Я обязан этой книгой моему другу Гасу. Гас Раканторе – основатель, владелец и управляющий в Toscanini’s Ice Cream & Coffee, трех магазинах в моем родном городе Кембридже, которые производят, по моему мнению, лучшее мороженое в мире.

Гаса легко обнаружить. Большую часть времени днем и ночью вы можете найти его за прилавком его магазина на Мейн-стрит, расположенного через улицу от пожарной части и в паре кварталов от кампуса Массачусетского технологического института (МТИ). Это приветливый, крупный, немного сумасшедший парень, который жонглирует тремя предметами, пока мы разговариваем, вне зависимости от того, делает ли он коктейль «яичные сливки» для клиента, проверяет ли ингредиенты в новой партии мангового сорбета или подтрунивает над поставщиком кофе. В стихии магазина Гас – центр вселенной. Ему одинаково комфортно болтать с местными полицейскими о политике и управлять своими сотрудниками, многие из которых – студенты МТИ (некоторые из них собираются стать исследователями в области ракетных технологий). В Toscanini’s Гас – счастливый гений, двигающий компанию вперед.

В магазинах и в компании в целом витает дух, который существует независимо от Гаса, и его сила всегда очаровывала меня. Как у любой маленькой компании, у Toscanini’s есть сердце и душа помимо индивидуальности владельца, и я понял с годами, что Гас столькому же научился у Toscanini’s, сколько сам вложил в эту работу. Между ними та связь, которая и побудила меня написать эту книгу.

Я встретил Гаса более пятнадцати лет назад, когда был местным репортером в газете Cambridge Chronicle. С того времени в работе я сконцентрировался на мире бизнеса, в особенности малого. Я выбрал эту тематику по простой причине: в Кембридже я устал писать о том, что хотели сказать другие люди или о чем они думали. Гораздо интереснее мне было то, что делали люди – выбор, который они совершали, действия, которые они предпринимали, и последствия этих действий. Две лучшие сферы для воплощения всего этого – криминал и бизнес. Я решил освещать бизнес.

По мере того как я все больше узнавал о бизнесе, особенно будучи журналистом и редактором в журнале Inc. Magazine, мне становилось ясно, что грань между основателем малого бизнеса и его компанией очень тонкая, если она вообще существует, и что это размывание грани жизни и коммерции – то, что делает маленькие компании такими интересными. Стартапы настолько разные и увлекательные, насколько различны и интересны люди. Многие большие компании динамичны и очаровательны, и их сотрудники могут рассказать классные истории, но, чтобы открыть для себя все это, зачастую нужно совершить путешествие через темный лес… Для меня мир стартапов и людей, которые их запускают, всегда был необыкновенно привлекателен. Потому что на этом этапе страсть, индивидуальность и мечты одного или команды создателей сцепляются с историей компании и порождают новую историю, выходящую за пределы воображения.

Поэтому я и выбрал для этой книги название «Бизнес с душой»[3]. Вам надо просто выделить значимую жизненную связь между ростом вашей компании и вашим личным ростом. Я понял, что выращивание компании выращивает и вас как личность и что эта живая связь между человеком и бизнесом питает компанию в целом. В этой книге сделана попытка объяснить, как именно. На каком бы этапе процесса запуска компании вы ни находились, я могу помочь вам сделать следующие шаги и обрести больше мастерства в процессе. Книга «Бизнес с душой» создана, чтобы помочь вам приобрести необходимые навыки для контроля вашей компании. Давайте разберемся в этом поподробнее.

В этой книге семь глав. Каждая из них посвящена конкретному навыку, который вам обязательно понадобится при создании бизнеса. Во-первых, вы определяете, в чем вы сильны, о чем вы заботитесь и какие возможности вам доступны. Затем вы учитесь сочетать эти качества со специфическими потребностями других. С этого момента вы развиваете финансовую грамотность, которая растит вашу конкретную компанию. Затем вы учитесь пробиваться, четко управлять другими и внедрять такую систему управления, чтобы ваш бизнес (в теории) мог работать без вас. Наконец, вы учитесь использовать бизнес как ресурс для своего непрерывного роста.

Позвольте мне и дальше использовать метафору сада: глава 1 «Найти свое призвание» учит вас определять семена, которые вы хотите проращивать; глава 2 «Планировать обучаясь, обучаться работая» помогает определить, взойдут ли эти семена; глава 3 «Цифры, которые имеют значение» планирует, как будут расти всходы; а глава 4 «Самообеспечение» учит вас питать и подкармливать растение по мере развития. Глава 5 «Игра по правилам» рассматривает человеческие ресурсы, которые вам понадобятся, когда ваша компания даст новые побеги; глава 6 «Просто управлять» определяет, как из человека, который хочет что-то посадить, вы превращаетесь в садовника. Глава 7 «Вечное обучение» рассказывает, как сделать шаг назад и позволить вашему растению объяснить, что ему нужно: как понять, что надо подрезать, что оставить в покое, а что сломать и посадить заново.

Книга «Бизнес с душой» начинается и заканчивается главами, которые рассматривают, как вы учитесь и растете вместе с тем, как растет ваш бизнес. Первая глава описывает простые шаги, которые вы можете сделать, чтобы понять, кто вы есть, о чем заботитесь и в чем сильны. Затем она предлагает проанализировать доступные вам ресурсы и возможности и понять, как вы можете использовать эту энергию в качестве моторного топлива для вашей зарождающейся компании. Заключительная глава проверяет, как вы учитесь, обладая новыми навыками, так как ваш бизнес начинает работать на более мощном уровне.

Главы книги связаны между собой естественным и необходимым образом. Если бы вы попытались изучить любую из этих практик по отдельности, вам могло бы показаться, что они слишком сложные. Однако в процессе построения бизнеса вы поймете, что у вас нет другого выбора, кроме как достигнуть определенного уровня мастерства в каждой из этих областей. Изучая финансовую грамоту, например, или как установить рамки в отношениях с сотрудниками, вы приобретете инструментарий и навыки, которые позволят вам взрастить свой бизнес. Вы овладеете этими навыками быстрее, если будете делать все это, пропуская через себя, – то есть воспринимать все задания с точки зрения собственных потребностей, желаний, имеющихся навыков и способностей.

Не существует единственно верного пути для запуска бизнеса. Успешные компании разнятся настолько, насколько разными бывают люди. Однако освоение навыков, описанных в этой книге, даст вам больше выбора и больше контроля над судьбой вашей компании. Вы сможете подойти к этому непростому процессу с великими ожиданиями, творчески, с лучшим представлением о том, какой выбор вы можете сделать. В бизнесе всегда будут элементы, выходящие из-под вашего контроля: стихийные бедствия, трудные клиенты, природные катастрофы, безнаказанность Алана Гринспена. Я не могу обещать вам тишь да гладь. Но, овладев этими дисциплинами, вы сможете лучше подготовиться к решению проблем и создать путь вашего успеха.

Я попытался провести различия между книгой «Бизнес с душой» и массой других руководств для предпринимателей главным образом по одному аспекту. Несмотря на то что другие дают списки и рецепты, которым должны следовать все стартапы, я верю, что основная движущая сила в любом бизнесе – это человек или команда, которая основала эту компанию. Все компании могут играть по похожим правилам, однако ими управляют отдельные люди, каждый со своим набором сильных сторон и увлечений и соответствующим этим увлечениям ворохом обязательств. Игнорировать эту реальность – значит обречь себя на неудачу.

Эта книга – попытка собрать воедино всю необходимую информацию, которая поможет вам узнать очень важные вещи: как проводить исследование рынка, как вести бухгалтерию или даже как выступить с правильной идеей для бизнеса с вашей точки зрения. По мере того как компании растут и принимают для себя определенную политику или процедуры, они становятся похожими друг на друга. Но каждая маленькая компания, как несчастливые семьи у Толстого, проблемна по-своему.

Эта книга признаёт эти различия.

Хотя не существует единственно верного пути для запуска и выращивания бизнеса, все же занятие бизнесом требует от вас игры по правилам. От покупателей до сотрудников, от банкиров до поставщиков – все игроки в этой игре действуют согласно набору письменных и устных договоренностей. И вы должны знать их, чтобы принять в игре участие. Более того, существуют принципы, помогающие вам управлять этими правилами. Я считаю, что любой человек, изучивший базовый набор принципов и практик, может принять участие в игре. Я не могу гарантировать, что любой из вас достигнет богатств, превосходящих его самые смелые мечты, но я могу обещать, что овладение этими практическими областями позволит вам лучше контролировать бизнес, даст возможность большого выбора в вашей компании и более того – в вашей жизни.

Хотя многие успешные компании начинаются с великой идеи, они становятся здоровыми и устойчивыми только после того, как основатель или президент овладевает достаточными навыками для управления и обновления бизнеса в целом, а не только одного конкретного продукта. Вы должны освоить те умения, которые описываются в этой книге, чтобы контролировать бизнес. Я не могу сказать, каким образом вы достигнете места назначения; не могу я гарантировать и того, что вы его достигнете. Но, надеюсь, книга поможет вам проложить дорогу.

Стать предпринимателем – значит изменить свое мышление. Работа наемного сотрудника часто подразумевает, что человек что-то производит, эффективно работает, добивается запланированного результата, выполняет задания. Работа предпринимателя означает создавать ценность там, где ее прежде не было, видеть возможность и предпринимать необходимые действия, чтобы в итоге сотворить нечто значимое. Тщательно спланированные шаги и действия могут помочь справиться с этой задачей. Многие делают это интуитивно, однако благодаря правильному подходу такой процесс может освоить каждый. Книга поможет овладеть им.

Я считаю, что в сегодняшней экономике залог успеха – и ваш наиболее важный источник конкурентного преимущества – в том, насколько хорошо вы знаете самого себя и насколько хорошо это понимание уживается с миссией вашей компании. Степень этого знания, в котором проявляется ваше «я» в бизнесе, будет определять степень успеха вашей компании.

Вот одна из ключевых идей, двигающих всю эту книгу. Ваш бизнес – это средство, с помощью которого вы реализуете свою страсть, увлечение. Я тщательно подобрал каждое из этих слов. Средство – подразумевает, что компания существует для того, чтобы доставить вас и заинтересованные стороны в место назначения. Ни одна успешная компания не является самоцелью. Как мы будем обсуждать позже, у вашего бизнеса есть миссия и цель, а прибыль, которую приносит ваш бизнес, – это зависимая переменная, привязанная к тому, насколько хорошо и последовательно достигается то, что было установлено для выполнения.

Реализуете – это не только о продажах и доходах, но и о воплощении чего-либо в реальность: о процессе от рождения идеи на свет до конечного продукта. И страсть! Любой успешный предприниматель будет испытывать сильные чувства – от радости и восторга до гнева и отчаяния – на протяжении жизненного цикла бизнеса.

Тот факт, что вы читаете эту книгу, показывает, что вы открыли свой бизнес. Вы думаете о продукте, который будет удовлетворять потребности – ваши и по крайней мере нескольких клиентов. А теперь мы двинемся дальше и составим план роста бизнеса и его основателей.

Не было лучшего времени, чем последние двадцать лет, для запуска малого бизнеса. На сегодняшний день существует, по разным оценкам, от 7,5 до почти 25 миллионов небольших компаний. (Я принимаю в расчет сведения Управления по делам малого бизнеса, полученные из налоговых деклараций. По их данным, в США примерно 5,3 миллиона компаний с сотрудниками.)

Но эти цифры – лишь часть истории. В реальности больше людей, открывших свое дело, да и культура предпринимательства стала все глубже внедряться в нашу жизнь. Студенты бизнес-школ теперь расценивают предпринимательство как вариант своей успешной карьеры, параллельно взлетело и количество курсов по данной теме за последнее десятилетие. Для стартапов стало доступно больше капитала в виде венчурных денег, есть бизнес-ангелы[4], коммерческие кредиты. И для людей, желающих открыть собственную компанию, стало доступно больше ресурсов, включая все – от журналов до книг, сайтов и фокус-групп.

Эти макроперемены изменили правила игры для потенциальных предпринимателей. С одной стороны, никогда не было так просто начать свой бизнес. Стартапы воспринимаются более культурно, доступно все больше и больше ресурсов; технологии, такие как интернет, и программное обеспечение, такое как Quicken, дают отдельным людям возможность собирать информацию и контролировать функции (например, бухгалтерию), которыми всего десять лет назад эффективно могли оперировать лишь крупные компании.

Правда, во всех этих изменениях есть обратная сторона. Несмотря на то что сейчас легче, чем когда бы то ни было, запустить бизнес, из-за этих же самых изменений индивидуальным стартапам стало тяжелее разбогатеть. Большие компании могут сейчас использовать технологии, чтобы нацелиться на меньшие ниши, будь то продукты или географические области. Рост крупных ретейлеров привел к тому, что для традиционных маленьких семейных магазинчиков настали тяжелые времена. У сегодняшних предпринимателей более высокий общий уровень знаний – многие получили его в бизнес-школе. У них серьезный опыт: ведь значительное число из них открыли собственные компании после долгих лет работы в крупных организациях. Все это требует от каждого большей искушенности в правилах игры.

Несколько лет назад редактор журнала Inc. Джордж Гендрон заметил, что маленьким компаниям стало труднее процветать за счет одной-единственной уникальной идеи. Сегодня все маленькие компании должны становиться профессионалами быстрее, чем когда бы то ни было. Как он выразился, возраст предпринимательской новизны уступил дорогу предпринимательскому мастерству. Это плохие новости. А теперь хорошие: вы справитесь! Те же изменения, которые облегчают большим компаниям задачу воздействовать на маленькие, дают маленьким компаниям возможность играть по-крупному. И те маленькие компании, которые овладели необходимыми навыками, чтобы конкурировать с игроками побольше, могут использовать свои размеры, гибкость и самосознание как большее преимущество.

Вот несколько заключительных мыслей. Я не обещаю, что освещу все малейшие детали, которые вам необходимо знать. Если вы ищете сборник «Как открыть свой бизнес» с советами, уловками и информацией по каждой мелочи, то я могу рекомендовать, что я и делаю, несколько универсальных руководств в разделе «Ресурсы» в конце каждой главы. Частности – например, «какое оборудование купить в офис» или «как продавать одному конкретному клиенту» – важны и нередко являются одними из самых острых пунктов в списке дел предпринимателей. Однако все они существенны только в контексте: они становятся значимы, когда выполняются для достижения главной цели в рамках миссии. Эта книга задумана, чтобы помочь вам создать средство достижения вашей главной цели. Иногда самые простые решения даются тяжелее всего. Вот то, с чем мы здесь боремся.

Я начал писать «Бизнес с душой» во время короткого периода благоденствия интернета, который, как казалось, обещает счастье и богатство всем, кто запустит интернет-компанию. Но эта книга не о том, как срубить джек-пот в виде огромных богатств IPO, и не о том, как построить быстрорастущую высокотехнологичную компанию с венчурным капиталом. Есть фундаментальное различие между компаниями, использующими интернет в контексте запуска жизнеспособного бизнеса, и теми средствами с высокими технологиями и с венчурными капиталами, которые дают классные идеи для компаний, но мало что могут предложить в отношении реальных потребителей или конкретного товара. Эта книга предназначена для первых.

Время, когда одной великой идеи самой по себе было достаточно для создания великой компании, прошло. Теперь даже в мире интернета все стартапы вынуждены фокусироваться на правилах бизнес-успеха. Конечно, я буду говорить о влиянии интернета, особенно о том, как он воздействует на использование стартапами технологий, на их общение с клиентами и поддержание мириадов взаимоотношений, на управление информацией. Но я считаю, что компетенция интернета, как и ряда других управленческих нужд, становится просто одним из навыков, которыми должны владеть предприниматели, чтобы контролировать свое будущее.

Взрыв интернет-экономики уже остался позади одного великого и часто упускаемого из виду предпринимательского наследия. Безотносительно к тем компаниям, которые рухнули или не сумели выполнить своих обещаний, я считаю, что ажиотаж вокруг нового бизнеса в последние пять лет расположил больше людей к стартапам, к культуре стартапов, чем когда бы то ни было. Как результат, больше людей не просто верят, что могут открыть свое дело, но и предпринимают шаги, чтобы сделать это. И это прекрасно.

Одно слово напоследок. Я потратил пять лет, работая в одиночку как писатель и редактор. Я научился применять на практике многие из тех уроков, о которых пишу в этой книге. До этого более десяти лет я впитывал уроки предпринимателей, открывающих собственные успешные компании. Многие из этих мастеров учили меня стартапам, и я в значительной степени делюсь их мудростью в своей книге.

В конечном счете я не могу научить вас тому, как вырастить конкретный бизнес. Вы должны научиться этому сами. Я могу помочь вам задать правильные вопросы и найти правильные ресурсы. Но практика ведения своего бизнеса преподнесет вам более важные уроки. Процитирую моего друга Гаса: «Ведение бизнеса – это экзистенциальный процесс: вы узнаете то, что вам нужно, только делая это». Но не верьте мне слишком сильно. Идите и делайте свое дело. Давайте начнем.

Когда в 1988 году Том Скотт и Том Фёрст открыли компанию Nantucket Allserve, у них не было великих планов построить компанию мирового класса по производству напитков, которую многие люди сегодня знают как Nantucket Nectars. Оба недавно окончили Брауновский университет, и оба хотели просто открыть собственное дело. Это стремление было, конечно, созвучно и желанию начать собственную жизнь. Том Фёрст всегда считал себя «человеком лестниц». Если имеется выбор между лифтом и лестницей, «я всегда предпочту лестницу, – говорит он, – потому что лифт будет останавливаться везде, а на лестнице я могу сам контролировать свою судьбу».

Итак, эти двое основали компанию, чтобы никто другой не диктовал им, на каком этаже выйти, как это было раньше. В первые дни они вели лодочный бизнес, бросаясь на любую работу, которую могли найти. Они буксировали и ремонтировали лодки, ловили рыбу и доставляли разные товары – от хлеба до газет – рыбакам в порт Нантакет. Они обустроили хижину для рыбаков, чтобы открывать им раковины гребешков; помогали людям упаковывать их лодки на зиму. И вот во время медленно тянущейся зимы 1989 года на одной вечеринке Том Фёрст приготовил напиток из персикового сока, который всем понравился. И тут же оба Тома сказали: «Давай продавать этот сок с лодки следующим летом. Мы назовем его Nantucket Nectars». Из этого семечка они вырастили компанию, которая сейчас зарабатывает более пятидесяти миллионов в год и представляет собой модель активного управления.

Мэри Бечлер не намеревалась строить десятимиллионную компанию с более чем сотней сотрудников, когда впервые начала продавать детские коляски. Она просто хотела сэкономить немного времени. В 1984 году для нее и ее мужа Фила, тогда молодых родителей, было проблемой найти время для занятий спортом. Поэтому Фил на скорую руку собрал устройство, позволяющее ему совершать ежедневную пробежку и одновременно проводить время с малышом. Когда люди начали спрашивать, где можно приобрести такие коляски, эти двое стали делать их у себя в гараже и продавать клиентам. Так родилась компания Baby Jogger. Сегодня компания в Якиме разнообразила свой ассортимент за счет бортиков для кроваток и других детских товаров. Мэри, оставаясь СЕО, очень многое узнала о бизнесе благодаря своей компании, дела которой сначала велись на их кухонном столе. Однако она связывает появление процветающей многопрофильной компании с простым порывом – получить время на пробежку и вместе с этим проводить время с детьми.

Наконец, рассмотрим историю Эми Миллер. Будучи студенткой медицинского факультета в Университете Тафтса под Бостоном, Миллер начала работать продавщицей – делать шарики мороженого в местном специализированном магазине под названием Steve’s. В то время этот магазин был очень популярен, так как представлял собой первый «бутик мороженого», где изысканный холодный десерт предлагался в отличной обстановке. Там в буквальном смысле собиралась очередь на квартал. Чем больше шариков мороженого делала Миллер, тем больше она влюблялась в этот бизнес и тем больше она понимала, что скорее потратила бы время на угождение желудкам людей, а не на лечение простуды. Со временем Миллер постигла азы бизнеса и в 1984 году открыла кафе Amy’s Ice Cream («Мороженое у Эми») в городе Остин. На сегодняшний день у компании 11 магазинов и ежегодные продажи более чем на 3,5 миллиона долларов.

Три разных успешных бизнеса – три разные дороги к успеху. Ни один из основателей этих успешных компаний не был опытным бизнесменом, когда запускал свою новорожденную компанию. Ни у одного из них не было практического опыта ведения дел. Напротив, они были движимы страстью к тому, что производили, и неутомимым желанием контролировать свою судьбу. Несмотря на то что каждый принес в свою компанию разные знания и сильные стороны, все они развивали свой бизнес в темпе, соответствующем их личному развитию навыков. Каждого из них, как это будет и у вас, простой процесс управления своими компаниями научил тому, что им нужно было знать. Вы можете узнать все, что хотите, из курсов и книг, но практика управления компанией всегда будет лучшим источником вашего роста и обучения. Это похоже на разницу между тем, когда вы читаете о другой стране в путеводителе или смотрите о ней фильм, и тем, когда вы реально по ней путешествуете. Опыт приходит с практикой, и бизнес научит вас тому, что вам нужно.

Опыт этих трех людей и многих других предпринимателей раскрывает правду о бизнес-стартапах, бросает вызов всем мифам об идеальной работе и компаниях мечты. Даже несмотря на то, что многие владельцы небольших компаний говорят, что они управляют процессом и счастливы, не все они работают в тех самых компаниях, которые основаны на детских мечтах или абстрактных идеалах. Многие из них нашли подходящий для себя бизнес в процессе работы. Это вовсе не значит, что они создали его на том, что их не сильно волнует. Два Тома вряд ли могли бы производить сок более увлеченно, чем они это делают. Послушайте, как они рассказывают о новом дизайне бутылки – примерно так же, как водитель «Формулы-1» восхваляет свой болид. Да, ваша страсть к тому, что вы производите, непременно должна быть в сердце бизнеса, но она не должна оставаться единственным фактором при выборе того, какого рода бизнес вам начать. Существуют и другие важные вещи. Пришло время посмотреть, какие именно.

Эта глава научит вас слышать свои мечты и пристрастия, связывать их с теми навыками, что у вас есть, идентифицировать ресурсы и возможности, определять личные цели и миссию, а затем создавать наиболее подходящий бизнес, который вытекает из этого коктейля.

Прежде чем вы начнете занимать деньги и украшать витрины, хорошо бы убедиться в том, что вы действительно хотите отправиться в этот путь. Перед тем как мы будем анализировать вашу конкретную компанию, вы должны задать себе главный вопрос: вы действительно хотите начать собственный бизнес? Запуск бизнеса – это проект, который отнимает кучу времени и душевных сил, и есть вероятность, что он может разрушить личную жизнь, нанести удар по уверенности в себе, уничтожить личные (и семейные) ресурсы и, очень вероятно, оставить вас за это ни с чем. Так что хорошенько подумайте, хотите ли вы на самом деле отправиться в это путешествие. И посмотрите ниже статью «Нужно ли вам сохранять основную работу?».

Запуск бизнеса – дело не настолько рискованное, как вы его себе представляете. Есть огромная разница между риском, который можно охарактеризовать как возможность потерь, и неопределенностью, которая относится к недостатку знаний, лежащих в вашей краткосрочной и ближайшей перспективе. Во многих отношениях запустить бизнес менее рискованно, чем держаться до конца за неопределенную работу в наше время быстрой экономики. Просто посмотрите на непрерывные увольнения в солидных компаниях. Даже в лучшие времена они стремятся найти пути оптимизации персонала во имя эффективности.

Более того, стартапы гораздо устойчивее, чем многие думают. Исследование, проведенное экономистами в Администрации малого бизнеса[5], показывает, что более половины всех компаний существуют дольше двух лет, а значительное число – четыре года. А реальные истории открывают более полную картину по сравнению с тем, что показывают цифры статистики. Ведь статистика включает в себя большое число проданных компаний, чьи владельцы отходят от дел или закрывают магазины в поисках лучших возможностей. Допуская, что вероятность провала в одних сферах выше, чем в других, не забывайте: вы открываете не статистическую вероятность. Вы открываете собственный уникальный бизнес.

В противовес риску стартапы привносят в вашу жизнь крайне возбуждающую неопределенность. Вам придется научиться лучше отвечать на вопросы и лучше понимать, что важнее всего в жизни вашего бизнеса. У вас не будет никакой гарантии постоянного дохода, профессионального признания или простого физического комфорта, который несет стабильная работа. Вы можете не знать, откуда придет новая порция капитала, как вы будете производить следующую партию своего продукта, с кем вы будете работать завтра или в следующем месяце. Вы, может быть, просто не будете знать, как вы станете решать какие-то неотложные проблемы, – жизнь будет походить на мой любимый диалог из фильма «Влюбленный Шекспир»[6], когда Хенслоу убеждает Феннимена, что, «как ни странно, у него все получается». На вопрос «как» он отвечает: «Я не знаю, это загадка».

Просто помните, что вам придется принять сознательное решение: совмещать личную и рабочую жизнь со своей компанией. Это решение несет за собой «за» и «против». Плюс в том, что у вас будет больше контроля над собственной судьбой – и вы поймете непосредственную связь между вашим поведением и успехом вашего бизнеса. Вы будете наслаждаться тем, что ваша работа стала вашей собственностью – и в буквальном, и в переносном смысле. Вы увеличиваете свои возможности для благополучия. У вас есть шанс создать для себя работу, которую вы по-настоящему хотите, и продукт, в который вы действительно верите. Вы добиваетесь знаний и постоянно увеличиваете свои компетенции. Вы доставляете радость людям.

Конечно, у большей части этих условий есть и другая сторона. Например, ведение бизнеса часто в результате приводит к противоположному – к чувству, что вашей жизнью полностью завладела компания, сосущая ваши время и силы и не оставляющая их ни на что другое. Более того, старт бизнеса часто лишает вас всех тех бонусов и преимуществ, которые привычны в стабильных компаниях. (Вы готовы чинить ваш копировальный аппарат, когда он ломается, или самостоятельно заниматься всей отчетностью, связанной с налогами и социальным страхованием?) Открыть свою компанию – значит отказаться от всех поддерживающих служб и порядка, который они привносят в вашу жизнь. Наконец, открытие своей компании может стать приглашением в одиночество. Не только потому, что вы отказываетесь от кулера с водой и массы других удобств, но потому, что вам придется постоянно просить посторонних людей помочь вашей компании и лишь иногда преуспевать в этом.

По этим и многим другим причинам старт бизнеса – это не для каждого. Нет ничего позорного в том, чтобы работать на других, и ничего постыдного в том, чтобы честно оценить, во что обойдется вам собственный бизнес, и принять решение отказаться от такой перспективы. Рассмотрим выбор, сделанный Джимом Коллинзом. У этого бывшего профессора Высшей школы бизнеса Стэнфордского университета была возможность создать прибыльную консалтинговую компанию, опираясь на успех своей книги «Построенные навечно»[7]. После публикации книги в 1994 году Коллинз мог бы зарабатывать значительные суммы, давая консультации, проводя тренинги или отправляясь в турне с лекциями. Однако он решил следовать заветам, которые изложил в своей книге. Поэтому он определил собственную миссию и ценности и в соответствии с этим построил свою жизнь. Это означало, что превыше всего – быть преподавателем. Это и вынудило его принять несколько ключевых решений.

С самого начала Коллинз решил никого не брать на полный рабочий день. «Если вы начинаете нанимать людей на полный рабочий день и строить компанию, вы делаете необходимыми постоянные накладные расходы. Это означает, что вам придется продавать что-то, чтобы поддерживать эти расходы», – говорит он. Несмотря на то что он все же встречается с некоторыми клиентами и читает лекции по случаю, он установил для себя основные правила. Он ограничивает работу с клиентами максимум до трех дней в году. Он ограничивает консультации и преподавательскую деятельность, уделяя этому менее 25 % своего времени, и он посвящает по меньшей мере 50 % своего времени творческой работе, на чем и основаны его книги. Его выбор – отказаться от большей финансовой прибыли ради лучшей реализации того, что он ценит больше всего. «Если бы я открыл консалтинговую компанию “Построенные навечно”, я бы заработал в 5–20 раз больше за последние пять лет, – сказал он недавно. – Вместо этого я сам себе завкафедрой».

Коллинз понимает, что построение бизнеса порождает массу обязательств в отношении времени, ресурсов и внимания. Не обманывайте сами себя: открытие бизнеса – это большой скачок, и чрезвычайно важно, чтобы вам были ясны требования, которые открытие бизнеса возлагает на вашу жизнь и на всех вокруг вас.

Бизнес, даже если это небольшой стартап, бывает различных форм и размеров. Как насчет вашего? Давайте попробуем подумать, что вы хотели бы сделать и чего достигнуть с вашим бизнесом. Начнем с того, что посмотрим на четыре ключевые составляющие: интерес, навыки, ресурсы и возможности. Опять же, помните, что бизнес – это не абстрактная идея, а жизнеспособная компания, для которой вы будете сердцем и душой. Поэтому сейчас нужно рассмотреть, что вы можете.

Эти четыре компонента нужны вам для оценки при решении, какой тип компании приемлем для вас. Вам нужно объективно оценить каждую составляющую, а затем продумать, как они могут быть преобразованы в бизнес.

Выполняя эти упражнения, попросите самых близких друзей и семью быть с вами честными, потому что вам нужен будет взгляд со стороны там, где вы сами полностью не сможете увидеть жестокую правду. К сожалению, бизнес будет множить ваши слабые стороны, и ваши недостатки чудесным образом проявятся в виде рабочих казусов и денежных обязательств. Поэтому лучший способ управлять этим – быть открытым и откровенным с самого начала.

Конечно, первый человек, которого нужно слушать, когда вы открываете бизнес, – это вы сами. Ваш бизнес начинается тогда, когда вы определяете свои сильные стороны и увлечения – и они проявляются в виде компании или услуги. Предприниматель и писатель Пол Хоукен утверждает: «Ваш бизнес должен быть продолжением того, кем являетесь вы, и тем, чему вы хотите научиться и чего достичь». Поэтому спросите себя: что вы любите? В чем вы сильны? Какие изменения вы хотите осуществить в этом мире? Давайте рассмотрим, как сделать первые шаги на пути к этой цели.

Что для вас важно? Какие у вас хобби? Что вы хотите изменить в этом мире? Чем вам нравится заниматься? О чем вы хотите больше всего узнать? Что важно для вас настолько, что может оторвать от ежедневных дел? Оглянитесь на свою жизнь и определите интересы или склонности, которые у вас есть и которые для вас много значат. Выйдите за рамки простых хобби или профессий и выделите личные темы или цели, которым вы посвящаете время и силы. Попробуйте ответить на этот вопрос без каких бы то ни было размышлений. Не редактируйте. Просто напишите пять вещей, которые вам действительно важны. Если не получится написать пять, ничего страшного: возможно, вы абсолютно уверены в своих приоритетных двух или трех, но будьте действительно объективны.

Помните: вы будете тратить бесчисленное количество дней и часов на самое важное в вашем бизнесе, поэтому необходимо определить те области, которые вас притягивают, дают вам возможности для личного роста и производства чего-то такого, что очень понравится другим людям.

Многие великие компании рождаются благодаря тем вещам, которыми страстно увлекаются их основатели. Основатель и владелец компании Native Ground Music Уэйн Эрбсен создал простой бизнес из своей страсти к традиционной американской музыке. Эрбсен постепенно делал записи в студии и писал о музыке разного времени, начиная с эпохи Гражданской войны, и разных регионов, например Аппалачи. Работая из дома, Эрбсен производил и производит компакт-диски и книги. Они формируют основу компании, которая продает на сумму более двухсот тысяч долларов в год. «Я привязан к моим произведениям, – говорит он, – я вложил в них сердце и душу, и для меня так много значит, когда кто-то звонит мне, а я могу сказать: “Я написал книгу и спел песни, чем я могу помочь вам?”»

Вот еще один пример. Лора Пек Феннема хорошо зарабатывала, будучи фондовым аналитиком для компании Rothschild, Unterberg, and Towbin в конце 80-х. Днем Феннема корпела над данными, писала отчеты. По ночам и в выходные она обращалась к своему хобби – придумывала ароматерапевтические продукты: кремы для лица и лечебные ванны из натуральных растительных масел. Феннема делилась этими продуктами со своей мамой и тремя сестрами, и все они призывали ее расширить клиентуру.

Наконец в 1989 году Феннема сделала это. «Я подошла к настоящему поворотному моменту: либо я проведу всю жизнь, концентрируясь на том, сколько денег могу заработать, либо проведу ее, занимаясь тем, что я люблю делать и к чему у меня настоящая страсть», – говорит она. Спустя год приготовлений, изучения рынка и проверки жизнеспособности компании, основанной на ее увлечении, она преодолела это препятствие. В 1989 году она основала марку Essentiel Elements (первое слово произносится так, чтобы подчеркнуть его французское происхождение). Сегодня в компании свыше сорока сотрудников, и в прошлом году сумма продаж составила более шести миллионов долларов.

Здесь широкий спектр категорий, от технических приемов в компьютерном программировании до умения писать живую прозу и более абстрактных личных навыков: быть хорошим слушателем или понимать, как собирать информацию и придавать ей смысл. Ваши навыки заключают в себе все, чему вы научились в школе и на предыдущих местах работы, а также любые врожденные таланты и способности. Это задание больше всего похоже на анализ, которому вы подвергаете потенциальных сотрудников; однако сейчас вы думаете над тем, как применить эти таланты к собственной компании.

Не фокусируйтесь исключительно на самых ценных ваших способностях, тех, которые, по вашему мнению, приведут вас к самым большим деньгам на рынке. На данный момент просто напишите все, в чем вы, как вам кажется, сильны. Для Шэри Фитцпатрик таким навыком было делать клубнику в шоколаде. Да, именно так – клубнику в шоколаде. Она прилично зарабатывала, трудясь ипотечным брокером в Сакраменто, отчасти и потому, что баловала риелторов корзинками клубники в шоколаде. Эти подарки стали такими популярными, что Фитцпатрик в конце концов начала продавать их из своего дома, а затем, в 1991 году, открыла и магазин. Сегодня у ее компании четыре магазина и популярный сайт.

Ресурсы. Какие ресурсы доступны вам уже сейчас? Имеющиеся на руках деньги? Инструменты? Умения? Контакты? Имущество? Слава? Во многом связующим звеном между идеей и ее реализацией являются ресурсы, которые помогают идее осуществиться. Вы можете получить значительный бизнес из ресурсов, к которым у вас уже есть доступ. «Люди склонны переоценивать важность ресурсов, которые у них есть, и недооценивать важность тех, которых у них нет», – говорит ресторатор и серийный предприниматель Скотт Шоу. В следующей главе мы изучим, как реально оценить ресурсы, которые понадобятся вашей компании, и как получить к ним доступ. Между тем вам нужно подумать, как имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы могут подсказать идею жизнеспособного бизнеса.

Может быть, вы могли бы упорно заниматься тем делом, которым вы сейчас занимаетесь внутри большой компании, но самостоятельно. Или вы могли бы его немного модифицировать и создать свою компанию на этой основе. Попробуйте ответить на этот вопрос. Скажем, вы читаете эту книгу в выходные. Бизнесом какого типа вы могли бы начать управлять в ближайший понедельник?

Есть ли такой продукт, который вам нужен, но вы нигде не можете его найти, а вы знаете его достаточно хорошо, чтобы снабжать ими других людей? Это то, что сделали Энн Хендли и Энди Бурленд, когда запустили сайт ClickZ в мае 1997 года. В то время эти двое искали быстрый способ выручить немного дополнительных денег. Бурленд был поражен неожиданной налоговой декларацией, и ему нужен был дополнительный доход к его основной работе. Он был директором по развитию бизнеса в интернет-компании Andover.net. Бурленд и его подруга Хендли, журналист, пишущая статьи для отраслевых изданий, у которой не хватало опыта в интернете, осознали, что они оба недовольны недостатком информации о торговле онлайн. Они не могли найти такой тип сайта, который хотели.

Поэтому они создали свой. Хендли и Бурленд запустили ClickZ как сайт, где люди, работающие в интернете, могли бы делиться своими знаниями и опытом. Поскольку Бурленд был знаком с современными технологиями, ему не составило труда быстро освоить веб-дизайн, чтобы создать элементарный сайт; Хендли подключила свои умения журналиста-фрилансера, чтобы написать контент. Задолго до этого они сформировали сообщество людей, которые вели бизнес в интернете. Предоставляя информацию от настоящих экспертов и место, где другие люди могут учиться, эти двое создали прибыльную компанию. Сайт рос медленно, но уверенно, принося им прибыль с самых первых дней, и в 2000 году они продали компанию.

Хорошо, теперь вы должны взять эти четыре ингредиента и провести мозговой штурм, чтобы понять, как они могут воплотиться в бизнесе. Скорее всего, вы уже начали фокусироваться на одном продукте или услуге. Однако, прежде чем остановиться, выйдите за пределы буквального мышления – попробуйте мыслить нестандартно. Другими словами, не редактируйте себя. Просто напишите свои идеи и возможности, не оценивая, насколько они хороши. Вы, вероятно, удивитесь возможностям, которые даже не рассматривали.

Наконец, начните тщательно рассматривать ваших потенциальных клиентов и решитесь на первый выбор. Не волнуйтесь: это решение не обязательно абсолютное, конечное. Ваш бизнес будет с большой долей вероятности эволюционировать, когда вы начнете проверять его жизнеспособность.

На данный момент вы определили цели и выявили свои способности, увлечения, ресурсы и возможности. Вы начали подбирать тип бизнеса под ваши цели и активы. Вы осознали, как много работы вас ждет впереди, и начали оценивать ресурсы: деньги, людей и общие средства, которые вам понадобятся в ближайшие месяцы. Теперь вам необходимо сделать следующие шаги. Поскольку вы их делаете, вот несколько заключительных мыслей.

На этом этапе вашей зарождающейся компании больше концентрируйтесь на том, чем вы интересуетесь, нежели на том, в чем вы просто сильны. Выберите путь, который сформирован в значительной степени вашими увлечениями, а не умениями. Вы всегда можете научиться новому, но вы не сможете перестать сильно интересоваться теми вещами, которые для вас по-настоящему важны. Наконец, не слишком волнуйтесь о рынке для вашего продукта – пока. Начните с того, что для вас важно, а не с того, купит ли это кто-то другой. Вы и есть ваш первый клиент. Если вы страстно убеждены в ценности своего предложения, вы сможете убедить потребителей (или инвесторов, или партнеров) просто и естественно.

Сила вашего бизнеса будет зависеть от силы связей, которые вы образуете. Хотя вы можете не знать всех, кто вам нужен для того, чтобы вести бизнес, сейчас время начинать создавать формальные и неформальные связи, которые поддерживают и питают вашу компанию. Начните с простого звонка. Позвоните десяти друзьям, десяти потенциальным клиентам, десяти конкурентам, десяти продавцам и десяти потенциальным инвесторам. Спросите их, что они думают о вашей компании. Спросите, что нужно их компаниям. Спросите их о том, что работает в их компаниях, а что было самым большим провалом. Спросите почему. Великие предприниматели по природе любопытны. Они достигают успеха и видят вещи по-другому, потому что в их распоряжении больше информации. Помните, что многие успешные люди готовы делиться тем, что знают. Так, если вы уважаете их время и готовитесь к беседе, ограничивая время на нее, вы будете удивлены тому, насколько интересную информацию можно извлечь из малообещающих источников.

Согласно исследованию профессора Бостонского колледжа Пола Рейнольдса, индивидуальным предпринимателям часто требуется больше времени, чтобы стать жизнеспособными прибыльными компаниями, чем многие люди себе это представляют. Некоторым нужно ни больше ни меньше семь лет – да, семь лет, – прежде чем они начнут давать прибыль, достаточную для того, чтобы их владельцы могли обеспечивать себя благодаря своей компании. Естественно, есть вероятность, что вашему конкретному бизнесу не потребуется так много времени, – но вы никогда не должны рассчитывать на то, что прибыль придет немедленно. Поэтому важно начать сейчас – сделать первые шаги и вкладывать энергию в свой бизнес. Вы начали определять, что вы можете предложить, и связывать это с мыслью о том, как добавить ценность.

Более того, вы совсем не обязательно закончите там, откуда начали. Профессор Роберт Ронстадт из Университета Пеппердайн говорит, что предпринимательский процесс руководствуется принципом коридора, когда движение вперед дает вам возможность очутиться в правильном предпринимательском месте. «Процесс изучения позволяет вам увидеть возможности, которые вы не видели ранее», – говорит он. Поэтому подвергайте себя цензуре. Мы уже слышали о такой компании, как Nantucket Nectars, которая начиналась просто как способ существования двух молодых выпускников колледжа, позволяющий им жить так, как они хотели. Однако и многие сегодняшние крупнейшие корпорации тоже начинались как способ существования своих основателей. Пожалуй, самая известная – это Hewlett-Packard, однако эта компания производила много продуктов, прежде чем нашла успешный и прибыльный рынок.

Поздравляю. Вы начали ваш бизнес. Существуют разные точки отсчета существования вашей компании: когда вы даете ей название, когда вы записываете вашу первую продажу, когда вы регистрируетесь или когда вы заполняете налоговую декларацию. Я считаю, что тот факт, что вы подумали о бизнесе, уже означает, что вы в деле. Теперь давайте перейдем к размышлению о том, что делает бизнес уникальным и ценным.

Предприниматель Джерри Каплан основал две весьма заметные компании с резко контрастирующими результатами. В 1987 году – компанию Go Computing, чтобы осуществить свою мечту: сделать портативные компьютеры доступными широкой аудитории покупателей. Эта идея манила Каплана. Она владела горсткой компьютерных поклонников и венчурных инвесторов. Проблема была в том, что эта идея не привлекала покупателей. Ну, хорошо: недостаточное число покупателей, чтобы поддерживать компанию. И, кстати, идея была невыполнима. В конечном счете Каплану удалось ненадолго собрать – и потратить – 75 миллионов долларов, он и его коллеги-эксперты потерпели неудачу и не смогли успешно развить направление карманных компьютеров, которые были готовы для широкого внедрения. Годами позже Каплан сравнил свой провал в этой сфере со своим вторым (успешным) стартапом – компанией интернет-аукционов Onsale (впоследствии она слилась с компанией Egghead).

«В моей первой компании я пытался построить целую индустрию, – говорит он, – тогда как во второй цели были куда более осуществимые». Каплан понял, что честолюбие имеет большое значение при запуске успешного бизнеса, но также понял и то, что, если ваши планы слишком глобальны, вы потерпите неудачу. Какая разница между двумя этими компаниями? В то время как обе они были построены на его страстных увлечениях, вторая компания было гораздо более жизнеспособной, по словам Каплана. Он открыл Onsale только после того, как провел целенаправленное исследование и планирование. Каплан потратил огромное количество времени, разговаривая с клиентами о том, хотели ли они того, что он продавал, и продолжил работу только после того, как определил, что может реально поставлять этот продукт готовому сообществу клиентов.

Подобным же образом, когда вы начинаете разговаривать с людьми, проводить исследования, составлять бизнес-план, вы должны убедиться, что то, что вы предлагаете, отвечает потребностям достаточного количества людей. Другими словами, в то время как семечко, из которого может вырасти ваша компания, можно создать, прислушиваясь к себе, сейчас вы должны слушать – действительно слушать! – других. Пришло время собирать необходимую информацию, чтобы определить, сможет ли ваша идея вылиться в жизнеспособный бизнес. И вы должны разобраться, как это сделать. Когда вы будете тестировать жизнеспособность компании, вы научитесь сочетать планирование с обучением и в дальнейшем применять то, чему вы научились, делая это в контексте постепенных шагов на пути к реальному ведению бизнеса. Другими словами, планирование как фундаментальных, так и прикладных исследований и разработок – это процесс, в котором вы начинаете генерировать клиентов и деньги.

В главе 1 «Найти свое призвание» вы рассматривали свои навыки и достоинства, анализировали доступные вам ресурсы и придумывали идею компании. Теперь вам нужно выяснить, можете ли вы – и если да, то как – производить и продавать ваш продукт и по прошествии длительного времени. Вам нужно отступить на шаг назад и определить, какой тип организации позволит вам делать то, что вы хотите. Эта глава поможет вам подумать о вашей компании структурно и системно и предпринять первые шаги навстречу реально работающему бизнесу. Движение от идеи к реальности требует выяснить, как вы будете находить, привлекать и удовлетворять ваших клиентов, как вы будете получать деньги и строить компанию, способную осуществлять – последовательно – эти первые две цели.

В этом месте вы должны думать прежде всего о трех вещах, которые начинаются на букву К: клиент, количество наличных[10] и компания. Первые две довольно очевидны: любой бизнес заправляется за счет двух ресурсов – клиентов и количества наличных. Вы добавляете ценность, доставляя продукт или услугу вашим клиентам, которые, в свою очередь, обмениваются с вами деньгами, количество которых достаточно для того, чтобы ваша компания была прибыльной. И поэтому, хотя процесс планирования представляет собой абстрактное упражнение, позволяющее определить, как это будет достигаться, оно может и должно также служить практической дисциплиной, в которой вы начинаете генерировать и клиентов, и деньги. Само нахождение в бизнесе означает обращение к беспристрастному анализу, чтобы понять, как вы будете производить и обслуживать эти две силы последовательно и дисциплинированно. Вы можете общаться с клиентами и увеличивать количество имеющихся в вашем распоряжении денег, строя компанию, которая доставляет продукты. Эта глава посвящена тому, как в реальности создавать все эти три «К».

Начнем с клиентов. Когда вы начинаете объединять свою страсть к тому, что вы хотите делать, с внешним миром, вы систематически сталкиваетесь с этой фундаментальной силой. Во-первых, и прежде всего, вам нужно будет проанализировать клиентов и их потребности и определить, как вы будете доставлять им высшую ценность со временем.

Но есть кое-что еще: теперь у вас есть клиенты в более широком смысле слова – это сотрудники, которые верят в ваше видение и заключают контракт с компанией, и инвесторы, заверяющие вас в своей поддержке. Независимо от того, нужны ли вашей компании миллионы долларов венчурного капитала или простая психологическая поддержка от нескольких клиентов-энтузиастов, вы должны научиться налаживать связь с людьми, которые питают вашу компанию.

Это требует от вас развития еще одного навыка вдобавок к вашему набору предпринимательских инструментов: способности продавать. И это вовсе не означает, что вам нужно обзванивать клиентов, подобно мелким торговцам, или испытывать тайные финансовые инструменты на доверчивых людях. Это означает, что вам нужно чувствовать себя комфортно, транслируя свой энтузиазм разным людям, и научиться без стеснения просить других о поддержке. Некоторым все это дается так же естественно, как ходьба; для других же это приобретенный навык. Естественный или нет, однако на этом этапе вы начинаете продавать ваше видение клиентам, инвесторам, сотрудникам и соратникам.

Следующая «К» – простая и чрезвычайно важная – это количество наличных. Не прибыль, которая может быть теоретическим построением баланса, или капитал – другой важный источник питания компании, который может не иметь ничего общего с вашим текущим финансовым здоровьем. Количество наличных – это показатель наличных денег, реальных денег, которые проходят через ваш бизнес. Без наличных денег ваша компания прекратит существование, поэтому вам нужно отслеживать скорость, с которой деньги приходят и уходят – принося прибыль. Мы поговорим об этом более подробно в главе 3 «Цифры, которые имеют значение», посвященной отслеживанию основных финансовых показателей, которые демонстрируют здоровье вашей компании. Но на данный момент количество наличных должно быть для него направляющей силой. Ваш бизнес должен генерировать наличные от ваших клиентов, и даже после учета затрат на стартап они должны превышать ваши расходы.

Наконец, вам теперь будет нужно создать компанию, соответствующую обещаниям и мечтам. Подумайте о своей компании как об итоговой сумме ресурсов, активов, процессов, навыков, людей и действий, которые позволяют вам добавлять ценность, поставляя товары и продукты своим клиентам. Компания – это средство, с помощью нее вы доставляете свои товары. Одно дело, если у вас есть отличная идея продукта, однако настоящее испытание состоит в реальных шагах для того, чтобы действительно сделать его таким, как придумалось. Теперь вы должны прояснить, как вы будете стабильно и прибыльно делать то, что, по вашим словам, вы будете делать. Это веселая штука.

Одно короткое замечание: когда вы начнете это, вы, возможно, предпочтете купить готовый бизнес вместо того, чтобы запускать собственный новый. (Смотрите статью «Покупка готового бизнеса» ниже.) Если вы выберете этот путь, вы, я считаю, должны все же пройти через следующий процесс планирования.

Когда вы начинаете понимать, как осуществлять ваш бизнес, всегда держите в голове, что планирование решает все. Предприниматели по определению изобретательно оперируют имеющимися у них материалами и возможностями. Этот подход характеризует и процесс планирования. Вы не можете позволить себе такую роскошь, как слишком формальное планирование, особенно если оно не приносит моментальных результатов. Да, создайте план, и да, произведите формальное планирование, но всегда делайте это в контексте следующих шагов по улучшению вашей бизнес-концепции и в процессе работы.

В последние годы возникла целая индустрия компаний, создающих бизнес-планы. Она укомплектована экспертами и консультантами, заправлена книгами и программным обеспечением и субсидируется будущими бессонными ночами бесчисленного количества предпринимателей. Эта индустрия создала огромную опасность для новичков: они путают бизнес-план с бизнесом. Рьяные начинающие бизнесмены зачастую вкладывают так много времени и сил в создание формального плана и убеждают себя в том, что успех на бумаге превращается в реальные продажи. Если вы пойдете по этому пути, он может привести к тому, что вы окажетесь в плену у тех решений, которые, как вам кажется, вы должны принять, просто потому, что вы так часто спорили в их защиту. Когда вы слишком эмоционально вкладываетесь в план, очень легко перепутать значение понятия с тем, что оно на самом деле собой представляет, то есть позволить плану отвлечь вас от реального бизнеса. Становится сложно увидеть, что новая возможность часто лежит по соседству и нужно просто открыть глаза, чтобы ее разглядеть.

Есть огромная разница между бизнес-планами и формальным процессом планирования вашего бизнеса. И то и другое очень важно для вашей компании. Однако хотя они и пересекаются, не следует ни отрицать любую из областей, ни путать обе. Ваш бизнес-план – это просто документ, программа, рецепт для вашей компании. Поэтому наиболее важный повод для создания этого бизнес-плана – начать практику планирования и претворения компании в жизнь.

«Если создание бизнес-плана одновременно и способ продумывания каждого шага, то это лучшее, что вы когда бы то ни было делали», – говорит Роксана Коуди, владелица книжного магазина R. J. Julia Bookstore в Мэдисоне. Однако Коуди предостерегает: люди не должны забывать, что план существует для того, чтобы подготовить вас к ведению бизнеса. «Если вы составляете бизнес-план, потому что он нужен банку или инвестору, тогда он будет бесполезен, – обращает внимание она. – Подготавливать план для непрофессионалов – это совсем не то, что попробовать что-то, а затем привести план в действие. Не нужно, чтобы процесс управлял вами».

Прежде чем открыть свой книжный магазин в 1990 году, Коуди потратила год на исследование своего потенциального бизнеса. Днем Коуди работала партнером в бухгалтерской организации «большой восьмерки» – компании BDO Seidman; а по ночам и в то время, которое она могла выкроить, готовила объемистый план, занявший толстую тетрадь со сменными блоками. Она провела маркетинговое исследование, поговорила с другими владельцами книжных магазинов, изучила цифры и узнала все что могла о продаже книг. Так Коуди создала бизнес-план, подробно описывающий именно тот магазин, который она надеялась создать. В результате этого тщательного планирования Коуди была в состоянии начать свой бизнес с четкой идеей по поводу того, что магазин должен предлагать клиентам и как он будет выполнять свои обещания. «Основные идеи и цели моего магазина никак не изменились по сравнению с планом, – говорит Коуди сегодня, добавляя: – Цифры – как в большинстве бизнес-планов – не были точны, но все остальное оказалось верным».

Бизнес-план играет и внутреннюю, и внешнюю роль. Чтобы провести между ними различие, я скептически буду писать с заглавной буквы Бизнес-Планы, когда буду говорить о внешних процессах, а результат внутреннего планирования буду называть со строчных букв.

Внешне хороший Бизнес-План становится визитной карточкой и средством продаж для вашей зарождающейся компании. Многие игроки в процессе стартапа могут по разным причинам пожелать ознакомиться с ним. Этот документ зарабатывает доверие у потенциальных покровителей, не говоря уже о сотрудниках, СМИ, клиентах и других. Он доказывает потенциальным покровителям и спонсорам обоснованность вашего будущего бизнеса. План также показывает, как деньги, которые вы пытаетесь «поднять», будут потрачены для продвижения целей бизнеса. Наконец, он служит конспектом вашего бизнеса, представляя идею и обоснованность другим.

Внутренне бизнес-план заставляет вас развить четкое осознание того, какую точную форму примет ваш бизнес. Подготовка плана заставляет вас сформулировать не только, что вы хотите делать, но и как вы будете это делать. Написание плана также помогает вам начать предпринимать реальные шаги, которые необходимы, чтобы вести свой бизнес. План служит вам тренировкой перед тем, как вы запустите свою компанию. Важность этого нельзя недооценивать. Это помогает вам оставаться честным, погружая вас в реальную суть дела, вместо того чтобы позволить вам приводить оторванные от действительности доводы, почему ваша компания должна быть успешной. Клиенты не покупают аргументы или идеи. Они отдают свои кровные за реальные продукты.