Есть бизнесмены, преуспевающие благодаря тому, что им все удается. Они наделены своего рода магическим даром – упорство, находчивость, готовность рискнуть и умение выиграть, кажется, даны им от рождения; если всему этому и возможно научиться, то лишь за много лет. Такие люди будто самой судьбой предназначены добиваться новых успехов благодаря прошлым. Их планы привлекают большое внимание, а сами они нередко извлекают выгоду из нерешительности конкурентов.

Нельзя научиться удачливости – мы в состоянии лишь развивать интуицию на основе длительного опыта. Но можно и нужно учиться расчету, позволяющему избегать типичных ошибок. Это во многих отношениях составляет суть бизнес-планирования.

С созданием любого бизнеса связано несколько главных факторов, каждый из которых критически важен для выживания предприятия. В их числе – работа с руководством и персоналом, привлечение капитала, разработка и маркетинг продуктов, создание и поддержание достаточного резервного фонда, реагирование на внешние воздействия. Хотя статистика различается в деталях, в целом около 75 % вновь создаваемых предприятий терпят неудачу в течение первых нескольких лет, причем подавляющее большинство – по причинам, связанным с перечисленными факторами (рис. 1.1). Трудности, которые действительно можно было бы назвать непредвиденными (на рисунке – «фактор x»), возникают сравнительно редко.

Для каждого фактора предприниматель должен изучить бизнес, задать вопросы и выявить возможные проблемы. Всякий раз, делая это, он исключает еще одну неизвестную величину – потенциальный источник ошибки – и увеличивает свои шансы на успех.

Тщательное планирование позволяет решить большинство проблем. Если жизнь – игра, то, планируя, вы подтасовываете карты в свою пользу.

Постоянный пересмотр бизнес-плана помогает ему выполнять вторую из перечисленных нами главных функций – служить мерой фактических достижений компании.

Рассматривая бизнес-план за прошлый год, можно определить, какие стратегии и мероприятия по реализации были эффективными, а какие нет.

Простота описания – достоинство в той мере, в какой она облегчает реализацию. Однако часто то, что просто выглядело на бумаге, когда готовился предыдущий бизнес-план, оказывается сложно реализовать. Сопоставление фактических показателей бизнеса с теми, которые предполагались в бизнес-плане, помогает выявить сильные и слабые стороны организации, – иногда связанные с человеческим фактором – влияющие на реализацию.

Раздел прошлогоднего бизнес-плана, посвященный финансам, – это объективная и конкретная точка отсчета при мониторинге эффективности бизнеса. Поскольку финансовые прогнозы, сделанные при составлении плана, послужили основой для разработки бюджета, согласно которому пыталась действовать компания, фактические отклонения от этого бюджета указывают на области, где авторы плана либо неправильно оценили потребность в ресурсах, либо допустили ошибку при расчете контрольных показателей.

Наряду с руководителями компании бизнес-план используют в качестве инструмента мониторинга те, кто предоставил ей финансирование. И кредиторы, и инвесторы отметят отклонение фактических показателей от расчетных и спросят о его причинах. Вопрос может быть задан вполне сочувственно в ходе совещания по подготовке следующего бизнес-плана, но может прозвучать и как предложение предпринимателю собрать вещи, сдать ключи и убираться на все четыре стороны, поскольку он не выполнил условий договора.

Это одна из главных причин, по которой в бизнес-плане не следует слишком раздувать будущие возможности компании. Профессионалы – бизнес-консультанты, финансовые специалисты, юристы – обычно советуют своим клиентам давать реалистичные прогнозы. Зачем бизнесмену стремиться совершить невозможное, рискуя потерять все, когда стоит ему проявить чуть-чуть скромности, и составленный им план можно будет выполнить – а может быть, даже перевыполнить, – так что кредиторы получат свой процент, а инвесторы – приличную доходность?

Привлечение средств – та функция бизнес-плана, которая большинству людей приходит в голову первой. Мы намеренно поставили ее на последнее место, чтобы подчеркнуть значение двух первых пунктов нашего списка, но с нашей точки зрения она, конечно, тоже очень важна. В конце концов, если предприниматель не сумеет добыть денег на осуществление своих планов, все прочие его старания пропадут. И все-таки, хотя получить финансирование жизненно необходимо, это лишь первая из многих задач.

Считая бизнес-план в первую очередь инструментом продажи, предприниматель рискует попасть в беду. С такими представлениями он способен дать чрезмерно оптимистичный прогноз, лишенный объективности, которая необходима для выполнения планом двух его других функций.

Лучше составить объективный бизнес-план и не получить финансирования по причине рискованности бизнеса, чем преуменьшать риск, убеждая потенциальных кредиторов и инвесторов, и в итоге загипнотизировать себя. Нереалистичный проект – всегда обман (преднамеренный или непреднамеренный) кредитора или инвестора, это карточный домик, который рано или поздно разваливается. Необходимо понимать, что раздувание планов может окончиться судом по делу о признании банкротства, и стараться не допустить такого итога. Стремясь привлечь средства, необходимо, как уже говорилось, выдерживать в бизнес-плане баланс между объективным анализом будущего компании и торговым предложением.

Это означает, что план должен быть хорошо структурирован и написан ясным языком, так, чтобы читатель не испытывал трудностей с пониманием текста и в то же время мог почувствовалось воодушевление автора по поводу перспектив предлагаемого бизнеса.

С 1980-х годов до наших дней бизнес-план заметно повзрослел. Если когда-то он казался нам прежде всего инструментом для получения финансирования, то сейчас стал фактически стандартом образа действий для бизнесменов при вхождении в любую ситуацию деловой жизни.

Бизнес-планы, базовая схема построения которых описывается в этой книге, составляются и тогда, когда компания планирует поглощение или расширяет бизнес, независимо от того, предполагается ли привлечь для этого внешние ресурсы или обойтись собственными средствами (получив их, например, за счет реорганизации бизнеса, ликвидации или продажи какой-то его части).

Форма бизнес-плана стала общим языком, структурой, вокруг которой бизнесмены определяют и описывают деятельность предприятия и выясняют, правильно ли они оценили его потенциал. В зависимости от обстоятельств тон бизнес-плана может различаться, но содержание в основе своей будет тем же самым.

Те, кто рассматривает бизнес-план, – будь то совет директоров, потенциальный кредитор или суд, рассматривающий дело о банкротстве, – должны верить в способность бизнеса осуществить то, что там записано.

Хотя мы придерживаемся мнения, что составлением бизнес-плана всегда должен заниматься сам предприниматель, профессионалы – бизнес-консультанты, юристы, финансовые специалисты – способны оказать ему существенную помощь в этом деле. Немалую ценность часто представляют и неформальные советы, полученные от более опытных друзей. Все эти люди могут обратить внимание предпринимателя на вопросы, которые он не исследовал, просто упустив их из виду или считая ответ интуитивно очевидным; на отсутствие необходимой информации; на недооценку масштаба проблемы. Они объяснят, какие заявления выглядят слишком смелыми или допускают неверное истолкование, как сделать изложение более четким.

Тот, кто рассматривает план и принимает решение о предоставлении кредита или инвестиций, предварительно проводит тщательную проверку проекта – так называемую процедуру «дью дилидженс». Автор бизнес-плана фактически должен проделать то же самое, и профессионалы во многих случаях подсказывают ему пункты, которые необходимо проверить. Нужно выявить упущения и изъяны, которые есть в бизнес-плане, и исправить их; понять, какие вопросы возникнут при чтении плана и сформулировать их прямо в тексте, а если возможно, то сразу же и дать на них ответы.

Хорошим примером помощи от профессионалов может служить история работы двух компаньонов – владельцев специализированного магазина по продаже музыкальных компакт-дисков – с бизнес-консультантом. В середине 1980-х они решили расширять свой бизнес, открывая новые торговые точки, и стали искать источники финансирования. Консультант, которого они пригласили, первым делом поинтересовался: «Почему вы считаете, что сумеете повторить свой успех в других местах?»

Предприниматели привели аргументы в пользу того, что так и будет, и сообщили о своем плане открыть первые магазины, специализирующиеся исключительно на компакт-дисках, в 15 разных городах, по одному на город. По убеждению компаньонов, этот рынок (делавший тогда первые шаги) давал им хорошие шансы преуспеть. Консультант немедленно указал на три серьезные проблемы. Во-первых, 15 магазинами, находящимися в разных городах, трудно управлять. Во-вторых, неясно, как следить за динамикой спроса сразу на 15 рынках. В-третьих, потребуется увеличить расходы на рекламу, что значительно снизит эффект экономии от масштаба.

Сегодня, как мы знаем, эти трудности преодолены. Существуют региональные и даже национальные сети магазинов, предлагающих аудио– и видеодиски, а также другую развлекательную продукцию для дома, причем среди них есть как централизованно управляемые, так и франчайзинговые. Но в то время ничего подобного не было.

Консультант предложил сначала попробовать насытить более узкий региональный рынок, открыв от 5 до 8 магазинов, и проверить, сработает ли идея специализации на компакт-дисках за пределами имеющейся зоны обслуживания. Предприниматели убедили его, что для такого количества точек местный рынок на данный момент слишком мал.

В итоге они сошлись на плане начать с 10 магазинов в 3 городах. Распространение деятельности на остальные 12 городов отодвигалось на следующие годы. Прогноз был вполне реалистичным, речь шла лишь об определении наилучшего способа, позволяющего достигнуть намеченных показателей.

Некоторые предприниматели приходят к нам, рассчитывая заработать миллионы, в то время как слабость предлагаемой ими концепции бизнеса очевидна. Никто и никогда не пишет бизнес-план, утверждающий, что предприятие потерпит неудачу, вопрос всегда лишь в том, сколько денег оно принесет и как скоро это случится. При этом молодые и не очень опытные предприниматели нередко убеждены в своей способности заработать больше денег, чем удается бизнесменам со стажем.

Часто они копируют идеи, не понимая, как быстро появляются и исчезают шансы на современном рынке. В середине 1980-х план специализироваться на компакт-дисках был смелым, поэтому консультант призывал предпринимателей к осторожности; а сейчас он задавал бы совсем другие вопросы: «Как вы собираетесь конкурировать с существующими региональными и национальными торговыми сетями, которые продают не только диски, но и аппаратуру? Здравый смысл говорит, что возможности у вас достаточно скромные. С интернет-магазинами? С загрузкой аудиофайлов? Может быть, стоит ориентировать вашу «старомодную» модель на определенную рыночную нишу? Присоединить к ней какие-нибудь дополнительные услуги, – скажем, оцифровку старых записей, чтобы люди могли их слушать на новой аппаратуре?»

Написание бизнес-плана – не такая уж страшная задача, если предприниматель по-настоящему понимает собственный замысел. Необходимая информация ему в основном доступна: для получения ряда ответов достаточно небольшого исследования, для других и этого не надо – они интуитивно ясны. Сложнее определить сравнительную ценность различных данных и правильно их структурировать, поэтому обычно даже беглый взгляд непредвзятого профессионала помогает улучшить бизнес-план.

Поскольку бизнес-планы пишутся по большей части людьми, нуждающимися в финансировании, качество плана в конечном итоге определяется тем, вызовет ли он интерес и насколько быстро это произойдет. Здесь важно понимать, что бизнес-план стоит в самом начале процесса привлечения средств. Он – первый в ряду документов, которые должен будет получить потенциальный инвестор или кредитор.

Не следует стараться изложить все до мельчайших подробностей: важно представить в четкой, понятной и удобоваримой форме цели компании и методы их достижения. Тогда тот, кто будет читать бизнес-план, получит правильное представление о намерениях предпринимателя; заинтересовавшись какими-либо дополнительными деталями, он тут же их запросит.

Не нужно включать в бизнес-план компании, разрабатывающей программное обеспечение, 40 страниц кода – следует лишь указать, что эти 40 страниц могут быть по первому требованию предоставлены техническому специалисту.

Поскольку план служит инструментом ведения переговоров, предприниматель, разрабатывая его, должен конкретно указать, что он хочет получить. Однако ему ни к чему сразу сообщать, чем он может поступиться. План – это первая подача инвестору. Придержав пару козырных карт (не вводя инвестора в заблуждение, конечно), предприниматель дает ему возможность сделать ответный ход.

Наконец, нельзя забывать, что бизнес-план – документ конфиденциального характера. Его можно передавать только тем лицам, которых необходимо с ним ознакомить: руководству компании, консультантам и потенциальным кредиторам или инвесторам, причем под подписку о неразглашении (образец такой подписки приведен в главе 15).

Не стоит ни размножать план в большом числе экземпляров, ни заключать эти экземпляры в роскошные переплеты. В результате в план становится труднее внести изменения. Кроме того, создается впечатление, что он предназначен для многих читателей, а кредиторы и инвесторы не любят, когда к ним «прицениваются». Мы рекомендуем отправлять план не менее чем по трем и не более чем по девяти адресам, причем одновременно. Если делать это последовательно, рассмотрение плана будет тянуться не один год.

Определяя, кому послать план, предприниматель должен тщательно исследовать, какого рода организации, располагающие средствами, заинтересованы вкладывать в его деятельность; некоторые банки ссужают только клиентов в определенных территориальных областях; некоторые инвесторы работают только с определенными типами бизнеса. Далее, внутри организации рассмотрением бизнес-планов может заниматься несколько подразделений или сотрудников, иногда физически находящихся в разных местах. Очень важно, чтобы план попал в нужный отдел, а в идеале – к нужному человеку.

В главе 2 мы более подробно поговорим о том, кто эти люди и что они хотят увидеть в бизнес-плане, изучая его.

Глава 2

Кто читает бизнес-план