «Шерп», которое разработало и внедрило в мою компанию систему коллективного управления. Суть проекта заключалась в том, чтобы научить 300 человек мыслить во благо общего дела, а не служить своей персональной цели. Если всем управляет один человек, владелец бизнеса, то только ему приходится решать, куда двигаться дальше, где взять сырье, специалистов, заказчиков, как и кому продать и т. д. Но одна голова не может думать за всех. Нас учили быть командой - проводили тренинги, расписывали функции и взаимодействия отделов. Все это длилось три года, и кризис отступил. Образовалось ядро, куда стекались идеи и по цепочке уходили на реализацию. Раньше каждый начальник сидел в своем кабинете и думал, что он самый лучший сотрудник фирмы, а сосед ничего не делает. В новой системе управления каждый сотрудник знал обо всех внутренних процессах, проблемы и достижения обсуждались на совещаниях, люди чувствовали себя кусочком общего дела, а не посторонними наблюдателями. «Шерп» дал нам инструмент коллективного управления. Мы стали работать по-современному, стали прозрачными.
      - Где вы в итоге нашли замену госзаказам?
      - В нашей новой структуре образовался отдел маркетинга, который занялся поиском клиентов. Были налажены отношения с регионами, коммерческими фирмами, оптовиками. Сегодня мы продолжаем свое развитие: каждый год рост производства составляет около 25%. 400 человек трудятся на трех собственных территориях общей площадью 6 га. Мы занимаемся научными разработками, делаем диагностические препараты по гепатиту, ВИЧ, краснухе, герпесу и т. д., производим жидкие лечебные препараты (около 50 наименований): настойки, сиропы, масла, спиртовые растворы. Кроме того, занимаемся мелкооптовой продажей товаров других производителей, в том числе и импорта со своего большого аптечного склада. В общем, деньги зарабатываем. В прошлом году наш годовой оборот составил 500 млн. рублей.
      - Конкурент в лице «Антигена» на вас не покушается?
      - Поначалу они вообще нас не замечали, были уверены, что мы быстро загнемся. Потом, когда «Эколаб» неожиданно развился, пытались вставлять нам палки в колеса. У меня есть подозрения, что к некоторым неприятным ситуациям они имели прямое отношение. Но сегодня «Антиген» на стадии разорения, что меня пугает, честно говоря. Брынцалов изначально неправильно построил схему развития производства. Огромное предприятие, 100 га земли, корпуса нового оборудования - бери и работай. Мы каждое здание самостоятельно отстраивали, вкладывали деньги и время, а там все готовое, но владелец не знает, как это использовать. Был, например, участок производства одноразовых шприцев. Брынцалов посмотрел, не понравилось, отдал распоряжение вырезать и выбросить оборудование. Сегодня эта продукция очень востребована, но производство уже не вернешь. И так во всем. То он водку производил, то еще что-то. Единственное, чего я боюсь, что он продаст свое предприятие умному человеку, который запустит эту махину в полную силу. Тогда ему понадобятся рабочие, а город у нас маленький, 20 тыс. человек. Начнется перетягивание людей с помощью финансового поощрения. Пусть лучше «Антиген» продолжает «спать», нам это пока выгодно.

      - Рынок лекарственных препаратов традиционно считается криминализированным. Какие игры сегодня идут на этом поле?
      - В России около 700 производителей лекарств. Из них 70 крупных - мы находимся на 35-м месте. Порядок на рынке постепенно наводится, но по-прежнему есть компании, которые разливают фальсификат, наклеивают западные этикетки и продают все это аптекам. С ними борются, но их слишком много, не хватает контроля. Мы работаем с оптовыми компаниями, которые потом передают продукцию торговым точкам. Естественно, оптовики стараются купить товар подешевле у мелких производителей, которые демпингуют за счет низкого качества. Вообще между производителями идет жесткая конкуренция, маржа в этом бизнесе очень маленькая: на лекарства 5%, на диагностические препараты 20%. Годовая рентабельность бизнеса - 15%.
      - Как себя чувствуют иностранные компании?
      - Очень хорошо! Покупают чиновников, врачей на местах, заводы и диктуют свои правила игры. Они более опытные и богатые. Их лекарства намного дороже наших, но тем не менее импорт занимает 75% российского рынка. Государство не помогает отечественным производителям, хотя наше качество не уступает западному. Поэтому когда в Госдуме происходит обсуждение темы выделения финансирования, мы отвечаем, что не надо нам денег, дайте возможность реализовывать продукцию на своем же рынке. Есть еще сложности с регистрацией новых разработок, все тормозится чиновниками, старыми кадрами, которые не хотят продвигаться вперед. Я постоянно приглашаю делегации государственного медперсонала к себе в компанию: показываю и рассказываю им, как за границей функционируют производства, пытаюсь изменить как-то «совковое» сознание. Это приносит плоды. Ситуация немного меняется в лучшую сторону, общественные организации лоббируют интересы российских компаний в правительстве, но отдельные чиновники, решающие вопросы распределения на освоение бюджетов, все равно пекутся не об экономическом развитии страны, а о своем кармане. Завтра он уйдет на другое место, и кормушка прикроется. Несколько лет назад официальный «откат» за распределение госзаказов стал 35%.
      - Платите?
      - Нет, в этом году они взяли у иностранцев хороший «откат», поэтому нас оставили в покое. Но из бюджета 1,2 млрд. рублей отечественным производителям досталось только 200 млн., из них 15 млн. ушли в «Эколаб». 1 млрд. рублей минус 35% освоили западные компании.
      - Какое дальнейшее развитие вы планируете?
      - Собираемся открыть свой диагностический центр для Электрогорска и ближайших районов - специалисты у нас есть, почему бы не расширить их возможности. В Европе это очень распространено: врачи при производстве открывают частную практику. Думали о создании небольшой подмосковной сети аптек: одна торговая точка у нас уже есть, но в этом сегменте стало тесно, много игроков вышли на рынок, надо было раньше начинать, теперь нужны большие инвестиции. Вообще мы в последнее время стали уделять много внимания подготовке персонала - специалистов не хватает. Наши сотрудники ездят за границу на стажировки, молодежь отправляем в аспирантуру, на МВА, обучаем языкам, тренинги постоянно проводим. Чтобы страна стала цивилизованной, должно пройти время, вырасти и выучиться новое поколение с другим сознанием.
      - Купить «Антиген» от греха подальше не планируете?
      - Это огромное производство стоит даже на момент кризиса очень много. А никаких других законных ходов - приобретения части акций, например, я не вижу.

      Владимир Киселев, генеральный директор консалтинговой компании Executive Development (компания «Шерп»):
      - Началось все с того, что ко мне в офис приехала сотрудница «Эколаба» и сказала, что у них серьезные проблемы. По ее словам, частное производство диагностических и лекарственных препаратов расползалось по швам.
      Первое, что меня поразило в кабинете президента «Эколаба» Сейфаддина Марданлы, - это его дверь, которая не закрывалась ни на секунду. То и дело забегали люди, спрашивали про какие-то ключи, наличие машин, товара, постоянно звонил телефон - словом, царил мало управляемый хаос.
      Ситуацию усложняло и то обстоятельство, что в 2001 году «Эколаб» потерял госзаказ на поставку оборудования в медицинские учреждения России и, как следствие, 50% своего оборота. Система продаж предприятия не смогла восполнить необходимое количество заказов с «холодного» рынка, 300 сотрудников паниковали, топ-менеджмент не справлялся с кризисным управлением, и все процессы благополучно замкнулись на владельце предприятия. К нему сходились все ниточки: закупка сырья, дистрибуция, логистика, маркетинг и т. д. Функции регулирующего менеджмента были потеряны, одна голова думала за всех, об эффективной работе управленческой команды не было и речи.
 

* * *

 
       Гигиенический фактор
      Факторов успеха любого бизнеса три: бизнес-идея или продукт, соответствующие трендам рынка; люди, способные произвести этот продукт и продвинуть его на рынок; и желание людей это делать (мотивация). В ситуации с «Эколабом» мы имели дело с конкурентоспособным товаром и полностью деморализованным персоналом, призванным его производить и продавать. У 30 руководителей основных структурных подразделений компании не было согласованного плана действий и веры в будущее. А у остальных 90% сотрудников, движимых этими 10%, в обстановке отсутствия перспектив и стабильности наступили разброд и шатание. Никто не понимал, зачем, собственно, работать. Деньги? Это гигиенический фактор. По теории Фредди Герцберга, модель мотивации двухфакторная: позитивная мотивация - желание всего себя отдать делу, подчинить личные интересы корпоративным, достигать выдающихся результатов; и демотивация - дискомфорт, чувство неудовлетворенности. Деньги вроде бы призваны снять это чувство, но даже если бы всем сотрудникам «Эколаба» в период кризиса в два раза подняли зарплату, ничего бы не изменилось. Компания продолжала бы загибаться, а люди - не видеть перспектив.
      Проект «Шерпа» должен был решить три задачи:
      1. Изменить положение вещей на уровне сознания менеджмента - главная задача состояла в том, чтобы три десятка руководителей вновь поверили в будущее «Эколаба», почувствовали свою значимость в компании, научились думать во благо общего дела и стали эффективной управленческой командой.
      2. Создать согласованную систему целей, стратегию, программу вывода предприятия из кризиса, определить и решить приоритетные проблемы, оптимизировать оргструктуру и бизнес-процессы.
      3. Создать механизмы организационного развития.
      Наша деятельность в «Эколабе» началась с анонимного анкетирования членов управленческой команды по положению дел практически во всех сферах управленческой деятельности: стратегической, финансовой, управления персоналом и пр. Вопросов было очень много, люди отвечали на них в течение трех часов. По результатам анкетирования мы подготовили отчет, провели совещание, на котором этот отчет изучили топ-менеджеры и сами провели оценку состояния системы управления компанией по 22 параметрам, согласовав свои позиции и видение положения вещей. Сейфаддин Марданлы был в шоке. «Президент компании тоталитарен», «замкнут в себе», «никого не слушает» и т. д. Крайне важно, что выводы делали сами руководители, а не мы. С внешними консультантами поспорить всегда можно, обвинив в незнании специфики отрасли и конкретного предприятия. Спорить с лучшими экспертами по предприятию, с его командой просто глупо. На этом этапе был подписан договор о сотрудничестве «Эколаба» и компании «Шерп».
 

* * *

 
       Болячка системы
      Личность лидера занимает особое место в структуре бизнеса.
      Как сказал Наполеон, лидер - это продавец надежды. Без него нет команды, именно он способен привести людей к согласованным решениям, создать условия для их самореализации, создать продуктивную культуру и желание работать на единые цели. Командная работа - это не игра в демократию, решения принимает руководитель. Его задача - активизировать командный потенциал, опереться на мнение своих сотрудников, на их принципиальную позицию (опереться, как известно, можно только на то, что сопротивляется).
      Первый этап работы был посвящен трансформации начальников в управленческую команду. Как известно, эффективная команда от группы начальников отличается наличием согласованной системы целей, четким и ясным представлением о будущем организации. Первый шаг - работа с лидером. Сейфаддин Марданлы с нашей помощью определил свои личные цели по отношению к бизнесу, сформулировал свое видение миссии, системы корпоративных ценностей, системы целей предприятия. Следующий шаг - работа с лидерской группой. Все то же самое, но в составе топ-менеджмента. Так мы их подготовили к выездному совещанию, приведя к согласованным решениям. Далее - трехдневное выездное совещание, на котором решения были отработаны детально с участием трех десятков руководителей. Было начало мая, Пасха, народ сопротивлялся страшно. Но когда вернулись - вопросов ни у кого не было. Люди почувствовали свою значимость, поучаствовали в подготовке важнейших решений, познакомились с позицией руководства, поняли, что оно не сдалось и готово бороться, поверили в свои силы.
      Работа проводилась по программе «Прорыв» (сегодня - программа TPS).
      Сама по себе программа «Прорыв» - это система тренинговых и обучающих процедур, но главное - это выверенная технология модерации командной работы, оттачиваемая почти 20 лет, это наше ноу-хау. Попробуйте собрать 30 человек, костяк команды и привести его к согласованному решению, определить общую систему ценностей, создать философию и корпоративную политику, научить контактировать, работать вместе, слушать друг друга. Нами всеми ведь управляет ум - линейная организация мультисенсорных тотальных записей последовательных моментов настоящего. Это такая магнитофонная кассета, которая заставляет нас поступать так, чтобы выглядеть умно, а не эффективно. В командной работе не надо быть умным, а надо быть эффективным. Истина для одного - это то, в чем человек уверен, а истина для нескольких - это то, о чем они договорились. Только так можно получить веру в будущее и облечь ее в рамки правил, регламента. Драйва топ-менеджеров недостаточно: сегодня он есть, завтра пропал, и очередное совещание не состоялось. Эффективная командная работа - это обязательно совокупность определенных, четко отработанных процедур взаимодействия по выработке согласованных решений.
      Второй этап работы по программе «Прорыв» был посвящен диагностике проблемного поля, выявлению приоритетных проблем и поиску их решения. Так же, как и на первом этапе, работа была трехшаговой: лидер - лидерская группа - вся управленческая команда. Руководители мыслили только своими подразделениями, мы же подняли их выше на две-три ступени, помогли разглядеть интересы предприятия в целом, работать на общий результат. В решении проблем предприятия важна способность руководителей объединить свои усилия и сконцентрироваться на решении наиболее приоритетных проблем.
      На третьем этапе была проделана работа по оптимизации организационной структуры и бизнес-процессов.
      Главным результатом проекта можно смело назвать создание продуктивной организационной культуры, ориентирующей сотрудников на корпоративные интересы. Изменение отношения сотрудников к своему предприятию, к клиенту, продукту, друг к другу. Это - главное!
       «БИЗНЕС», N104(369) от 13.06.06

 
       ТЕКСТ: Анастасия Никитина
       ФОТО: Наталья Медведева
      Дмитрий Чупаха, владелец магазина Butik.ru, пережил много взлетов и падений своего бизнеса, сопряженных с постоянным поиском выхода из сложившейся ситуации. И в итоге пришел к совершенно новому формату торговли - дистанционному шопингу. Сегодня его компания представляет собой некий гибрид высоких технологий виртуального пространства и реальной торговой площади.

      Дмитрий Чупаха родом с Украины. Отец его был военным - семья постоянно переезжала с места на место. Последние два класса школы Дмитрий окончил в Одессе и уже оттуда в 1989 году поехал покорять Москву.
      - Я в детстве очень химию любил, - рассказывает Дмитрий, - а вокруг не было вузов с истинным размахом, чтобы перспективы ощущались. Поэтому поехали с другом поступать в МГУ. Раньше это проще было, хотя в 17 лет все вещи кажутся простыми… В университет я не поступил, баллов не добрал. Дальше было два варианта: возвращаться домой или идти в другой институт. Я подал документы в МИТХТ. Название понравилось - факультет биосинтеза. Экзамены сдал на «отлично», но после первого курса бросил учебу, через год поступил на другой факультет, но так и не окончил - в итоге метаний отучился экстерном в Одесской академии пищевых технологий.
      - Чем вы занимались, пока вас мотало?
      - Жил в общежитии МИТХТ - удавалось договориться даже тогда, когда там не учился. А в свободное время - чем все занимались в начале 1990-х? Что-то перепродавали. Сигареты, пароходы, самолеты. Мой самый первый бизнес - золото. Мы приезжали к ювелирному магазину в четыре утра, занимали очередь и скупали драгоценный металл, чтобы потом перепродать его скупщикам с наценкой. Вокруг нас кольцом выстраивалась милиция, творилось что-то дикое - народ брал торговую точку штурмом. Таких историй в моей жизни было много. Но возраст не позволял крутить какие-то серьезные схемы. Будь я года на четыре постарше, влился бы в настоящую предпринимательскую среду, а так… Что в 18 лет можно придумать? Использовал случайные возможности и тратил деньги на гулянки.
      К 1994 году Дмитрий более или менее остепенился и заключил с администрацией общежития серьезную сделку о сдаче в аренду помещения актового зала площадью 300 квадратных метров, за счет которой обязался организовать охрану корпуса.
      - Я нанял за какие-то гроши мужиков из Подольска, купил им камуфляжную форму, палки резиновые, посадил рядом с вахтером, а зал отдал под склад коммерсантам - они там хранили коробки. Это все приносило по тем временам смешные, но стабильные доходы - $400-500 в месяц. Правда, бывало, и вовсе ничего не приносило. Как-то фирма - поставщик шоколадных яиц «Киндер-сюрприз» завезла полтонны коробок, через пару дней вызывают меня в зал, а там - весь пол в фольге и пластиковых капсулах с игрушками. Оказалось, крысы весь шоколад съели. За аренду мне ничего не заплатили. Проработал я так где-то год. Смешно вспомнить - $500 месячного дохода и постоянные разборки с «крышами». Регулярно ездил на «стрелки» - то чеченцы, то дагестанцы. Платил им каждый месяц. Когда мне это надоело, я решил устроиться на нормальную работу - сначала в рекламное агентство, потом в фирму, продающую бижутерию. В обязанности мне вменялась реализация позолоченных украшений из Франции: бегал, искал клиентов, договаривался с ними и оформлял бумаги. Прорыв в карьере случился неожиданно - я шел по переходу, увидел палатку со всякой галантереей, предложил им свою бижутерию и сразу попал на крупного клиента: владелица торговой точки прочувствовала тему, благо сама была из первой волны челноков, и сделала сразу большой заказ. Дело мое пошло, я поднялся в глазах руководства, но через два года компания развалилась. Направление было интересным, поэтому из нашей фирмы образовалось три других, а я ушел наемным менеджером в российское представительство Petek - к своему бывшему клиенту. Компания имела в Москве свои магазины, в которых помимо продукции из кожи продавалась и французская бижутерия. В какой-то момент Petek решил стать не только реализатором, но и оптовым продавцом позолоченных украшений. Я отвечал за это направление - мне выделили комнатку, купили мебель, и все пошло по накатанной. Отдел постепенно стал разрастаться - у меня появилась первая подчиненная, потом вторая… Так я проработал до кризиса 1998 года. Поехал в начале августа в отпуск, вернулся и обалдел: рынок-то схлопнулся. Не то чтобы раньше я продавал на 50 тыс., а стало на 5 тыс. - вообще не было продаж, не до бижутерии стало народу, этот сегмент рынка умер.
      - И как вы спасались?
      - Тяжело было всему представительству. Во-первых, поставки все шли уже с отсрочкой платежа, во-вторых, своя розница душила космической арендой в долларах. Рентабельность магазинов встала под большой вопрос: надо было либо закрывать их, либо придумывать методы выживания. Мы не могли выставлять цены на портфели в долларах, поэтому рисовали гигантские цифры и доводили их до нужных при помощи скидок. Но в один прекрасный момент директор собрал нас всех и сказал, что ввиду убытков он распускает почти весь штат за исключением нескольких особо ценных сотрудников, которым будет выплачиваться какая-то небольшая зарплата. Мне было очень приятно, что в их числе оказался и я, да и уходить все равно было некуда. Недели две я сворачивал свою бижутерию - расписывал долги, обозначал злостных неплательщиков, выводил и реструктуризировал отчетные документы, а потом полностью переключился на кожгалантерею - оптовые продажи, дистрибуцию по Москве и регионам. По большому счету до меня ее и не было. Вообще кожгалантерея - это очень консервативное производство. Его невозможно взять и быстро увеличить. До кризиса турецкая фабрика Petek вышла на максимальную загрузку, и все поставки в Россию расходились по магазинам по предварительным заказам. Оптовая торговля нашей фирмы заключалась в одном человеке с компьютером, который принимал заявки и потом распределял партии. На этом все и заканчивалось. А после кризиса никому ничего не стало нужно.