Глава 5

Продумывание перспективных сценариев

Принципы сценарного мышления

Содержание данной главы непосредственно вытекает из смысла предыдущей. Информация, которую мы получаем в ходе мониторинга ситуации (глазомер), нами сортируется, анализируется, затем прогнозируются различные варианты развития событий и принимается решение.

По мнению ряда нейропсихологов, в нашем головном мозге постоянно идет процесс продумывания возможных сценариев будущего, но мы, как правило, этого не осознаем. Четко понимая данный факт, один из ведущих специалистов по стимулированию творческого мышления Том Монахан рекомендовал начинать обдумывание проблемной ситуации, даже если у вас нет на это времени и вы пока не видите никакого решения. Важно запустить процесс.

Эта неосознанная работа мозга может стать осознанной и более эффективной, если четко понимать лежащие в ее основе механизмы. Александр Васильевич Суворов был очень наблюдательным человеком и не жалел ни времени, ни сил, чтобы повысить эффективность как своей мыслительной деятельности («намерения, с великим трудом обдуманные» в «местах тихого уединения, которое я всегда себе доставлял»), так и своих подчиненных. В своих распоряжениях он всегда ярко и образно рисовал возможные перспективы развития событий и требовал того же и от подчиненных ему офицеров: «Корпусному командиру и между собою господам бригадным и прочим начальникам при сообщении известий, осведомлений описывать в них возможное предвидение и по последствиям настоящего, в будущем приличную прозрачность с военными и политическими краткими рассуждениями для предпобеждения оных, как способнейшим к тому местным пребыванием, нежели тем, кому сообщает по обстоянию. Иначе от того рождаются замешательства лишними предосторожностями и беспокойства, иногда напрасным подвижением, хотя и немногим войскам. Лучше для того объяснять всякое известие, вообразительно его назнача справедливым, сумнительным или ложным, невзирая на то, что дальнейшим проницанием кажущееся ложным превратится в истинное, а справедливое – в ложное или сумнительное. Чего ради каждому, всего лучше начальствующему, преподавать свои мысли с рассуждениями смело, означая по случаю примерное число противников и их вооружение. Получающий их берет с того свои исправные меры»[11]. (Приказ войскам Кубанского корпуса об улучшении материально-бытового и санитарного состояния войск, об их боевой подготовке и способах действий в бою. 16 мая 1778 г.)

Особый интерес вызывает следующее высказывание: «Лучше для того объяснять всякое известие, вообразительно его назнача справедливым, сумнительным или ложным, невзирая на то, что дальнейшим проницанием кажущееся ложным превратится в истинное, а справедливое – в ложное или сумнительное». Причем Суворов требует «преподавать свои мысли с разсуждениями смело». Итак, он ясно понимает и видит необходимость четкого продумывания командиром возможных сценариев развития событий и доведения их до подчиненных, чтобы подготовить к дальнейшим действиям, ибо в любом случае лучше быть готовым к чему-то конкретному, даже, возможно, ошибочному, нежели пребывать в состоянии рассеянности, страха, уныния или чрезмерного напряжения, а также тратить значительные ресурсы для неадекватных мер предосторожности.

«Мы пытаемся научить людей видеть дальние перспективы, – говорит президент корпорации “Эконика” Андрей Илиопуло. – При таком взгляде перед человеком открываются новые возможности. Способность хотя бы подумать о том, где он может оказаться через 10 лет, формирует у сотрудника совсем другой подход. Когда он узнает, что компания за это время планирует вырасти по всем показателям в 20 раз, то сначала испытывает шок. Но потом начинает думать: а что мне сделать сейчас, чтобы это произошло? Так энергия каждого сотрудника аккумулируется для достижения общей цели»[12].

В 2002 году я был на одной из международных конференций по проблемам мотивации в Москве, где слушал очень интересный доклад голландского исследователя Питера Гилветцера, который провел несколько любопытных экспериментов. Он разбил добровольцев на две группы и показывал им смешные фильмы. Одной группе была дана такая инструкция: «Что бы вы ни увидели на экране, вы не должны смеяться», а другой – следующая: «Как только вы увидите смешной фрагмент, вы должны подумать: “Какая идиотская шутка, и кто вообще может над этим смеяться?”». Как вы думаете, какая группа лучше справилась с поставленной задачей? Конечно, вторая, поскольку более четко и конкретно поставленная задача значительно повышает вероятность ее выполнения. Но это еще не все. После выполнения задачи Гилветцер провел исследование членов обеих групп на предмет психологической истощаемости, индекс которой оказался выше у первой группы, поскольку ее членам приходилось прилагать гораздо больше усилий для выполнения задачи. Этот эксперимент Гилветцер проводил и на других добровольцах, но результат всегда был одинаков.

Возникает закономерный вопрос: если польза от продумывания сценариев развития возможных событий так очевидна, почему так мало людей этим занимается? Причины в основном две: первая – элементарная лень, с которой так яростно боролся Александр Васильевич, а вторая – страх, который он презирал. Вспоминается его фраза из фильма «Суворов»: «Правде и смерти нужно прямо смотреть в лицо». Действительно, люди боятся думать о неприятном и продумывать негативные сценарии развития событий. Это происходит и на житейском, бытовом уровне, и на уровне огромных компаний.

1

Цит. по кн.: Карнеги Д. Как приобрести друзей и оказать влияние на людей. – М.: Попурри, 2010.

2

Не числом, а уменьем: Военная система А.В. Суворова / Сост. А. Е. Савинкин, И. В. Домнин, Ю. Т. Белов. – Российский военный сборник, вып. 18. – М.: Русский путь / Военный университет, 2001. – С. 83.

3

Замостьянов А. Суворов был необъяснимым чудом… – М.: Лепта-Книга: Трейд Сервис, 2006.

4

Согласно Указу Президиума Верховного Совета СССР от 29 июля 1942 г. для награждения за выдающиеся военные успехи был учрежден орден Суворова.

5

Интересно отметить, что в силу ряда обстоятельств после своей смерти Суворов так и не был исключен из списка действующих военачальников армии российской. Вот и пребывает он в ней вечно живым до сих пор.

6

Фукс Е. Б. Анекдоты князя Италийского, графа Суворова-Рымникского, изданные Е. Фуксом. – СПб., 1827.

7

Не числом, а уменьем: Военная система А.В. Суворова / Сост. А. Е. Савинкин, И. В. Домнин, Ю. Т. Белов. – Российский военный сборник, вып. 18. – М.: Русский путь / Военный университет, 2001. – С. 73.

8

Имеется в виду греческий царь Леонид, возглавивший 300 спартанцев, защищавших Фермопильский проход от персидского войска.

9

Финкельштейн С. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: Анализ и практические выводы. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

10

Финкельштейн С. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: Анализ и практические выводы. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – С. 297.

11

Не числом, а уменьем: Военная система А.В. Суворова / Сост. А. Е. Савинкин, И. В. Домнин, Ю. Т. Белов. – Российский военный сборник, вып. 18. – М.: Русский путь / Военный университет, 2001. – С. 47.

12

40 секретов успеха: Интервью с ведущими топ-менеджерами России. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – С. 116.