Коуч разъясняет свою философию коучинга, принципы работы, последовательность событий и, конечно же, каких результатов следует ожидать и на что клиенту не следует рассчитывать. На этом этапе он должен убедиться в том, что потенциальный клиент понимает, как программа может помочь ему в достижении ограниченного набора конкретных целей, в рамках ограниченного промежутка времени, если он посвятит себя их достижению и примет на себя ответственность за реализацию программы. Эффективный коуч всячески подчеркивает свою роль инструмента, а не хозяина процесса, и никогда не обещает того, что не может предоставить, помня, что всегда лучше обещать меньше, а делать больше, чем наоборот.

Когда бизнес-коуч уверен, что у потенциального коучи есть достаточная мотивация и навыки для проведения коучинга, и его ожидания и ожидания клиента схожи, он переходит к обсуждению и подписанию договора. Как правило, договор заключается на определенный срок (обычно – 3, 6 и 12 месяцев) и определяет взаимные обязательства сторон. Договор устанавливает фиксированную величину оплаты услуг. Иногда в дополнение к фиксированной сумме устанавливается переменная, которая выплачивается в случае успеха коучинговой программы, однако такое случается достаточно редко. Некоторые договоры устанавливают штрафные санкции как для клиента, так и для коуча за срыв или перенос сессий.

Сбор данных

Цель этого этапа состоит в том, чтобы вооружиться данными для понимания клиента и условий его работы. Коуч собирает информацию посредством взаимодействия с коучи, его ключевыми партнерами, обработки результатов анкеты по методу 360° (если это является частью контракта), наблюдая за его поведением на рабочем месте (если это является частью контракта), изучая внутренние материалы компании и публикации о ней в открытых источниках. Естественно, что каждая коучинговая программа специфична, однако есть ряд общих вопросов, на которые нужно ответить на этом этапе.

Что собой представляют устойчивые паттерны[1] поведения на рабочем месте (стиля руководства) коучи?

Какие из этих паттернов обеспечивают получение желаемых результатов? Какие паттерны создают негативные эмоции и снижают его эффективность и эффективность его сотрудников?

Насколько сильно укоренились такие паттерны? Какие из них можно изменить, какие нельзя?

Каковы ключевые компоненты успеха в работе коучи? Что из этого он умеет? Чего ему не хватает?

Что мотивирует клиента? В какой степени он осведомлен о своей мотивации?

От чего он получает удовольствие в своей текущей работе? Что ему не нравится?

Что он ценит в работе и в людях?

Что представляют собой самые неотложные вызовы (проблемы) коучи? Полностью ли он понимает их?

Какие ресурсы необходимы клиенту для достижения поставленных целей – люди, деньги, информация, материалы и т.д.? Как он их получает? Насколько хорошо он обеспечен этими ресурсами? Где имеется основная нехватка ресурсов?

Как он измеряет свою производительность и успех?

После сбора и анализа данных коуч формулирует некоторые рабочие гипотезы о коучи, стиле его работы, сильных и слабых сторонах и т.д. в зависимости от целей коучинга. Вот некоторые примеры таких гипотез, представленных коучами своим клиентам.

По вашим словам, вы никогда не задумывались над тем, как организовать свое рабочее время, возможно, что именно отсутствие внутренней модели поведения на рабочем месте приводит к тому, что вас раздражает, – перегрузкам, неэффективному использованию вашего времени, регулярному срыву сроков завершения проектов.

Мне кажется, что вам не хватает навыков управления с помощью диалога, через вопросы сотрудникам, вы предпочитаете директивный стиль, что приводит к определенному отчуждению подчиненных и потерям интересных идей, высказать которые они не могут из-за боязни и отсутствия для этого соответствующих возможностей.

Вашей сильной стороной является умение «прочитать» ситуацию целиком и быстро прийти к пониманию ключевых составляющих решения. И при этом вы предполагаете (во всяком случае, у меня сложилось такое впечатление), что другие люди обладают такими же возможностями, и не утруждаете себя проверкой того, в какой степени они видят такую же картину.

Все люди, с которыми я говорил, признают в вас талантливого предпринимателя, однако многие сомневаются в ваших наставнических навыках и поэтому не верят в заявленную вами программу развития.

Эффективный коуч всегда, вне зависимости от выбранного им формата представления результатов, сохраняет баланс хороших и не очень хороших новостей в своем послании. Только негативная информация резко снижает желание коучи продолжать работу с сообщившим ее человеком.

Сбор данных не прекращается после того, как собрана первоначальная информация. Хороший коуч работает над углублением понимания своего клиента и его рабочей среды до самого окончания программы. Как говорят коучи, «он держит глаза широко открытыми».

Формирование целей и разработка плана действий

После обсуждения рабочих гипотез происходит уточнение целей коучинга и согласование плана конкретных действий по их достижению. Часто руководители, большинство из которых предпочитают действия рассуждениям, стараются быстрее перейти к стадии активного коучинга и пытаются проскочить этап планирования. Опытный коуч эффективно противостоит этой тенденции, даже если коучи негативно реагирует на его настойчивость в детальном определении целей. Наличие четких целей является обязательным условием успеха и определенной защитой от беспочвенной критики со стороны клиента в будущем. Важно, чтобы коучи чувствовал себя автором и хозяином целей развития, коуч же сосредотачивается на том, чтобы они были конкретными, релевантными и достижимыми.

После того, как согласованы цели, партнеры переходят к выработке шагов, обеспечивающих их достижение. Этот этап оказывается достаточно трудным для многих клиентов. Эффективный коуч не торопит процесс и ни в коем случае не подменяет собой коучи, сохраняя за ним роль главного дизайнера плана действий. В результате процесса появляется план, который может выглядеть следующим образом.

План действий по развитию

Проблема: я неэффективен в удержании в компании «звездных» сотрудников.

Цель коучинговой программы – развитие навыков наставничества и мотивации успешных сотрудников.

Активный коучинг

Собственно коучинг – это совместная работа коуча и коучи над реализацией плана развития в рамках тех коучинговых принципов, о которых говорилось выше. Чтобы быть эффективной, она должна сочетать положительные эмоции, которые коучи получает от контакта с коучем, с определенными изменениями в его поведении, сознании и мотивации. Эффективный коуч достигает этого за счет сбалансированного использования инструментов коучинга, сохранения фокуса как на достижении конкретных результатов, так и на развитии доверительных отношений сотрудничества. Он помнит, что является главным инструментом клиента, внимателен к тому, что и как говорит и делает, оценивает тот эффект, который создают его действия или комментарии. В дальнейших главах мы подробно остановимся на активном коучинге.

Оценка

Еще на стадии контрактинга хороший коуч убеждает клиента в том, насколько важна оценка для эффективности сотрудничества. Периодические оценки помогают коучу скорректировать стиль, исправить ошибки, выявить проблемы, которые до этого игнорировались. Коучи должен быть открытым и откровенным в оценке коуча, ведь в конечном итоге от этого зависит качество получаемых им услуг.

Есть ряд правил, касающихся оценки эффективности бизнес-коучинга. Во-первых, необходимо получать обратную связь от коучи в конце каждой сессии. Во-вторых, эффективный коуч всегда просит предоставить обратную связь. И, наконец, он проводит всестороннюю оценку всей программы на последней сессии. Если программа длится более 3 месяцев, такая оценка проводится по завершении ее первой половины.

Хотя для оценки эффективности используются различные инструменты (метод 360°, интервью с ключевыми контрагентами коучи, оценка индивидуальных показателей эффективности и другие), в реальности основным методом является диалог. Эффективный коуч строит его таким образом, чтобы не только достичь практической цели – оценить программу или ее элементы, но и улучшить качество отношений с клиентом в целом, прежде всего, за счет открытости, откровенности, готовности обсуждать собственные ошибки и недостатки. При этом он сохраняет баланс между самокритичностью и положительной оценкой в зависимости от зрелости отношений с клиентом и его индивидуальных особенностей. В начальной стадии излишняя критичность в отношении самого себя может сослужить плохую услугу. На стадии, когда клиент уверен в профессионализме коуча, последний больше концентрируется на своих проблемах, а не на сильных сторонах, и коучи, как правило, положительно реагирует на это.

Оценка эффективности всей программы должна быть комплексной и скорее эмоционально нейтральной. В рамках оценки всегда должны обсуждаться следующие аспекты:

фактические результаты в сравнении с поставленными целями;

фактические действия в сравнении с запланированными действиями;

процесс коучинга;

удовлетворенность коучи совместной работой;

вклад коучи;

вклад коуча;

полученные знания и уроки.

Заключительная оценка помогает коучи осмыслить то, что он хочет продолжить улучшать, и поэтому она часто служит началом разговора о заключении повторного контракта. По данным IFC, продолжение коучинговых отношений происходит в половине случаев работы с высшими руководителями и в 20% случаев работы с другими категориями сотрудников. Основная причина, по-видимому, состоит в больших возможностях руководителей получить дополнительный бюджет на продолжение коучинга. Клиенты стремятся к продолжению совместной работы, поскольку у них сложились доверительные отношения с коучем и последний хорошо понимает проблемы и особенности их профессиональной деятельности.

Основные коучинговые школы и подходы

Сегодня можно выделить пять основных подходов к организации бизнес-коучинга, в основе каждого из которых лежит особое представление о том, что повышает результативность человека в бизнес-среде.

Сравнительная таблица основных коучинговых подходов

Психодинамический подход предполагает, что основным источником неэффективности человека в организации является его неадекватное понимание причин и последствий собственных действий. Руководители имеют искаженное идеализированное представление о себе и своей деятельности в организации, принимают решения и взаимодействуют с контрагентами, исходя из этого представления, и в результате теряют в эффективности. Основная задача коучинга состоит в том, чтобы помочь коучи проникнуть в собственное бессознательное, увидеть деструктивные устойчивые паттерны своего поведения, распознать неосознанно используемые механизмы психологической защиты, посмотреть на себя глазами окружающих. Психодинамический подход активно использует терминологию и инструменты психоанализа, предполагает повышенное внимание к прошлому коучи, особенно ранним годам его жизни. Работающий в этой парадигме коуч считает программу успешной, если коучи получает представление о том, как работает его бессознательное, распознает дисфункциональные элементы в своем поведении, т.е. получает новое знание о своем внутреннем «Я».

Бихевиористская школа в коучинге концентрируется на том, что находится в зоне прямого наблюдения, – конкретных действиях людей на рабочем месте (поведении). Как говорит один из ее наиболее видных представителей Маршал Голдсмит: «Взрослому успешному человеку стыдно объяснять свое неумение давать обратную связь или делегировать полномочия трудным детством. Нечего тратить драгоценное время на самокопание – нужно вставать и начинать учиться». Коучи-бихевиористы помогают клиентам понять такие внешние механизмы регулирования их поведения, как положительная и отрицательная обратная связь, наказание и вознаграждение и другие внешние стимулы. Они демонстрируют своим подопечным, как их поведение влияет на поведение других людей, и помогают произвести необходимые изменения в их рабочей среде. Основным результатом своей работы они считают достижение видимых изменений в поведении клиента, развитие устойчивых навыков и компетенций.

Когнитивная терапия концентрируется на способности человека распознавать собственные мысли, определяющие его поведение, и управлять ими. Коуч помогает клиенту разобраться, какие из его мыслей приводят к определенным действиям, в том числе тем, которые снижают его результативность, а затем научиться управлять этими мыслями – блокировать их или переводить в более конструктивное русло.

Личностный подход предполагает, что в центре коучинговых отношений находится коучи – сложная личность, способная к росту и развитию за счет принятия ответственности за эти изменения и более глубокого понимания себя и представлений о себе ключевых контрагентов. Коуч занят, прежде всего, созданием атмосферы, в которой коучи делает важные для себя открытия и экспериментирует с новыми для себя поведениями. Целью коучинга является повышение уверенности клиента в себе и собственных силах, усиление его мотивации на достижение и развитие и, уже как следствие, рост результативности и освоение новых навыков.

Системный подход рассматривает коучи как один из элементов сложной системы и предполагает, что его поведение во многом определяется поступающими из этой системы зачастую противоречивыми сигналами. Коуч со своим подопечным анализирует архитектуру системы, определяет ключевых контрагентов коучи и заинтересованные стороны, их ожидания и влияние на работу и поведение последнего. Коучинг в рамках системного подхода предполагает участие большого количества людей не только в процессе диагностики и выработки решений, но и в процессе реализации плана развития. Его цель – внесение таких изменений в организационную систему, которые бы позволили коучи повысить свою результативность.

На практике ни один из приведенных выше подходов не существует изолированно от других, опытный коуч пользуется элементами каждого из них в зависимости от специфики программы, при этом у большинства есть своя опорная методика.

Кто становится эффективным коучем?

Поскольку коучинг – достаточно молодая дисциплина, однозначного ответа на этот вопрос пока нет. Ряд исследователей утверждают, что наиболее успешными коучами становятся те, кто имеют специальное психологическое образование, в частности, в таких областях как развитие взрослых, психодинамика, психология личности. Другое направление ставит на первое место знание бизнес-контекста, в котором работают клиенты, понимание принципов управления, лидерства, организационного развития. Интересно, что по итогам проведенного в 2003 году обзора клиентов в США и Западной Европе выяснилось, что основой успеха считается наличие обоих элементов – психологического образования и знания бизнеса, а также практического опыта в коучинге, навыков слушания и профессионализма, т.е. честности, умения сохранять конфиденциальность, объективность и развитый социальный и общий интеллект.

На основании собственного опыта и наблюдения за работой коллег у меня сложился достаточно четкий портрет эффективного коуча, об основных чертах которого мне бы хотелось рассказать читателю, не претендуя при этом на научность или репрезентативность. Я называю эффективным коучем специалиста, который: 1) стабильно достигает положительных результатов в работе с клиентами; 2) имеет высокий процент (не менее 50%) повторных контрактов; 3) работает с клиентами из разных организаций; 4) генерирует значительную выручку (не менее 300 000 евро в год при полной нагрузке); 5) оказывает влияние на работу других коучей. По моим оценкам, таких специалистов чуть меньше 5% среди тех, кто за деньги занимается бизнес-коучингом.

Теперь о характеристиках. Начну с того, чего нет в моем портрете эффективного коуча – там нет ни специального образования, ни опыта практической работы в бизнесе. Безусловно, эти вещи помогают, но не являются ни достаточными, ни необходимыми для успеха. Каждый год около 30 человек заканчивают специальную программу INSEAD для подготовки бизнес-коучей. Все они имеют богатый опыт практической работы в бизнесе и хорошее, как мы считаем, специальное образование, однако только 15–20% из них становятся успешными практикующими бизнес-коучами. Я глубоко убежден, что такая статистика не случайна, поскольку успех в коучинге определяется особым сочетанием навыков и ценностных установок, которые не возникают автоматически после завершения специальной программы или десяти лет работы в должности генерального директора. Их формирование – сложный процесс, который мы оставим в стороне, а поговорим об основных элементах этого сочетания, которые, за неимением лучшего определения, я называю атрибутами эффективного коуча.

Во-первых, это искренний интерес к человеку как таковому и выработанное на этой основе понимание того, как функционирует и развивается личность. Многие успешные коучи не имеют специального психологического образования, однако все они являются практическими психологами в том смысле, что хорошо понимают человека, его мотивацию, эмоции, сознательное и бессознательное. Некоторые из них не смогут рассказать собственную теорию человеческого поведения понятным другим языком, но она у них есть, и она дает им возможность выстраивать эффективные отношения и помогать клиентам делать важные открытия. У них сильно развита интуиция, в основе которой, по моему мнению, лежит все тот же интерес к человеку и желание разобраться в нем. Поскольку такие коучи искренне интересуются людьми, их «теория человека» никогда не останавливается в развитии, к ней все время добавляются новые элементы.

Во-вторых, для всех эффективных коучей характерен интерес к бизнесу и развившееся на его основе понимание того, как этот бизнес функционирует, как возникают, развиваются и умирают организации. Опыт непосредственной работы в бизнесе не гарантирует наличие такого интереса. У меня есть знакомый, который переквалифицировался из руководителя в коучи именно потому, что бизнес был ему неинтересен. Несмотря на то что он довольно хорошо научился разбираться в людях и при этом не забыл бизнес-терминологии, великим бизнес-коучем он пока не стал.

В-третьих, эффективный коуч верит в развитие, в то, что человек может измениться вне зависимости от того, сколько ему лет, какую должность он занимает и насколько успешным был до сих пор. Без такой веры коуч – не коуч, какими бы техническими навыками он ни обладал.

В-четвертых, эффективный коуч обладает синтетическим мышлением, видит картину в целом. Он может одновременно работать на нескольких уровнях: коучи – ключевые контрагенты – организация – внешняя среда или коучи – структура – культура – неформальные сети и т.д. Эффективный коуч всегда работает в системной парадигме, какой бы методологией он ни пользовался.

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.