1.1. Военный подход в маркетинге

В маркетинге существует два разных подхода к его определению. Первый ориентирован на потребителей, на выявление и удовлетворение их нужд и потребностей. Второй подход – военный, связан с конкурентной борьбой компаний на рынке. Мы будем рассматривать маркетинговые стратегии продвижения товаров исходя из второго подхода, основываясь на сильных и слабых сторонах конкурирующих фирм, их положении на рынке, способностях и возможностях. Этот подход чаще используется для динамично развивающихся рынков с высоким уровнем конкуренции. Все субъекты рынка представлены в образе воюющих сторон, рынок – поле битвы, а маркетинговые действия, направленные на повышение конкурентоспособности товаров, автоматически превращаются в боевые.

Здесь все как на настоящей войне, со своими победителями и своими побежденными. Лидером становится та компания, которая раньше остальных займет потребительскую высоту, т. е. будет восприниматься потребителем как самая лучшая на рынке, и в течение длительного времени сможет на ней удержаться.

В маркетинговых войнах можно выделить две пары элементов – стратегическую и тактическую. Стратегическую пару составляют стратегический маркетинг и маркетинг продукта. Первый элемент позволяет проанализировать возможные перспективы и выбрать подходящую для компании стратегию военных действий, а второй выступает в качестве вооружения действующих армий на фронтах.

Тактическая пара представлена в качестве маркетинга бренда и маркетинга продаж. Первый, в свою очередь, выполняет функцию идеологического давления, а второй выступает в качестве непосредственного руководства к боевым действиям. Все эти пары неразрывно друг с другом связаны и являются взаимодополняющими. Так же как и на настоящей войне, эти пары являются стратегией и тактикой маркетинга.

Нас в первую очередь интересует стратегический маркетинг как элемент маркетинговой войны на рынке. Целью любой войны является победа на выгодных условиях, поэтому и целью стратегического маркетинга будет являться занятие лидирующего положения компании на конкурентном рынке. Причем гарантированной победой считается не просто занятие пустующей рыночной высоты, но и укрепление на ней, расширение до таких размеров, чтобы конкуренты признали завоеванное лидерство и не пытались больше атаковать. Это будет окончательной победой.

Выбор стратегии продвижения во многом зависит от существующего положения компании и занимаемой ею доли на рынке.

Как правило, компании, признанные лидерами, занимают оборонительную позицию. Их основной целью становится защита уже занятой высоты, главная задача – не потерять свое доминирующее положение на рынке. Для лидеров расширение рыночных возможностей является безболезненным и менее затратным, чем для других компаний. Они свободно распоряжаются своими ресурсами, расширяют товарный ассортимент, выпускают на рынок много товарных новинок. Они легко выдерживают все атаки конкурентов, так как обладают большими производственными мощностями, самыми крупными долями рынка и прибыли. Издержки у них значительно ниже по сравнению с конкурентами, так как оборонительная стратегия требует меньших затрат и сил, чем наступательная.

Компании, стремящиеся к лидерству, достаточно крупные, имеющие значительные объемы продаж, выбирают наступательные стратегии для ведения маркетинговых войн. Эта стратегия требует больших затрат и усилий, чтобы сместить существующего лидера с занятой им ниши и занять его позицию. Как правило, для ведения успешных боевых действий силы атакующего должны, как минимум, троекратно превышать силы обороняющегося. Очень часто, когда для лобовой атаки не хватает ресурсов, применяется стратегия фланговых атак. Удар наносится не там, где позиции компании самые сильные, а там, где позиции лидера самые слабые. Эти стратегии требуют больших усилий и затрат, поэтому вести наступательную войну под силу лишь крупным фирмам.

Для небольших компаний, не имеющих достаточных ресурсов для ведения крупномасштабных боевых действий, подойдет стратегия партизанской войны. Фирмы занимают позиции, удаленные от лидера и не вызывающие у него непосредственный интерес, но достаточные для того, чтобы обеспечить небольшой организации необходимую прибыль. Сегмент рынка партизан довольно узок, но их подвижность и гибкость позволяют успешно функционировать на конкурентном рынке и избегать лобовых столкновений с лидерами, так как те, в гораздо большей мере, привязаны к своей нише и, в связи с этим, несколько инертны, чтобы уследить за всеми мелкими компаниями.

Все компании в рамках стратегического маркетинга вынуждены решать определенные задачи. Для лидеров – это оборона занятой территории и постоянное отражение атак. Для догоняющих компаний – поиск подходящей для атаки высоты, соизмеримой с имеющимися для этого ресурсами. Для слабых фирм – занятие свободных ниш, пригодных для укрепления на рынке. Эти задачи встают перед организациями не слишком часто, два-три раза в год, но на их реализацию уходит порой несколько лет, особенно если компания достаточно крупная.

Рассмотрим более подробно каждую из четырех стратегий.

1.2. Стратегия обороны

Как уже было сказано выше, оборонительные стратегии используют компании, занимающие в своей отрасли лидирующее положение. Это обусловлено спецификой стратегии, поэтому принципиально важно. Чтобы правильно выбрать стратегию, необходимо четко определить свое положение на рынке. Конечно, себя недооценить сложно, поэтому многие фирмы приписывают себе заслуги, которых в реальности нет. Оценка изначально должна быть объективной. Безусловно, все хотят быть лидерами, и многие необоснованно считают себя таковыми, на деле ими не являясь. Нужно помнить одно золотое правило: лидеров создают потребители, а не компании. Как бы фирме ни хотелось стать лидером, от того, что она себя так назовет, ситуация не изменится и настоящим лидером она не станет. Нужно, чтобы лидером ее считали покупатели, поэтому одного желания пробиться на вершину, к сожалению, недостаточно.

Первый принцип оборонительной войны – она подходит только для настоящих маркетинговых лидеров рынка. Выбор подобной стратегии станет определяющим моментом дальнейших действий на несколько лет, поэтому, обманувшись ради собственного тщеславия, можно совершить большую стратегическую ошибку и в результате проиграть всю войну.

Второй принцип обороны – это постоянная атака самих себя. Это позволяет еще сильнее укрепить свои позиции. Атака заключается в разработке и выводе на рынок новых товаров, которые автоматически делают предыдущие товары морально устаревшими. Это делает компанию более мобильной, она находится в постоянном движении, что затрудняет атаки на нее со стороны конкурентов. Если говорить военным языком, то в движущуюся мишень всегда сложнее попасть, чем в неподвижную.

Третий принцип оборонительной войны заключается в блокировке сильных действий атакующих сторон. Суть этого принципа сводится к копированию самых удачных шагов конкурентов. Не стоит этим пренебрегать. Нужно помнить, что атакующим требуется в три раза больше сил, ресурсов и времени, чем обороняющимся. В то время, пока конкуренты пытаются произвести впечатление на потенциальных потребителей и закрепиться на рынке с новым товаром, лидер может успеть выпустить аналог и тем самым прикрыть свои тылы. Преимуществом лидера является признание его позиций большинством, ведь он является лидером именно в потребительском сознании, поэтому шансы, что именно товар лидера предпочтут покупатели, достаточно велики.

Компании-лидеры, обладающие самой большой долей рынка, есть практически во всех сферах бизнеса. Эти компании задают направление всей отрасли. Они оказывают влияние на ценовую политику, интенсивность мероприятий по продвижению товаров, подают пример конкурентам. Отношение к ним общественности может быть самым разным: от уважения и восхищения до критики, но их доминирующее положение и авторитет не подвергаются сомнению. Конкуренты могут вести себя по-разному по отношению к лидирующей компании. Некоторые стараются избегать прямых столкновений, некоторые бросают ей вызов, стараясь сместить с высоты, чтобы самим занять это место, некоторые пытаются ей подражать. Так или иначе, но на конкурентном рынке лидеру не избежать атак со стороны конкурентов, если только он не обладает монополией, поэтому стратегия обороны является в этом случае самой правильной и действенной.

Компании-лидеры, успешно применяющие оборонительную стратегию, способны долгое время оставаться на доминирующих позициях. Самыми известными из таких истинных лидеров в разных отраслях являются компании General Motors, IBM, Procter&Gamblе, Coca-Cola, Gillett, Xerox. Конечно, каждый лидер хочет надолго, а может и навсегда, закрепиться на занятой высоте. Для этого ему необходимо постоянно поддерживать и увеличивать спрос на свою продукцию. Помочь компании защитить свою рыночную нишу и удержать первое место может применение одновременных оборонительных и наступательных действий.

Как правило, лидирующая компания имеет самую большую долю рынка в своем товарном сегменте, поэтому от общего расширения рынка она выигрывает больше других. Соответственно, необходимо интенсивно использовать все возможные для этого способы. Чтобы расширить рынок сбыта, можно привлекать к использованию своей продукции новых потребителей, искать принципиально новые способы ее потребления или пропагандировать более интенсивное использование товаров.

Привлечь новых потребителей можно с помощью проникновения на рынок, т. е. информируя о своем товаре тех потенциальных потребителей, которые раньше о нем не знали и его не использовали. Убедив их хотя бы однажды попробовать продукцию, можно превратить их в приверженцев товара и тем самым увеличить долю рынка. Другим способом привлечения новых пользователей является создание новых рынков, т. е. переориентация продукции на новый потребительский сегмент. В качестве примера можно привести компанию Johnson & Johnson, предлагающую использовать взрослым средства по уходу за детской кожей. Новых потребителей можно привлечь также с помощью географической экспансии, т. е. выводя свой товар на мировые рынки.

Новые способы применения продукции способны не только расширить потребительский рынок, но и в некоторых случаях позволяют увеличить жизненный цикл товара. Классическим примером здесь является изобретенный фирмой Du Pont нейлон. Каждый раз на стадии зрелости этого товара компания предлагала очередной способ использования материала в производстве, что вдыхало в него новую жизнь и приводило к повышению объема продаж. Из нейлона изготавливают очень много различной продукции, начиная от женских колготок и заканчивая автомобильными покрышками. Однако поиск новых способов потребления требует больших капиталовложений в научные исследования, что опять же под силу только крупным, доминирующим на рынке компаниям.

Иногда новые способы применения продукта придумывают сами потребители. Так, например, вазелин изначально предлагался производителями в качестве смазочного материала для механических изделий. Однако потребители обнаружили в этом продукте другие полезные свойства, такие, например, как благотворное воздействие на кожу. Здесь важным моментом является наличие обратной связи с потребителем. Получив от покупателей ценную информацию о новых возможностях своей продукции, необходимо донести ее до других пользователей. Это позволит расширить рынок и даст товару новую жизнь.

Пропагандируя увеличение интенсивности использования своей продукции, компания может значительно увеличить объемы продаж. Здесь акцент обычно делается на увеличении полезности от использования продукции за счет увеличения объема. Например, компания Procter & Gamble уверяет потребителей шампуня Head & Shoulders в том, что, если использовать разовую порцию шампуня в двукратном размере, то его эффективность резко возрастет. А компания Danone призывает использовать ежедневно свой продукт «Активия» для улучшения работы кишечника и очищения организма. Естественно, это приводит к увеличению объема продаж, а соответственно, и доли рынка.

Многие крупные компании в отрасли стремятся занять лидирующую позицию, поэтому истинному лидеру никогда нельзя расслабляться. Он постоянно подвергается атакам и нападкам со стороны конкурентов и вынужден неустанно защищать свою высоту, чтобы не оказаться с нее сброшенным более успешным противником. Поэтому стратегия оборонительной войны для лидера является неизбежной, если он хочет оставаться лидером. Особую опасность представляют стремящиеся к лидерству крупные компании. Например, лидер среди производителей безалкогольных напитков компания Coca-Cola вынуждена постоянно контролировать своего основного конкурента – производителя Pepsi-Cola. Иногда несколько крупных компаний объединяются для совместной борьбы против лидера, тогда последнему приходится особенно тяжело. Конечно, невозможно защитить свои границы на всей их протяженности. Это не под силу даже самым крупным и сильным компаниям. Важно в рамках стратегии выбрать основные места концентрации обороны и укрепить их по всем правилам. Не стоит надеяться на то, что враг не осмелится напасть на крупного противника, нужно заранее приложить все усилия к тому, чтобы ваши позиции считались неприступными.

Лучшая защита – это нападение. Не стоит сидеть и ждать, пока вас атакуют конкуренты. Возьмите инициативу в свои руки. Самым действенным способом будет постоянное движение. Не нужно ждать, пока конкуренты выведут на рынок новинку, нужно самим активно внедрять нововведения. Тем более, что приоритеты на стороне лидера. Во-первых, на оборону уходит гораздо меньше сил и ресурсов, чем на успешно организованную атаку, а во-вторых, то, что компания считается лидером, говорит о расположении и доверии к ней потребителей, поэтому и к ее новинкам они будут относиться более лояльно, что, естественно, является большим преимуществом.

Если у лидера нет возможностей для атаки, то необходимо усилить контроль над действиями конкурентов и все силы бросить на оборону. Нужно так укрепить свои позиции, чтобы ни одна атака не достигла своей цели. У лидера, как правило, большие производственные возможности и большой товарооборот. За счет этого есть возможность снизить издержки производства. Качество товара должно соответствовать существующим запросам потребителей. Работайте над своей маркой по всем направлениям. Цена, качество, упаковка, продвижение, сбытовая сеть – не давайте конкурентам ни одной возможности вас обойти.

Чтобы максимально эффективно защитить свои границы, нужно определить самые уязвимые для компании участки, нападение на которые способно нанести ей наибольший урон, и как можно лучше их укрепить. Не исключено, что некоторыми участками придется пожертвовать ради общей победы. Нужно помнить, что атака конкурента на ваши фланги никак не отразится на текущих доходах, однако ее воздействия на получение прибыли в перспективе может быть существенным.

Конкурентная борьба на современном рынке стала очень острой, она действительно напоминает реальные военные действия. Многие маркетологи обратили внимание на этот факт и в своих исследованиях стратегического маркетинга все чаще обращаются к трудам военных теоретиков. Проведя параллели между маркетинговыми и реальными войнами, можно выделить шесть характерных способов обороны лидирующей компании на конкурентном рынке:

• позиционная оборона;

• защита флангов;

• упреждающие оборонительные действия;

• контратака;

• мобильная оборона;

• вынужденное сокращение.

Позиционная оборона. Это стратегия, предусматривающая построение укреплений на протяжении всей границы для защиты от возможных нападений противника. Это пассивная позиция и, по мнению многих военных стратегов, она обречена на неизбежное поражение. Использование позиционной обороны в маркетинге как единственной стратегии поведения компании на рынке рассматривается как маркетинговая близорукость. Нельзя сосредотачиваться на одном продукте и надеяться, что он вечно будет лидером продаж. Даже если дела идут очень хорошо, нужно всегда быть в движении, находиться на шаг впереди конкурентов. Нельзя сидеть и ждать, когда вас атакуют, или надеяться на непробиваемость своих границ. Видя ваше бездействие, конкуренты непременно этим воспользуются. Если не получится нанести прямой удар, велика вероятность того, что атаке подвергнутся менее укрепленные фланги.

Защита флангов. Помимо укрепления основных границ, компаниям приходится заботиться также о защите своих флангов, которые зачастую бывают наиболее уязвимыми. Концентрация войск на флангах позволяет не только отражать атаки наступающих, но и самим переходить в контратаку. Здесь важна не только сама стратегия, но и тщательно проработанная тактика. Например, компании General Motors и Ford, отбивая атаки японских конкурентов, которые вывели на рынок малолитражные автомобили, слишком непродуманно провели контратаку, в результате чего их компактные автомобили уступили по качественным характеристикам зарубежным, а цены на них были установлены на уровне конкурентных.

Упреждающие оборонительные действия. Часто компании-лидеры предпочитают не сидеть и ждать, пока на них нападут конкуренты, а совершить упреждающий удар по вражеским позициям. Это гораздо эффективней и менее затратно, чем отражать атаку. Упреждающие удары можно наносить несколькими способами. Можно действовать одновременно в нескольких направлениях, подрывая таким образом работу всех конкурентов сразу. Лидер атакует одного конкурента, угрожает другому – и так по всей линии фронта. Компания может максимально расширить товарный ассортимент или воевать при помощи ценовых атак на конкурентов, но, так или иначе, в случае проведения успешных боевых действий резко повышается уровень конкурентоспособности компании.

Довольно часто упреждающие оборонительные действия сводятся к психологическому давлению на конкурентов со стороны лидирующей компании. В этом случае лидер специально организует утечку информации о своих планах, которые нередко устрашающе действуют на конкурентов и заставляют их отказаться от атак на лидера. Последний может никогда и не реализовать эти планы, но психологическое воздействие, оказанное распространенными искусственным путем слухами, позволяет ему некоторое время спокойно работать, не опасаясь нападения.

Если лидер достаточно силен и обладает значительными ресурсами, он может себе позволить игнорировать атаки конкурентов. Атака всегда выматывает и требует приложения огромных усилий и затрат. Уверенный в себе лидер может просто переждать, пока конкуренты истощат свои ресурсы в бесплодных атаках.

Контратака. Несмотря на то что лидеры вынуждены обороняться и защищать занятую ими лидирующую позицию, большинство из них предпочитают активные действия и применяют тактику встречного боя. На каждую атаку конкурентов, выраженную в снижении цен, расширении каналов распределения или проведении новых мероприятий по продвижению, лидеры отвечают контратакой. Тактические удары лидера могут быть самыми разными. Он может вести встречные бои, ударить по флангам противника или напасть на его основную базу. Контратаки иногда бывают необходимыми для компаний-лидеров, когда возникают ситуации стремительного сокращения их рыночной доли. Но лидер, как правило, обладает значительным резервным превосходством над конкурентами, поэтому его преимуществом является возможность выбора самого благоприятного момента для совершения контратаки. Лидер может позволить себе провести отвлекающий маневр с целью заманивания противника вглубь своей территории, что ослабляет его фланги и позволяет быстрее с ним расправиться. Эта стратегия может быть довольно опасной, поэтому требует особо тщательной подготовки и подходит только для сильных компаний.

Грамотная и успешная контратака предусматривает совокупность мероприятий по обороне своей территории, разведке сил противника, выявлению его слабых позиций, сосредоточению сил для удара в точке образовавшихся брешей в рядах наступающей стороны и нанесению четкого и сильного удара. Еще один эффективный метод, позволяющий отвлечь противника от атаки на свою высоту, – это вторжение на его территорию с целью оттягивания части нападающих войск на защиту собственных позиций. Например, конкурент с целью оттягивания на себя части целевой аудитории лидера снижает цены на его основную услугу, разворачивая при этом широкую компанию по продвижению. Лидер, в свою очередь, может ответить тем же, совершив наступление на самые выгодные услуги компании-конкурента. Это станет угрозой потери основного источника дохода и заставит нападающую сторону отступить и вернуть цены на прежний уровень. Лидер может предпринимать также попытки блокады своих противников или лоббировать действия, невыгодные для него.

Мобильная оборона. Эта стратегия предполагает расширение территорий лидера для распространения на них сфер влияния, проведения атак и обеспечения обороны своих позиций. Это не просто распространение своей торговой марки. Это диверсификация и расширение рынков вглубь, что позволяет компании надежно закрепиться на лидерской позиции и стать менее уязвимой для вражеских нападений. Фирма ориентируется не на сам товар, а на нужды, которые он призван удовлетворить. Это предполагает финансовые вложения в научно-исследовательские разработки, введение новых технологий, расширение сферы деятельности. В качестве примера можно привести энергетические компании, которые выпускают бензин. Помимо своей отрасли, они тесно связаны еще и с нефтяной, угольной, атомной и химической промышленностью.

Расширяя рынок в рамках оборонительной стратегии, необходимо соблюдать два принципа военной науки. Первый заключается в четкой постановке реальных целей, а второй – в концентрации усилий для удара по самым незащищенным позициям противника. Формулировать цели нужно конкретно, избегая широкой трактовки, иначе это может привести к маркетинговой близорукости и, впоследствии, к поражению. Лидер должен уметь смотреть вперед, предугадывать будущее, отдавать приоритет долгосрочным целям, иногда даже в ущерб настоящему.

Диверсификация рынка предполагает выход на рынки, напрямую не связанные с основной деятельностью компании. Например, компания Philip Morris, выпускающая сигареты, после введения в США ограничений на курение начала скупать предприятия, занимающиеся выпуском безалкогольных напитков и пива, даже не попытавшись занять оборонительную позицию по основному виду продукции.

Вынужденное сокращение. Это не является бегством, как может показаться на первый взгляд. Иногда складываются такие ситуации, когда ресурсы предприятия ограничены, а конкуренты ведут наступление сразу на нескольких фронтах. В таких случаях более целесообразно уступить часть территорий, оборона которых в данной ситуации только истощит компанию, и концентрировать силы на защите перспективных направлений бизнеса. Эта стратегия требует четкой постановки задач и долгосрочных целей.

Увеличить свою прибыль компания может за счет расширения доли рынка. Понятно, что конкурентная борьба на таких рынках действительно сильно напоминает войну. Многие лидеры ставят своей основной целью расширение рынка и даже уходят из отрасли, не добившись в ней абсолютного лидерства. Например, компания General Electric покинула компьютерный бизнес, не добившись в нем лидерской позиции.

Однако не всегда расширение доли рынка автоматически приводит к росту уровня прибыли. Зачастую издержки, связанные с расширением, перекрывают получаемые от этого доходы и могут привести даже к снижению прибыли. Более целесообразным здесь будет снижение доли рынка за счет отказа от слабых территорий. К тому же попытки лидеров захватить дополнительную долю рынка приводят к обвинениям компании в монополизации рынка со стороны конкурентов и могут привести к конфликтам с антимонопольным законодательством.

Расширение доли рынка с максимальным увеличением прибыли возможно при большом количестве новых продуктов, выводимых компанией на рынок, при повышении качества производимой продукции относительно продукции конкурентов, при больших темпах роста маркетинговых расходов по продвижению. Снижение цен на товары не всегда позволяет значительно увеличить долю рынка, поскольку многие конкуренты тут же реагируют на ценовые методы борьбы ответными действиями, снижая цены на свою продукцию или включая в цену дополнительные услуги.

1.3. Стратегия наступления

Если оборонительные стратегии в маркетинговых войнах позволяют защитить конкурентные преимущества, то стратегии наступления позволяют их создать. Как правило, выбирают для себя наступательные стратегии крупные или средние компании, стремящиеся к лидерству. Их главным противником является компания, занимающая лидирующие позиции в отрасли. Попутно они совершают атаки и друг на друга.

Сроки реализации стратегии наступления и создания конкурентных преимуществ могут быть различны. В сфере услуг и отраслях, не требующих огромных затрат на производство, наступление может быть осуществлено в довольно короткие сроки. В капиталоемких отраслях, где производственный процесс достаточно сложный, требуются освоение новых технологий и дорогостоящее оборудование, наступление может затянуться на несколько лет. Более эффективным, конечно же, является быстрое наступление, так как в случае, если оно затягивается во времени, велика вероятность утечки информации о готовящейся атаке, тогда конкуренты разгадают намерения компании и предпримут ответные шаги.