 |
|
Популярные авторы:: Чехов Антон Павлович :: БСЭ :: Лесков Николай Семёнович :: Азимов Айзек :: Нортон Андрэ :: Сименон Жорж :: Борхес Хорхе Луис :: Желязны Роджер :: Лондон Джек :: Толстой Лев Николаевич Популярные книги:: The Boarding House :: Жил-был щелкунчик :: Бурый волк :: Великие неторопливые короли :: Колдовской камень :: Цивилизация каннибалов :: Живая хронология :: Авторитет :: Николай Черкасов :: Жар небес |
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управлениеModernLib.Net / Маркетинг, PR, реклама / Владимир Репин / Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление - Чтение (Ознакомительный отрывок) (стр. 6)
Рассмотрим условия, необходимые для возникновения эффектов синергии на межфункциональном уровне: • наличие нескольких субъектов (организаций, подразделений, специалистов); • возможность налаживания коммуникаций между субъектами; • единая система измерений: – ценности; – цели и показатели; – операционные определения; • наличие необходимых ресурсов для реализации эффектов синергии; • наличие мотивации у сотрудников. Во-первых, для возникновения синергии необходимо наличие нескольких субъектов (сотрудников, отделов, компаний) – это обязательное условие. Во-вторых, между субъектами должна существовать возможность налаживания коммуникаций. Это простейшее требование на практике может не выполняться. Рассмотрим некоторые примеры такой ситуации. Пример. Административные барьеры В крупной, солидной компании возведены коммуникационные барьеры между подразделениями. Дело в том, что руководители управлений строго запрещают своим сотрудникам общаться с коллегами из других подразделений. Все коммуникации (в том числе документооборот) осуществляются только через начальников управлений. Фактически руководители воздвигли административные барьеры для коммуникаций на межфункциональном уровне. Эффекты синергии в этой организации сведены к минимуму. Такая ситуация, как правило, возникает в крупных, забюрократизированных компаниях или государственных структурах. Пример. Технические барьеры Головной офис компании расположен в Москве, а филиалы – в различных городах России. Представим ситуацию, когда менеджер пишет письмо по электронной почте и рассылает его сотрудникам в филиалы. Сотрудники получают письмо и не успевают на него ответить из-за разницы часовых поясов и т. п. Отвечают на следующий день к обеду, а менеджер в Москве в это время уже занят другим делом. В результате обсуждение даже самых простых вопросов может затягиваться на несколько дней (если не недель). Конечно, эффект синергии при таком характере взаимодействия снижается. Третье необходимое условие синергии – наличие единой системы целей и показателей для оценки результатов выполнения процессов (в том числе так называемых операционных определений[52]). Если у сотрудников подразделений разное понимание ценности, создаваемой процессом для клиента, целей и показателей оценки их достижения (или они вообще отсутствуют), то получить эффект синергии при совместной работе сложно. Четвертое условие – наличие ресурсов, необходимых для осуществления межфункционального взаимодействия, прежде всего рабочего времени руководителей. Если менеджеры перегружены текущей работой, то им сложно оптимизировать взаимодействие между подразделениями, налаживать коммуникации. В этом случае необходимо делегировать полномочия сотрудникам, высвобождать время руководителей и использовать его для налаживания межфункциональных связей. Пятое условие – наличие внутренней мотивации у сотрудников компании создавать эффекты синергии. Достичь необходимого уровня мотивации можно различными средствами, причем оплата труда не является самым эффективным и простым путем. Это целесообразно делать за счет лидерства руководителей, заинтересованных в достижении синергетических эффектов. Подводя итоги, можно сформулировать следующие тезисы: • организация – это сложная система, основу которой составляют люди; • при взаимодействии элементов системы (подразделений, сотрудников) возникают эффекты синергии, необходимые для достижения целей организации; • снижение эффективности межфункционального взаимодействия приводит к сокращению эффектов синергии и постепенному разрушению, деградации организации как системы. Руководителям организации нужны управленческие инструменты, которые могут помочь наладить эффективное межфункциональное взаимодействие и тем самым сохранить организацию как систему. Один из таких инструментов – сквозные процессы. 2.3. Сквозные процессы Прежде чем дать определение сквозного процесса, приведу практические примеры. Пример. Выпуск газеты-меню В городе существует сеть ресторанов. Присутствует управляющая компания, в состав функциональных подразделений которой включен отдел главного технолога. В его задачи входит разработка новых блюд, нового меню, обучение заведующих производством и поваров ресторанов, контроль качества продукции кухни и т. д. Меню ресторана представляет собой так называемую газету, красочно оформленную. В ней размещаются цветные фотографии блюд, цены, реклама крепких напитков и т. п. По принятым правилам меню изменяется каждый квартал: осуществляется ротация блюд, появляются новые, а плохо продаваемые выводятся из ассортимента. В связи с этим на каждый квартал разрабатывается и печатается новая газета-меню для всех ресторанов сети, причем в значительном количестве экземпляров (меню мнутся, пачкаются, их портят клиенты и т. п.). В целом разработка нового меню и печать газеты – процесс, важный как для компании в целом, так и для внешних потребителей. Однако на практике с ним связаны некоторые проблемы: • несоблюдение сроков согласования нового меню и производства самой газеты (то есть к первому числу квартала новых газет-меню в ресторане нет); • несоответствующий дизайн обложки и фотографий; • наличие ошибок (например, неточности в ценах, несоответствие фотографий реально производимым блюдам); • низкое качество полиграфии; • прочее. Указанные проблемы могут быть вызваны следующими причинами: • сотрудники не понимают свою роль в процессе подготовки газеты-меню; • требования к промежуточным результатам работ и срокам их выполнения не установлены (калькуляции на блюда, фотографии, прайс-лист, текст рекламы партнеров, дизайн обложки и т. п.); • взаимодействие между сотрудниками носит хаотический характер; • никто, кроме генерального директора компании, не отвечает за качество конечного результата (газеты-меню) и сроки его получения. Рассмотрим деятельность по созданию газеты-меню в виде сквозного процесса. На рис. 2.3.1 представлена его упрощенная схема. Чтобы газета была сформирована, напечатана и доставлена в рестораны сети своевременно и в надлежащем качестве, в процессе должны участвовать сотрудники управляющей компании, ресторанов, внешние поставщики и партнеры. На рис. 2.3.1 показаны операции процесса, последовательность их выполнения, необходимые документы, нормативные требования к срокам. Конечно, схема процесса, представленная на рис. 2.3.1, далека от идеала. Но главное, что она позволяет: • увидеть процесс от начала до конца всем его участникам; • обсудить его; • договориться о требованиях к промежуточным результатам и срокам их готовности; • утвердить схему процесса; • определить сотрудника, ответственного за процесс (то есть владельца процесса); • контролировать выполнение процесса в установленные сроки. Кто в компании должен отвечать за получение результата рассматриваемого сквозного процесса? Возможно, это главный технолог. Он мог бы координировать деятельность сотрудников из разных подразделений, контролировать сроки и проверять качество промежуточных результатов процесса, организовывать необходимые совещания и т. п. Конечно, это реально тогда, когда главный технолог не только квалифицированный специалист, но и хороший менеджер. Рассмотрение деятельности по созданию газеты-меню как сквозного процесса, его анализ, выявление и устранение проблем может дать положительный эффект. Рис. 2.3.1. Процесс разработки меню Примечания 1 Репозиторий – см. определение на с. 219. 2 Например, «Методика управления процессами организации» – базовый методический документ, содержащий описание терминов и определений процессного управления, принципы, концепцию внедрения и необходимые методы работы с процессами. 3 Рассматриваемый подход описан в «Исследовании в области моделирования бизнес-процессов» за 2011 год компании BPTrends, перевод которого размещен на сайте www.FineXpert.ru 4 BPM (Business Performance Management) – управление эффективностью деятельности (бизнеса). 5 KPI (Key Performance Indicators) – ключевые показатели эффективности. 6 BPA (Business Process Architecture) – система для разработки архитектуры бизнес-процессов компании. 7 ECM (Enterprise Content Management) – управление корпоративной информацией. 8 BI (Business Intelligence) – бизнес-анализ, бизнес-аналитика. Под этим понятием чаще всего подразумевают программное обеспечение, созданное для помощи менеджеру в анализе информации о своей компании и ее окружении. 9 BPMS (Business Process Management System) – тип программного обеспечения для поддержки выполнения операционных процессов. 10 См. работу М. Хаммера и Д. Чампи [1]. 11 Если названия процессов длинные, то такая форма наименования события не совсем удобна. Но в то же время длинная формулировка полнее характеризует реальное событие. 12 Этот вариант использовать не рекомендуется. 13 Строго говоря, это тоже относительная шкала, так как не указан конкретный год. Но в рамках года можно рассматривать эту шкалу как абсолютную. 14 * Это только примеры. В случае практического применения разрабатывается структура спецификаций, необходимая для процессов конкретной компании. ** ТУ – технические условия. *** Можно дать ссылки на методики верификации и валидации продукта либо привести сами методики. 15 В данном случае я предлагаю свое определение. В книге Э. Деминга четкая формулировка операционного определения отсутствует, хотя этому вопросу посвящена целая глава. Он предлагает «облечь понятие в определенную форму, ясную всем». Кстати, Э. Деминг приводит такой пример некорректного операционного определения: «Отливки должны быть приемлемо чистыми». Очевидно, что при наличии такого определения у процесса-потребителя всегда будут претензии к процессу-поставщику. 16 Некорректные, на мой взгляд, операционные определения выделены далее курсивом. 17 Мне не нравится, когда горничная переставляет предметы как полагается и при этом нарушает комфортную для клиента расстановку, которую он создал сам. 18 Термины «параметр» и «показатель» используются в данной книге в качестве синонимов. 19 То есть должны быть четко определены события. 20 Интернет-энциклопедия. 21 В рамках данной книги термины «потребитель» и «клиент» рассматриваются в качестве синонимов. В некоторых организациях используют только один из этих терминов. 22 Это когда-то вычитали в западных изданиях и начали бездумно тиражировать в России. 23 Так же ошибочно приравнивать деятельность крупного структурного подразделения процессу и разрабатывать регламент выполнения такого «процесса». Целесообразно выделять реальные процессы внутри подразделения (может быть, некоторые при этом будут сквозными) и разрабатывать регламенты для этих процессов. Для описания деятельности подразделения можно разработать положение о подразделении, в котором указать перечень выполняемых процессов и ответственных за них. 24 Это не означает, что не нужны документы верхнего уровня – положения о подразделениях. Речь идет только о процессах. 25 Взяты некоторые процессы из опыта работы реального call-центра. 26 Показана линейная последовательность операций. В реальности схема может быть гораздо сложнее, содержать циклы и т. д. 27 Некоторые операции из их общей совокупности при выполнении экземпляра процесса могут быть выполнены несколько раз (циклы, возвраты, доработки и т. п.). 28 С определением всех параметров процесса, созданием математической модели и последующими расчетами при помощи какого-либо инструментария (программного обеспечения). 29 Конечно, такой показатель рассчитать непросто. Но поставить такую задачу все-таки можно. 30 В настоящее время в некоторых компаниях используется понятие «процессирование». «Процессирование» – новомодный термин, означающий описание, регламентацию и управление процессами; мне он не нравится. Многие термины приходят к нам с Запада. Но лучше обходиться своими формулировками, и русский язык для этого достаточно богат. 31 В данном параграфе сделана попытка обосновать эффективность процессного подхода без детального рассмотрения методов статистического управления процессами. 32 Обычно стабильность процесса определяют на основе понятия статистической управляемости. 33 Форма распределения показана условно, но это распределение в любом случае не является нормальным. 34 Реальная функция потерь не обязательно должна выглядеть как парабола. Кроме того, для нее существует некоторое максимальное значение потерь, ограничивающее эту функция сверху. 35 График построен на основе примера, приведенного в главе 7 книги [6]. 36 Пример чрезмерного влияния особой причины – взрыв газовой магистрали, который привел к выгоранию всего предприятия. 37 Например, совершенствование производственного процесса без полной замены оборудования. 38 По сути, часть общих причин становится особыми причинами. 39 Например, в ситуации войны. 40 И, соответственно, подразделения и сотрудники. 41 До определенного уровня декомпозиции процессов. 42 По моему опыту, их доля составляет 70–80 % от числа организаций, использующих какие-либо методы процессного подхода. 43 Что обеспечивает снижение потерь. 44 Само по себе это уже является большим достижение менеджмента организации. 45 Такие сотрудники могут участвовать в проекте, но только в качестве стажеров. 46 ССП – система сбалансированных показателей. 47 Очевидно, что при отсутствии системы процессов такая работа не может быть выполнена. 48 Независимо от того, формализована стратегия организации или нет. 49 Платформа, интегрирующая различные виды программного обеспечения, на рис. 1.7.1 не показана. 50 В отличие от сложных технических систем. 51 Палетоместо – единица складского хранения. 52 Рассмотрены в главе 1. 1, 2, 3, 4, 5, 6 |
|||||||