А как на вас влияют неудачи? Сам я потерпел неудачу, будучи старшим офицером на Will Rogers, когда попытался внедрить новый подход к лидерству.

…800 тонн стали медленно скользили в глубинах Ирландского моря. На главном посту АПЛ ВМС США Will Rogers (SSBN 659) вахтенный офицер прокладывал курс через просторы Северной Атлантики. Взглянув на пульт управления, он удостоверился в готовности всех имевшихся на борту шестнадцати ракет класса «Посейдон», каждая из которых несла четырнадцать ядерных боеголовок. Они были единственной причиной существования Will Rogers – подводной лодки с ядерными баллистическими ракетами на борту, сокращенно ПЛАРБ (или SSBN). Такие субмарины команда обычно ласково зовет «бумерами». Они имеют одну главную задачу: находиться в море в полной боеготовности – а получив приказ, произвести ракетный залп. ПЛАРБ стали ключевым звеном американской доктрины стратегического ядерного сдерживания.

Центральный пост – это мозг корабля. Уничтожить лодку в море в погруженном состоянии практически невозможно, а ее шестнадцать ракет имеют настолько большое значение, что у «бумеров» обычно по две команды – «золотая» и «синяя», – что позволяет максимально увеличить время, проводимое лодкой в море на боевом дежурстве. Команды подводного флота расквартированы в Нью-Лондоне (США), Will Rogers ходила совсем в другой части мира и базировалась в Холи-Лох, в Шотландии. Каждые три месяца команды менялись местами, на что отводилось три дня. Приняв лодку, заступившая на дежурство команда должна была в течение четырех недель провести техническое обслуживание корабля и только затем выходить в море. Для реализации доктрины стратегического ядерного сдерживания США ракеты должны постоянно находиться в боевой готовности. Если бы команда Will Rogers вдруг не успела провести подготовку в срок, другой подводной лодке пришлось бы задержаться на боевом дежурстве дольше положенного.

Всего в период с 1958 по 1965 годы была построена 41 такая субмарина – это выдающееся достижение американской промышленности стало ответом на военную угрозу со стороны СССР. Will Rogers оказалась последней лодкой в серии и после ввода в строй функционировала практически непрерывно. Постепенно субмарины данного класса заменялись новыми, более современными АПЛ класса «Огайо», но Will Rogers все еще выполняла боевую задачу. После 34 лет, проведенных в море, это была явно уставшая от жизни подводная лодка. Но что еще хуже, во время похода, предшествовавшего моему появлению на ее борту, Will Rogers столкнулась с траулером и провалила важное задание.

…Я посмотрел на карту на центральном посту. Примерно через полчаса мы собирались начать глубокое погружение. Я прошел на корму, миновал длинные ряды пусковых установок, ракетный отсек и вошел в машинное отделение. Достав маленький фонарик, я начал последнюю проверку перед погружением. Каждый раз после ремонта проводилась сертификация всего оборудования, но никогда не лишне взглянуть еще раз собственными глазами.

Будучи командиром машинной боевой части в «синей» команде, я отвечал за атомный реактор и важное вспомогательное оборудование; у меня в подчинении находилось 60 человек, занимавшихся его обслуживанием и ремонтом. На это никогда не хватало времени, потому постоянно возникал конфликт между требованием сделать работу качественно и сделать ее вовремя, что весьма негативно влияло на офицеров и матросов, поскольку служба была тяжелая. Мне тоже все это не слишком нравилось. Офицер, командовавший машинной частью до меня, отличался большим вниманием к деталям. Он всегда лично контролировал работы по техническому обслуживанию, постоянно сверяясь с технической документацией и проверяя действия подчиненных. Я собирался изменить это, передав подчиненным полномочия, необходимые для выполнения их обязанностей, а также право принимать соответствующие решения, и сократив количество моих собственных приказов и указаний. В результате я надеялся вдохнуть в моряков бoльшую увлеченность своей работой, как было на Sunfish. Увы, все это плохо вписывалось в установившийся порядок.

Незадолго перед прибытием на Will Rogers я имел возможность на несколько дней выйти в море на другой лодке. Она проходила испытания погружением в боевых условиях, поэтому весь экипаж был завален работой, требовавшей тщательно организованного сотрудничества. Я постоянно следовал за капитаном, стараясь внимательно наблюдать за его действиями в сложной обстановке. Это оказалось непросто, поскольку капитан стремился быть везде и всюду. Он то спускался в машинное отделение, то возвращался на центральный пост, то бежал на гидроакустический пост, а оттуда сразу же направлялся в минно-торпедный отсек. Не прошло и суток, как я был полностью вымотан физически и морально. Не думаю, чтобы хоть раз за эти три дня капитан позволил себе поспать.

Подводная лодка успешно прошла испытания, причем наблюдатели от командования особо подчеркнули блестящие действия капитана. Меня же терзало некое смутное беспокойство, поскольку я считал, что стал свидетелем отнюдь не лучшего способа командовать кораблем. Впрочем, даже окажись это так, мне просто не хватило бы физических сил действовать подобным образом.

Притом что во всем военном флоте такой подход к лидерству считался естественным, я упрямо продолжал внедрять навеянный опытом Sunfish план по делегированию полномочий и контроля подчиненным вместо необходимости отдавать бесконечные приказы. Например, вместо конкретных распоряжений командирам и офицерам отделений я описывал наши цели и предлагал подготовить и представить мне перечень задач, которые нужно выполнить для их реализации. Вместо того чтобы объяснять всем и каждому, что им нужно делать, я предпочитал задавать вопросы о том, как лучше решить ту или иную проблему. Кроме того, я не стал замыкать на себя взаимодействие двух отделений, занимавшихся обслуживанием оборудования, а посоветовал их командирам контактировать друг с другом напрямую.

Однако особого эффекта это не давало. В ходе работ по техническому обслуживанию мы допустили несколько серьезных ошибок, каждая из которых повлекла за собой необходимость раз за разом все переделывать. Мы отстали от графика. Кроме того, некоторые работы не удалось начать вовремя, поскольку командиры отделений не подготовили список нужных нам запасных частей и допусков, а также не определили необходимые требования к главной энергетической установке. Я постоянно слышал разговоры, что хорошо бы вернуть прежнего командира машинной боевой части, который «просто сказал бы, что надо делать». Действительно, намного быстрее просто сказать людям, что им делать, и я частенько ловил себя на том, что раздаю приказы налево и направо, лишь бы работа была выполнена. Я чувствовал постоянную неудовлетворенность, но, похоже, это никого больше не беспокоило. По всей видимости, никому, кроме меня, не хотелось иметь чуть более демократичную обстановку на рабочем месте или немного больше самостоятельности в принятии решений. Поневоле я мог засомневаться в правильности своих действий.

Я не раз готов был отказаться от своей идеи, но, по мере того как техническое обслуживание подходило к концу, усилия по перераспределению полномочий, как мне показалось, начали приносить плоды. Потихоньку стал пробуждаться оптимизм: «Мы все-таки сделаем это вовремя!»

…Буквально в следующую минуту я понял, что неправ. Спустив лестницу в машинное отделение, я обследовал при помощи фонарика отремонтированное оборудование – и просто оцепенел от картины, открывшейся моим глазам. Гайки на торцевой крышке большого теплообменника с морской водой не соответствовали резьбе на болтах. Расхождение было небольшое, но в нарушении технической спецификации не оставалось никаких сомнений. Кто-то допустил вопиющую ошибку или небрежность. Этот теплообменник при погружении оказывался под колоссальным давлением забортной воды. Даже незначительная течь привела бы к тому, что морская вода с огромной силой хлынула бы внутрь лодки. Нам ни за что не удалось бы избежать катастрофы.

Мое сердце на миг остановилось. Скоро должно начаться глубокое погружение. Его следовало немедленно отменить. Нам требовалось не просто заменить гайки в этом конкретном месте, но и проверить все остальные теплообменники, чтобы убедиться, что ошибка не повторилась где-нибудь еще. А еще важнее было выяснить, как такое могло случиться.

Я связался с вахтенным командиром и потребовал отменить глубокое погружение. Затем с тяжелым сердцем отправился на доклад к капитану. Проходя мимо шестнадцати пусковых ракетных установок, я чувствовал себя невероятно одиноким. Репутация корабля и моей боевой части неминуемо пострадает. Все усилия по перераспределению полномочий оказались тщетными. Ничего подобного в моей практике не случалось. Как и следовало ожидать, капитан пришел в ярость, что отнюдь не способствовало решению проблемы.

Но худшее было еще впереди. Я хотел возложить на своих подчиненных больше ответственности, но в итоге перестал им доверять. Я собирался предоставить им больше самостоятельности, но как я мог это сделать, если они принимают неверные решения? Если мне и предстояло получать нагоняи от капитана, то хотелось бы, чтобы за мои, а не за чужие ошибки. В результате пришлось вернуться к той концепции лидерства, которую преподавали в Академии и практиковали на флоте. Я лично проводил инструктаж и принимал решение по каждому вопросу. Ввел систему рапортов подчиненных, и они поступали круглосуточно – днем и ночью. Выспаться никогда не удавалось, поскольку матросы и офицеры постоянно будили меня, чтобы отчитаться и потребовать дальнейших указаний. Через некоторое время я почувствовал себя полностью истощенным и глубоко несчастным. Мои подчиненные тоже не испытывали большой радости, но стоически продолжали выполнять свою работу. Крупных проблем удалось избежать, но только потому, что я все взвалил на себя. Много раз мне случалось находить недочеты в результатах действий людей, но особой гордости по поводу собственной незаменимости я не ощущал, поскольку постоянно боялся что-нибудь пропустить из-за хронической усталости и недосыпания.

Мои шансы получить должность старшего помощника капитана – то есть перейти на следующий этап карьеры – оценивались как невысокие. Впрочем, никто из командиров частей и отделений на Will Rogers не мог рассчитывать на повышение. Это касалось не только моей «синей» команды, но и «золотой» тоже. Никто из помощников капитана в обеих командах не рассматривался как кандидат на более высокую должность. Наш капитан тоже не надеялся на повышение. Will Rogers оказалась кладбищем карьерных амбиций. Но у меня были совсем другие планы. Я перешел на работу в Агентство по инспекциям на местах и некоторое время следил за тем, как соблюдаются условия Договора об ограничении стратегических наступательных вооружений (СНВ – START Treaty) и Договора о ликвидации ракет средней и малой дальности (РСМД – INF Treaty) в СССР.

Вернувшись из командировки в Волгоград, я нашел в электронной почте сообщение о том, что мою кандидатуру рассматривают на должность помощника капитана и вскоре я опять смогу выйти в море. От помощника капитана до капитана – всего один шаг. Я должен был прийти в восторг, но вместо этого ощутил странную раздвоенность. Требовалось как-то преодолеть пропасть между тем лидером, каким я хотел стать, и тем, кем был в действительности.

Во время работы в Агентстве по инспекциям на местах появилась возможность заново переосмыслить произошедшее на Will Rogers. Я начал читать все, что мог достать, о лидерстве, менеджменте, психологии, коммуникациях, мотивации и поведении человека, а также много думал о мотивах своего поведения и том, какое отношение со стороны начальства я хотел бы видеть.

Я не мог забыть всплеск энергии, увлеченности и творческой активности, пережитый во время командования отделением гидроакустиков на Sunfish. Одновременно мне хотелось избежать повторения болезненного чувства разочарования и пустоты, не отступавшего на протяжении всех трех лет моего пребывания на Will Rogers, когда я отдавал и получал приказы.

Изучив проблему, я столкнулся с тремя противоречиями. Во-первых, мне сама по себе нравилась идея перераспределения полномочий, но я не вполне понимал, зачем это нужно. Мне казалось, что люди изначально наделены склонностью к действию и стремлением к власти. В конце концов, вряд ли пассивный от природы биологический вид смог бы подчинить себе планету. Программы перераспределения полномочий со всей очевидностью отражали факт, что в какой-то момент мы лишили людей и того и другого. К тому же само существование таких программ противоречило логике: ведь я мог и сам делегировать полномочия своим подчиненным, а мой командир мог сделать то же самое в отношении меня. Я чувствовал, что властные полномочия должны быть внутренней потребностью, поэтому попытки передать их со стороны казались манипуляцией.

Во-вторых, методы управления подчиненными, которым меня обучали, очень отличались от применяемых в отношении меня. Я чувствовал, что смогу добиться лучших результатов, если передо мной поставят ряд целей и дадут свободу выбирать способы их достижения. А вот постоянные мелкие задания только раздражали и отбивали охоту мыслить самостоятельно. Интеллектуальные ресурсы затрачивались неэффективно и не приносили результата.

В-третьих, меня беспокоил вопрос о взаимосвязи между компетентностью, личными качествами лидера и эффективностью функционирования его организации. Подводные лодки с «хорошим» капитаном действовали успешно, как та лодка, на которой я наблюдал испытания погружением. Если капитан оказывался слабым, то и корабль в целом не добивался больших успехов. Но «хорошая» лодка могла стать «плохой» в тот момент, когда на борт поднимался новый капитан. Еще более удивительным казалось то, что время от времени случались происшествия, заставлявшие командиров удивленно восклицать: «Подумать только, и это случилось на такой хорошей лодке!» Казалось, капитан допустил ошибку, а вся команда, как стадо леммингов, последовала за ним. Я считал, что компетентностью на борту обладает не только один капитан, но и многие другие члены экипажа.

По сути, на борту Will Rogers я пытался сделать не что иное, как запустить программу перераспределения полномочий в рамках модели «лидер и последователи». Модель лидерства, полностью зависевшая от поведения и качеств капитана, описывалась фразой «Делайте, что вам говорят». А мои усилия трансформировали ее в нечто вроде «Делайте, что вам говорят, но…». Подобное просто не могло сработать.

Я старался в условиях Will Rogers продолжить то, что начал на Sunfish. На новой лодке я обладал необходимыми полномочиями, но мое понимание лидерства никто больше не разделял. Матросы и офицеры отделения гидроакустиков были последователями из традиционной модели. Удивительным мне показалось то, что за шесть часов, которые я провел на Sunfish, я не почувствовал себя последователем. Именно это я пытался донести до командиров и экипажа машинного отделения Will Rogers.

Нашу способность к обучению ограничивает убежденность в том, что мы уже многое знаем. Опыт службы на Will Rogers продемонстрировал мне, что в моей модели лидерства имелись фундаментальные недостатки. Просто убеждать людей в необходимости быть проактивными, самостоятельно принимать решения, чувствовать свою причастность к делам коллектива и прочих компонентов программы перераспределения полномочий недостаточно. Только служба на Will Rogers подготовила меня к осознанию новой концепции лидерства. Я впервые воспринял образ капитана как «хозяина морей». И впервые задал себе вопрос: «Неужели все, что я знал о лидерстве, оказалось ошибочным?»

– Зачем необходимо перераспределение полномочий?

– Нуждаетесь ли вы в ком-то, кто способен наделить вас полномочиями?

– Насколько ваша организация зависит от решений, принимаемых одним человеком или небольшой группой людей?

– Какую модель лидерства использует ваша компания?

– Какой фильм вы вспоминаете, когда речь заходит об образах лидеров в кино?

– Каковы базовые качества лидеров из кинофильмов?

– Повлияли ли эти фильмы на ваше представление о себе как о лидере?

– Ограничивают ли образы героев кинолент ваш рост как лидера?

Вы и ваша команда работаете ради того, чтобы сделать организацию лучше на срок вашей карьеры или навсегда? Для достижения долговременного успеха мне пришлось пренебречь системой премирования по текущим результатам.

Атомная подводная лодка Olympia (SSN-717) вышла из главного пролива Пёрл-Харбора без меня. Такого я никак не ожидал.

В течение двенадцати месяцев я проходил специальную подготовку, чтобы возглавить эту довольно необычную лодку, и до вступления в должность мне оставалось менее четырех недель. Тот пост казался мне мечтой. Olympia была атакующей атомной лодкой, именно этого я и хотел. Миссия Will Rogers заключалась в том, чтобы скрываться в необъятном океане; атакующие АПЛ, в отличие от них, – охотники, всегда готовы навязать бой врагу. Я изучал системы вооружения Olympia, конфигурацию ее оборудования, схему трубопроводов, судовую реакторную установку, а также все возможные проблемы, отраженные в рапортах экипажа этой субмарины за предыдущие три года. Я ознакомился с карьерой и биографией всех ее офицеров. Просмотрел отчеты проверок: обследования реактора, инспекции по тактике, вопросам безопасности, питанию личного состава и т. п. Целый год я не мог думать ни о чем, кроме экипажа Olympia и моей ответственности за эту лодку в течение трех следующих лет. Большую пользу принесла только что завершенная программа обучения перспективных офицеров подводного флота. Будучи учащимся, я целый год отвечал только за себя! Помимо особенностей Olympia мы изучали тактику и основы лидерства. Я записался на недельный курс по лидерству в Ньюпорте (Род-Айленд), где ко мне присоединилась моя супруга Джейн. Тренинг завершался двухнедельным плаванием на подводной лодке с обширной программой испытаний и стрельб.

Инструкторов, проводивших программу подготовки перспективных офицеров, тщательно отбирали из числа наиболее опытных капитанов; мою группу вел капитан Марк Кенни, командовавший АПЛ ВМС США Birmingham (SSN-698) класса Los Angeles. Он сумел вдохнуть в нас желание учиться и одновременно стремление разобраться в себе. Каждый день мы узнавали что-то новое о наших подводных лодках и о нас самих.

Как-то на торпедных стрельбах я изобрел весьма хитрый прием, позволяющий подманить лодку противника на расстояние атаки и превратить ее в «сидящую утку». Я рассказал офицерам, находившимся на центральном посту, – в данном случае другим стажерам, – что будет происходить дальше. Ситуация развивалась точно так, как я предсказал, и мы получили возможность атаковать неподвижного противника. В ходе атаки я вынужден был выполнить часть функций своего растерявшегося коллеги.

Мне показалось, я действовал отлично, но капитан Кенни отозвал меня в сторону и высказал недовольство. Оказалось, не важно, насколько блестящий план я придумал, если мои коллеги и подчиненные не в состоянии его выполнить! Этот урок очень пригодился мне впоследствии.

Olympia считалась очень хорошей лодкой с весьма незначительными показателями текучести экипажа и отличными результатами проверок. В ВМФ полагали, что она способна выполнить любое задание. Я пытался представить себе, какая модель лидерства наилучшим образом подойдет для ее команды.

Конечно, мне не терпелось оказаться на борту Olympia – этой рабочей лошадки флота – и завершить подготовку к походу. Предполагалось, что в течение того месяца, который мне предстояло провести на борту до официального вступления в должность капитана, лодка будет стоять у причала, а команда – проводить техническое обслуживание. Выход в море планировался лишь на два дня для инспектирования возможностей атомного реактора. Поэтому я взял с собой инспекционную группу и отправился встречать Olympia на входе в гавань Пёрл-Харбор.

Мне представлялся не только уникальный шанс до принятия командования увидеть лодку и экипаж в деле, но и крайне полезная возможность наблюдать за прохождением инспекции как бы отвлеченно.

С одной стороны, это позволило бы объективно взглянуть на ситуацию, поскольку у меня еще не установился эмоциональный контакт с экипажем, но с другой стороны, все выявленные недочеты предстояло устранять именно мне.

Когда Olympia вошла в канал и двинулась к крутому изгибу примерно на полпути до бухты, у нас на катере затрещала рация и рулевой доложил на лодку о нашем скором прибытии. Однако в ответ с Olympia сообщили, что примут на борт только членов инспекционной группы, но не капитана-стажера. Таким образом, меня не пускали на борт. Я «неправильно понял ситуацию». Оставалось лишь наблюдать за тем, как лодка миновала поворот, к ней подошел наш маленький катер и высадил членов инспекционной группы. Я увидел капитана на мостике, но посмотреть ему в глаза мне так и не удалось. Затем на Olympia подняли трап, лодка еще раз развернулась и ушла обратно в море. Катер доставил меня назад в бухту и высадил на пристань.

Было очень обидно, что капитан не захотел видеть меня на борту. Он лишил меня возможности посмотреть на лодку в действии и понаблюдать за прохождением проверки. Менее чем через месяц мне предстояло принять на себя всю полноту ответственности за эту лодку, но до той поры я не мог увидеть ее в море.

Конечно, в некотором смысле капитана можно понять. Мне потребуется койка, плюс на борту инспекционная группа, а места мало. Хотя мое присутствие на лодке во время двухдневного подводного похода было бы весьма полезно с точки зрения обеспечения эффективности ее деятельности после ухода прежнего капитана, но тот наверняка не нуждался в моей помощи прямо сейчас. Мог ли я винить его? В системе ВМС капитаны оцениваются по тому, насколько эффективно суда функционируют до момента их отбытия, а не после него. На следующий день это уже становится проблемой кого-то другого.

Я много размышлял после той истории. На любой подводной лодке и корабле, в каждом батальоне и эскадре сотни капитанов принимают тысячи решений, стараясь добиться максимально эффективного выполнения текущей задачи. Если они делают что-то на перспективу, то только потому, что наделены развитым чувством ответственности, а не потому, что их за это как-то поощряют. Мы не оцениваем лидерские качества офицеров по тому, как их подразделения функционируют после их отбытия. Мы не оцениваем лидерские качества офицеров по тому, как часто продвигают по службе их бывших подчиненных – два, три или четыре года спустя. Никто даже не отслеживает такого рода информацию. Имеет значение только эффективность здесь и сейчас.

Я все-таки поднялся на борт Olympia – три дня спустя, когда она пришвартовалась к причалу. Как и ожидалось, инспекция прошла успешно. Мое знакомство с АПЛ было стандартным: чтение документов, инспектирование материальной части, собеседования с офицерами и членами экипажа. Проходя по коридорам корабля, я видел, что офицеры и матросы хотя и обеспокоены, но держатся уверенно. Возможно, даже слишком уверенно. Поскольку я потратил много времени на изучение корабля, его основных систем и рапортов о неисправностях, то сумел выявить проблемные места, заслуживающие первоочередного исследования. Приходилось задавать множество вопросов, почему экипаж делает что-то именно так, а не иначе. Ответы чаще всего оказывались краткими и уверенными. Вскоре я понял, что никто не стремится что-либо менять. Для Olympia была характерна типичная иерархическая управленческая структура, и экипаж она вполне устраивала.

Я много думал о том, как буду управлять кораблем, когда получу необходимые полномочия. Идею о радикальной перестройке управления пришлось на время отложить, поскольку это наверняка вызвало бы слишком сильное внутреннее сопротивление. Команда и так работала достаточно хорошо и не видела необходимости что-то менять. Я собирался проводить перемены постепенно.

Именно успешное функционирование иерархической структуры управления делает ее столь привлекательной. Действительно, результаты выглядят убедительно, если рассматривать их в краткосрочной перспективе. Офицеров поощряют за их незаменимость, за нежелание экипажа с ними расставаться. Если показатели деятельности подразделения ухудшаются вскоре после увольнения командира, то это считается подтверждением его выдающихся лидерских качеств, а вовсе не того факта, что он не сумел должным образом обучить своих подчиненных и заместителей.

Еще одна причина привлекательности иерархической структуры состоит в том, что она освобождает подчиненных от всякого беспокойства. Не надо самостоятельно думать, принимать решения и отвечать за их последствия, нести ответственность за людей. Вы становитесь просто одной из шестеренок в механизме, исполнителем чьих-то приказов. «Эй, я просто делаю что мне сказали!» Некоторым так жить намного проще.

Издержки обнаруживаются лишь спустя какое-то время. Если человека долго считали последователем, он так же будет воспринимать своих подчиненных, когда придет его время командовать. Если видеть в людях лишь последователей, то легко не заметить скрытого в них потенциала. Через продолжительное время – от трех до десяти лет – это становится очевидным, но люди к тому моменту уже успевают перейти на другую работу.

Пока Olympia стояла у причала, я продолжал знакомиться с кораблем – проводил собеседования, проверки, читал документы. Устав от этой текучки и разобравшись в состоянии основных систем, я решил отдохнуть хотя бы неделю и выбраться куда-нибудь вместе с женой. Вокруг Гавайских островов совершало регулярные рейсы старое круизное судно Independence, и мы решили провести последнюю неделю перед моим вступлением в должность в морском путешествии. Первые четыре дня принесли приятную расслабленность, мы любовались множеством чудесных видов Гавайских островов. Я был доволен работой экипажа Olympia и думал, что новая модель лидерства наверняка позволит нам работать еще эффективнее – та самая, с которой я потерпел неудачу на Will Rogers.

Утром на пятый день круиза теплоход проходил мимо лавового потока, когда-то извергшегося в море из вулкана Килауэа, и в этот момент мой телефон зазвонил. В последние дни мне часто звонили с лодки, так что я решил, что и теперь беспокоит кто-то из моих офицеров. Однако вместо этого незнакомый хриплый голос в трубке сообщил, что мое назначение на Olympia отменяется и сразу после Нового года я должен принять командование атомной подводной лодкой Santa Fe.

Меня охватила паника. Все мои планы по внедрению новой модели лидерства полетели в тартарары, а знания по технической части были малоприменимы к другой лодке.

– Поощряются ли люди в вашей организации за достижения на прежнем месте работы?

– Есть ли поощрения за достижения подчиненных?

– Хотят ли люди, чтобы бывшим коллегам их не хватало после перевода или выхода в отставку?

– Если организация начинает функционировать хуже после ухода лидера, как это влияет на оценку его лидерских качеств? Как оценивает данный факт руководство организации?

– На какую временную перспективу рассчитаны действия лидера?

– Что можно предпринять для поощрения стратегического мышления у лидеров?

Насколько сильно у вас развито чувство долга? Оказалось, что главной трудностью в реализации проекта по смене модели лидерства обещает стать моя собственная моральная стойкость.

Первое, что я сделал, вернувшись из круиза, – пошел к моему новому начальнику, бывшему инструктору капитанов-стажеров коммодору[10] Марку Кенни. Вместо того чтобы продолжать знакомиться с Olympia, мне пришлось отправиться в здание, в котором находился штаб командующего Тихоокеанским флотом, – 7 декабря 1941 года, во время нападения Японии на Пёрл-Харбор, он располагался здесь же. В настоящее время в этом здании размещались офисы командующих тремя эскадрами подводных лодок. Фигурально выражаясь, я заходил на следующий круг: Olympia была в составе Третьей эскадры, а Santa Fe – Седьмой. Моего наставника по стажировке коммодора Марка Кенни только что назначили командующим Седьмой эскадрой, и, таким образом, он оказался моим новым начальником. Именно он активно ратовал за мое назначение на Santa Fe, поскольку считал, что я смогу изменить положение дел на лодке к лучшему. Он добился своего, ему же и предстояло расхлебывать последствия этого назначения. Я получил должность.

Позже Марк сказал, что одной из причин, почему он так яростно боролся за то, чтобы капитаном Santa Fe поставили именно меня, была моя неподдельная страсть к учебе, выказанная на протяжении всей стажировки. Он считал, что мое жадное любопытство станет движущей силой перемен к лучшему на Santa Fe, что впоследствии полностью подтвердилось, хотя и неожиданным образом.

Узнав, что мне предстоит командовать Santa Fe, я испытал шок. Об этой подводной лодке было известно только то, что она стоит в Пёрл-Харборе, а ее выход в море назначен через шесть месяцев. Во время стажировки мы постоянно подшучивали над экипажем Santa Fe. К тому же интернет обошла фотография, запечатлевшая плачевные результаты невнимательности матроса с этой субмарины. Капитана за происшествие много ругали, а лодка стала чем-то вроде отрицательного примера – как не надо делать. В походах у нее периодически случались неприятности, да и стоило ли удивляться, если текучесть экипажа здесь в 1998-м была самой высокой по флоту: от прежнего состава за год осталось только три человека.

Марк так охарактеризовал мою новую работу: «Тебе придется подготовить лодку и ее команду к походу за шесть месяцев. Миссия в составе оперативной группы Constellation обещает быть невероятно интересной, но и требования очень высоки. Мы собираемся провести торпедные стрельбы в мелководном Персидском заливе, чтобы продемонстрировать нашу боеспособность».

Однако последующие его слова обещали мало хорошего: «Я не хочу преуменьшать масштаб поставленной перед тобой задачи. АПЛ действует плохо. Создается впечатление, что там не нашлось настоящего лидера. Это уникальная ситуация. За всю свою военную карьеру я не припомню, чтобы где-либо наблюдалась такая концентрация неприятных инцидентов.

Кроме того, тут есть один нюанс. Если ты захочешь сменить кого-то из экипажа, сообщи мне, но лучше обойтись без массовых увольнений. Думаю, что команде это не поможет. Лучше уж работать с теми, кто есть. Ведь до выхода в море осталось всего шесть месяцев, и вряд ли ты успеешь найти достойную замену».

По данному пункту я был с ним согласен – и в конечном счете не уволил никого.

Это важно, поскольку я дал команде понять, что никого не списывают со счетов, а на лодке появился лидер. Моя задача состояла в том, чтобы с теми же людьми резко повысить боеспособность Santa Fe, изменив способ взаимодействия и поведение членов экипажа.

На подводной лодке капитану помогает старший помощник, занимающий в корабельной табели о рангах второе место после капитана и принимающий на себя командование кораблем в случае, если капитан выбыл из строя. Далее следуют четыре командира боевых частей – машинной, навигационно-операционной, ракетно-артиллерийской и снабженческой. Каждый командир боевой части (кроме снабженца) в свое время изучал материальную часть атомной подводной лодки и потому имел основания надеяться, что в один прекрасный день сам станет капитаном этого или такого же корабля. Однако обстоятельства сложились так, что капитана приходилось выбирать лишь из трех офицеров. Это не удалось сделать. Марк объяснил, что старший помощник считается человеком, очень близким к прежнему капитану, а два командира боевых частей не настолько давно пришли на лодку, чтобы о них можно было сказать что-то определенное.

Марк добавил: «Можешь быть уверен, что я и командование эскадры окажем тебе всю возможную поддержку, чтобы ты смог вовремя подготовить лодку к походу. Мы не собираемся вмешиваться в детали и говорить тебе, что надо делать. И что бы ты ни решил, мы будем на твоей стороне».

Мы обсудили кандидатуры младших офицеров. В целом все они не имели достаточной подготовки, не рассматривались как кандидаты на повышение и вообще их собирались списать с флота. Поскольку этим людям предстоял первый в их жизни большой поход, то и на борту с ними не особо считались. После выпуска из Морской академии все их практические знания о флоте и подводных лодках были получены на Santa Fe. Половина младших офицеров пришла из Морской академии, а вторая половина – из Учебного корпуса офицеров запаса ВМС.

Мы поговорили и о лейтенант-коммандерах Santa Fe. Это были люди немотивированные, не имеющие полномочий. Двенадцать лейтенант-коммандеров – средний офицерский состав корабля. В наших морских школах инструкторы говорят курсантам, что старшие офицеры отвечают за то, чтобы экипаж делал правильные вещи, а лейтенант-коммандеры – за то, чтобы экипаж делал вещи правильно. Корабль безусловно зависел от их технических навыков и лидерских качеств, равно как и от моего умения использовать эти их качества.

Способность нести длительное боевое дежурство стала основной причиной строительства стратегических атомных подводных лодок с баллистическими ракетами, а необходимость выходить в море в боевые походы послужила толчком к созданию флота многоцелевых атомных субмарин, вооруженных крылатыми ракетами. Боевой поход может продолжаться шесть месяцев, на протяжении которых корабль не заходит в родной порт. Это время лодка проводит в основном в погруженном состоянии и действует в тех регионах, где предположительно могут находиться наши условные противники. Иногда она всплывает на поверхность и заходит в близлежащий порт для пополнения припасов и мелкого ремонта, но по большей части приходится совершать переходы в тридцать тысяч миль и более в одиночестве. Подводные лодки приносят наибольшую пользу на передовой, в тылу врага и во враждебных водах, а не отсиживаясь под защитой кораблей оперативной группы и приданных сил. Боевой поход требует от экипажа максимальной боевой готовности, постоянного обучения, укомплектованности и хорошо организованного снабжения.

Коммодор объяснил, что в график подготовки Santa Fe к походу не предполагается вносить никаких изменений в связи со сменой капитана. ВМС США и нация нуждались в том, чтобы лодка вовремя вышла в море, и Марку предстояло решить, возможно ли это. В заключение разговора он ободряюще сказал: «Я верю в то, что ты сможешь. И позволь дать маленький совет: тебе очень пригодится мощный фонарик».

Мы пожали друг другу руки, и я направился к лодке. Как мы – вернее, я – собирались сделать это? Не было уверенности в том, что задача разрешима. Я чувствовал некоторую растерянность и не представлял, с чего начать. Подготовка к походу сама по себе очень трудное дело, а с деморализованной командой – тем более. Должен ли я рискнуть, несмотря ни на что, и попытаться внедрить свою новую модель лидерства?

Сам коммодор Кенни представлял собой блестящий пример лидера. Он поставил передо мной особую задачу – любой ценой подготовить корабль к походу, – но при этом ничего не сказал о том, как именно ее реализовать. Кроме того, он сообщил мне одну важную вещь: в моем распоряжении окажутся те же люди и ресурсы, что были у предыдущего капитана и есть у капитанов других подводных лодок. Следовательно, я могу изменить только одно – способ взаимодействия. Это и представлялось моей главной целью.

Затем я попытался взглянуть на ситуацию с другой стороны. Поскольку Марк не собирался управлять каждым моим шагом, то у меня появлялась возможность сделать нечто новое. Например, освободить экипаж от традиционной управленческой структуры «сверху вниз», а заодно и от девиза «делай, что тебе сказано». Я подумал: вот шанс всей моей жизни. Конечно, я буду единолично отвечать за подготовку к походу, и, если что-то не получится, это станет моим персональным провалом и с существенной вероятностью обернется потерей работы.

Однако я решил использовать этот шанс. Выйдя из офиса коммодора Кенни, я направился к причалу, где стояла на якоре Santa Fe.

– Во имя чего лично вы способны рискнуть? (Иногда ради движения вперед приходится решать, что вам дорого, а чем можно пренебречь. Например, дороги бывают люди и достижение поставленной цели, а пренебречь можно бюрократическими последствиями для вашей собственной карьеры.)

– Какие эмоциональные и психологические препятствия должны преодолеть лидеры, чтобы решиться на перераспределение полномочий при сохранении за собой всей полноты ответственности?

– Каковы были наиболее серьезные последствия избавления от ручного управления, традиционной модели лидерства или культа личности?

– Как вы планируете заставить вашу команду взаимодействовать иным образом при неизменных ресурсах?

– Что вы как подчиненный можете предпринять, чтобы побудить вашего начальника разрешить вам испытать новую модель лидерства?

– Будете ли вы как руководитель ставить перед коллективом конкретные цели и предоставлять свободу в выборе способов их достижения?

Любопытны ли вы? В тот момент я думал, что во время своих предыдущих походов я был очень любопытен, но оказалось, я лишь задавал вопросы.

Я подходил к Santa Fe со смешанным чувством любопытства и волнения. В ВМС США каждая серия подводных лодок обозначается в соответствии с бортовым номером первого в ней корабля. Например, подводные лодки серии Los Angeles называются «688-ми» (бортовые номера им присваиваются начиная с 688 – это номер АПЛ Los Angeles – и т. д.). Данная серия включает два проекта – Los Angeles и Improved Los Angeles. Olympia стала тридцатым кораблем в первом проекте серии Los Angeles, а Santa Fe принадлежит ко второму, улучшенному проекту. Если не считать сходной нумерации, во всем остальном субмарины существенно отличаются друг от друга. Лодки первого проекта оснащены рубочным горизонтальным рулем, четырьмя торпедными пусковыми установками и главной реакторной установкой, которая требует перезарядки лишь один раз за весь срок службы корабля. Во втором проекте поставлен носовой горизонтальный руль, к четырем торпедным установкам добавлены двенадцать пусковых установок ракет Tomahawk с вертикальным взлетом (для поражения наземных целей), а кроме того, здесь модифицированная реакторная установка, действующая без перезарядки весь срок службы.

Я спустился в узкий люк и двинулся мимо кают-компаний. Снаружи в соответствии с протоколом донесся голос дежурного офицера: «Капитан на борту!» Я шел по узким коридорам, здороваясь с членами экипажа, попадавшимися навстречу. На подводной лодке ширина коридоров составляет около 60 сантиметров, потому пройти мимо человека, не заметив его, просто невозможно. Это все равно что столкнуться с кем-нибудь в проходе самолета. По большей части в ответ я слышал невнятное бормотание и видел людей, уткнувшихся взглядами в носки своих ботинок. Матросы и офицеры выглядели смущенными, старались не смотреть мне в глаза и не проявляли склонности к общению. Эти парни уже бывали биты. Им снова и снова повторяли, что они служат на худшем корабле во всем подводном флоте, и в конце концов заставили поверить. Santa Fe и Olympia разделял всего лишь неширокий пролив, но казалось, что между ними пролегают миры. Возле капитанской каюты я остановился, собираясь сообщить капитану о своем прибытии на борт. Я думал сменить его, через пару недель моей обязанностью будет принимать доклады, но пока капитаном оставался он. Неловкость ситуации усугублялась тем, что он покидал свой пост на год раньше положенного. Мне отвели вторую койку в каюте старшего помощника, но сейчас мне некуда было деваться. Смена капитанов оказалась неожиданностью и для экипажа Santa Fe. Поскольку у меня пока не было каюты, я прошел на центральный пост и огляделся. Оборудование стояло выключенное, но, судя по размеру и форме экранов, циферблатов и пр., оно отличалось от того, с которым я сталкивался раньше. Я начал задавать оказавшимся неподалеку членам экипажа вопросы, для чего предназначен тот или иной прибор. Для первого раза я проявил изрядное любопытство.

Затем я решил прогуляться по кораблю, продолжая задавать вопросы – об обязанностях членов экипажа, технических характеристиках оборудования и т. п. Они были встречены без энтузиазма, что вполне понятно: в обычных условиях мое поведение трактовалось не как любопытство, а как экзамен. С точки зрения матросов, я спрашивал, чтобы убедиться, что они знают ответы. Но сейчас у меня была другая цель – убедиться, что я хоть что-то знаю об оборудовании. Моя неосведомленность в технических деталях возымела интересный эффект: поскольку я не мог сразу разобраться с приборами, пришлось сконцентрироваться на людях, характере их взаимодействия, а также положиться на членов экипажа в большей мере, чем обычно. Я подумал, что буду инспектировать материальную часть и читать документы для лучшего понимания и оценки членов команды. На Olympia я изучал документы самостоятельно, но здесь решил, что стану знакомиться с документацией по тем или иным службам только вместе со старшим офицером, специалистом или матросом.

Собеседования со старшинами и офицерами проходили «на их территории». Выслушивая доклад о том или ином подразделении, я задавал вопросы примерно следующего содержания.

– Что, с вашей точки зрения, мне не следует менять?

– Что, с вашей точки зрения, стоит изменить?

– Каковы преимущества Santa Fe, на которые можно опереться?

– Если бы вы оказались на моем месте, каков был бы ваш первый шаг?

– Как вы считаете, что мешает кораблю показывать лучшие результаты?

– Чего вы хотите добиться за время службы на Santa Fe?

– Что мешает вашей работе?

– Каковы будут основные трудности в процессе подготовки Santa Fe к походу?

– Что в нынешнем положении дел на Santa Fe разочаровывает вас в наибольшей степени?

– Какой помощи вы ожидаете от меня?

Вечером я еще раз задумался о некоторых вещах, услышанных от членов экипажа. В ходе беседы обнаружилось много проблем, связанных с организацией работы на Santa Fe.

«Старшие офицеры исчезают, как будто проваливаются в черную дыру».

«Дежурные офицеры всячески затягивают начало работ по техническому обслуживанию оборудования».

«Младшие офицеры заражают остальных непрофессионализмом и небрежностью в работе».

«Я получил подготовку для службы на посту наблюдения, но потом меня переводили с корабля на корабль, и к настоящему моменту в моем послужном списке нет никаких записей об опыте работы в соответствии с квалификацией».

«Я четыре недели ждал, пока получу тест для квалификации на должность».

«Наши жены не могут принимать участие в работе клуба жен военных моряков».

«Недавняя модернизация и настройка радиооборудования привели к тому, что его технические характеристики только ухудшились по сравнению с тем, что было раньше».

«Когда я сюда пришел, мне обещали определенную должность, но я так ее и не получил».

«Я просто стараюсь не высовываться и держаться подальше от неприятностей. Когда дела идут плохо, я надеюсь, что кто-нибудь другой изменит ситуацию к лучшему».

Беседа с техником по системам управления огнем старшиной Дэвидом Стилом стала типичной в своем роде. «Я просил о переводе», – сказал он. Старшина находился на Santa Fe уже два года и не получал от службы никакого удовлетворения. Он не пользовался популярностью в команде и не имел возможности получить более высокое назначение. Едва окончив среднюю школу, Стил отправился на пункт набора рекрутов во флот. Ему тогда только исполнилось восемнадцать. Тест на проверку профессиональной пригодности он прошел достаточно хорошо, чтобы попасть на подводную лодку, – поэтому специалист по подбору персонала уговорил его пройти тест по программе средней школы и завербоваться на военную службу. В настоящее время Стил отвечал за системы управления огнем, при помощи которых наводились на цель все торпеды и ракеты Santa Fe.

«Я до сих пор не подписал свой аттестационный лист», – пожаловался Стил. Я с трудом удержался от того, чтобы заявить, что понимаю, какое это для него разочарование. Уже наступил декабрь, в то время как аттестационные листы обычно подписываются до 15 сентября. Его личное дело оказалось недооформленным, когда аттестационная комиссия решала вопросы о переводе на другие должности и присвоении званий, и это свело его шансы на повышение к нулю. Я недоумевал: если с аттестациями старшин дело обстоит так скверно, что тогда говорить о младших офицерах и матросах?

«И вообще мне не нравится, как у нас проводятся аттестации», – продолжил Стил. Его манера резать правду-матку в глаза могла кому-то показаться неуместной, но мне она нравилось. Этот офицер играл ключевую роль в обеспечении боеспособности Santa Fe, а его знания о системе вертикального запуска ракет имели в моих глазах особую ценность.

«Послушайте, старшина, я не могу обещать немедленно поставить вам высший аттестационный балл, но гарантирую, что в дальнейшем ваша аттестация будет соответствовать вашему вкладу в реализацию миссии корабля». Высший аттестационный балл означает, что данный кандидат рекомендуется к досрочному повышению.

Во время другого собеседования старшина, отвечавший за реакторный отсек, заявил: «Сколько я здесь служу, никому не приходило в голову проверить мой журнал учета технического состояния оборудования». Этот журнал представляет собой обширную базу данных, включающую записи обо всех поломках, происходивших с любым оборудованием на борту; на его основании составляются планы ремонта и технического обслуживания.

Я ощущал дискомфорт, поскольку не имел полного представления о каждой единице оборудования на борту. Потому поневоле мне приходилось полагаться на членов экипажа, докладывавших о том, как функционирует субмарина. Это шло вразрез со всеми флотскими традициями лидерства и теориями, преподававшимися в Морской академии. Но обстоятельства требовали действовать нестандартно. Продолжать политику прежнего руководства и надеяться на получение другого результата не имело смысла.

Я отнюдь не считаю, что можно пренебрегать изучением техники. Но в данном случае недостаточная техническая компетентность оказалась необходимым условием для того, чтобы заставить меня проявить искреннее любопытство и положиться на своих новых подчиненных. Конечно, впоследствии я до тонкостей изучил все системы и установки Santa Fe, но позитивная модель взаимодействия с экипажем уже укоренилась, и я ее старательно культивировал. Если вам приходится знакомиться с организацией, ходя по отделам и беседуя с людьми, то вполне естественно проявить максимум любопытства. Это как в застольном разговоре с интересным собеседником: вопрос естественно следует за вопросом. Я знал, что время более жестких и даже критичных высказываний придет после того, как установится взаимное доверие.

– Считаете ли вы, что должны быть самым умным человеком в своей организации?

– В какой степени техническая компетентность предопределяет лидерство в организации?

– Является ли техническая компетентность личным или коллективным качеством?

– Каким образом вы узнаете, о чем говорят в «курилке» вашей организации?

Давно ли вы, будучи приверженцем традиционной вертикальной управленческой структуры, в последний раз проходили по коридорам вашей компании, чтобы узнать, о чем говорят в кулуарах? Такие прогулки и слушание стали моим первым шагом в подготовке к вступлению в должность капитана Santa Fe.

В соответствии с установленным порядком следующие две недели я должен был провести, инспектируя Santa Fe сверху донизу и погрузившись в чтение различных документов – рапортов о результатах проверок, приказов и распоряжений, представлений к наградам и продвижению по службе, докладных о функционировании и ремонте реактора, систем вооружений, торпедных и ракетных установок, графиков, результатов испытаний, материальных ведомостей и т. д. Однако я выбрал другой путь. В основном эти недели проходили для меня в перемещениях по кораблю и разговорах с людьми. Я провел серию неформальных встреч с командирами боевых частей и служб, во время которых каждый из них устраивал мне ознакомительную экскурсию по своей подведомственной территории. Чтобы экскурсии проходили с максимальной пользой, пришлось попросить брать с собой электрические фонарики. Я не собирался делать из этой просьбы какой-то тест, но приносимые фонарики оказались просто ужасными. Старые, с севшими аккумуляторами и мутными стеклами – что-то рассмотреть в их свете было трудно. Мне стало ясно, о чем говорил коммодор Кенни. Я купил мощный Maglite на четырех батарейках, дававший очень яркий ровный свет, и повсюду носил его с собой. Через некоторое время и другие офицеры стали приходить с хорошими фонариками.

В первый же день в офицерской кают-компании проходило совещание командиров боевых частей, где обсуждались рутинные вопросы ремонта оборудования. Офицерская кают-компания – это небольшая комната со столом на десять человек, где офицеры обычно обедают. Она же служит для проведения занятий, оперативного планирования, всевозможных совещаний и просмотра кинофильмов. В случае необходимости здесь судовой врач проводит хирургические операции.

Я посмотрел на четырех командиров боевых частей. Они составляли костяк офицерского корпуса корабля; мне предстояло именно с ними идти в бой, доверить им жизни 135 членов экипажа, включая свою собственную. Пока впечатление складывалось не слишком хорошее: некоторые опоздали, а капитан пришел только после того, как все собрались и его специально пригласили. Совещание началось с задержкой. Могло показаться, что это мелочь, но на борту атомной подводной лодки такие мелочи становятся предвестниками куда более серьезных проблем. На совещании каждый ждал кого-то другого.

Первым речь держал командир ракетно-артиллерийской боевой части лейтенант Дэйв Адамс – он доложил о проблемах с системой вертикального запуска ракет в носовой части лодки. Последовала длительная дискуссия об уплотнительных кольцах и повторных испытаниях. Возможно, мне стоило бы вникнуть в техническую сторону обсуждаемого вопроса, тем более что на борту Olympia такой ракетной установки не было и я не имел с ней дела. Но я предпочел просто понаблюдать за людьми. Дэйв показался мне наиболее серьезным и целеустремленным, но воспринимал в штыки все обращенные к нему вопросы и не скрывал разочарования. Остальные откровенно скучали.

После совещания я проводил Дэйва до каюты. «Мне показалось, вы были чем-то расстроены», – сказал я ему. «Послушайте, капитан, – ответил лейтенант, – у меня есть свое видение того, как должна функционировать моя боевая часть».

Дав ему изложить соображения о том, как бы он хотел вести у себя дела, я почувствовал прилив оптимизма. К несчастью, Дэйва никто не воспринимал всерьез. По мере того как он излагал идеи, которые могли бы улучшить работу его части, я спрашивал, какие практические действия по их реализации он уже предпринял. Но каждый раз получал один и тот же ответ: кто-то из вышестоящих командиров отклонил предложение, поэтому ничего не сделано. Видя такую картину, старшины из его подразделения тоже не спешили высовываться со своими соображениями. Дэйв много раз хотел провести учебные стрельбы для офицерского состава ракетами Tomahawk, тем более что нам все равно придется это делать в январе. Но для подобного либо не находилось времени в плотном графике, либо стрельбы в последний момент отменялись.

По сути, Дэйв описывал типичную для модели «лидер и последователи» проблему, хотя и не использовал этих терминов. Благодаря увлеченности и проницательности, именно ему в будущем предстояло стать движущей силой преобразований на Santa Fe, творчески воспринимая и продвигая концепцию «лидер и лидеры».

Я считал Дэйва очень интеллигентным, преданным своему делу и одаренным командиром. Он был младшим сыном карьерного офицера. По всей видимости, под влиянием своего требовательного отца Дэйву удалось обрести внутреннюю энергию, равную которой мне редко приходилось видеть. Он одновременно умел ободрить подчиненных и проявить жесткую требовательность. Я слегка успокоился по поводу успеха своего плана, поскольку именно на компетентность Дэйва и других командиров боевых частей мне пришлось бы всецело положиться в технических вопросах, если бы дошло до дела.

Дэйв оказался не единственным, кто испытывал разочарование. Штурман и командир штурманской боевой части лейтенант-коммандер Билл Грин давно пытался добиться перевода на другой корабль. Два младших офицера написали рапорт об отставке.

По мере того как дела на Santa Fe шли все хуже, члены экипажа усваивали консервативную модель поведения, при которой главной целью становилось не наделать ошибок. Они сосредоточились на выполнении минимальных требований, а все выходящее за их рамки игнорировали.

Во время одной из экскурсий по лодке я заметил, что какой-то молодой матрос выглядит особенно несчастным. Я надавил на него, потребовав сказать, в чем дело, и услышал, что он боится не попасть домой на Рождество, поскольку до сих пор не получил увольнительного удостоверения. Он написал рапорт уже несколько недель назад, а до рождественских каникул осталось совсем мало времени. Матрос еще не купил авиабилеты, поскольку не знал наверняка, что его отпустят в увольнение, а сейчас, за несколько дней до отлета, билеты сильно подорожали, да и достать их стало почти невозможно.

Устав службы на подводной лодке возлагает подписание увольнительных удостоверений рядовых членов экипажа на старшего помощника (увольнительные офицеров подписывает лично капитан). Поскольку рапорт об увольнении подается по команде, это означает, что увольнительное удостоверение младшего матроса должно было пройти через его непосредственного начальника – старшину, затем через старшину отделения, старшину боевой части, главного старшину корабля, командира отделения, командира боевой части и наконец старпома. Семь человек! В форме удостоверения предусматривалось только пять линеечек для подписей, поэтому приходилось делить некоторые из них пополам, чтобы все могли отметиться.

Меж тем матрос был глубоко несчастен.

Я бросил все и проследил путь его увольнительного – оно валялось в чьем-то ящике, ожидая подписи, – а затем позаботился, чтобы его должным образом оформили. Во всем этом не было чьей-то персональной вины, просто так работала система.

Познакомившись с людьми, я решил понаблюдать за осуществлением некоторых рутинных операций на корабле. Как-то утром я разговаривал с главным механиком лейтенант-коммандером Риком Панлилио, когда появился радист с новыми сообщениями. В то время мы принимали сообщения, которые ежедневно приходили на корабль, – до тридцати-сорока штук, – распечатывали и приклеивали на доску объявлений вместе с корешком, на котором каждый прочитавший сообщение должен был расписаться. Одни сообщения касались общих или административных вопросов – объявления о различных семинарах, требования к оформлению документов, изменения к руководствам и т. п. Другие имели отношение к материальной части корабля – сообщения об изменениях в графике ремонта, запросы о необходимости заказа конкретных запчастей, изготовляемых определенной компанией, и т. п. Какие-то сообщения содержали оперативную информацию – навигационные данные, постановка боевых задач, график движения кораблей и т. п.

Рик в крайне раздраженном состоянии быстро просмотрел ворох сообщений. «Вы только полюбуйтесь на это!» – воскликнул он. В соответствии с установленным порядком новые сообщения сначала показывали капитану, затем старшему помощнику и т. д. – потому капитан первым узнавал обо всех изменениях в графике работы корабля. Это обеспечивало контроль потока информации.

Судя по подписям на корешках, новые сообщения уже прочли капитан или старший помощник – или оба. Там стояли разнообразные резолюции вроде «Объявить экипажу» или «Представить мне повторный отчет по этому вопросу к пятнице». Рик взглянул на нижнюю часть доски: «Смотрите-ка, нам предписывается срочно изменить штатное расписание. Не кажется ли вам, что мы и так в курсе? Мне говорят о том, что я должен делать, как будто я сам этого не делаю». «Как вы думаете, почему капитан и старпом сочли нужным поставить резолюции?» – спросил я. «Возможно, я ошибаюсь, – ответил Рик, – но представьте, что по какой-то причине некоторые требования окажутся невыполненными: не поданы рапорты или время начала переподготовки изменилось, а мы об этом ничего не знаем. И тут на лодку приходит проверка. Капитан говорит: “Я распорядился это сделать” – и тем самым снимает с себя ответственность. В результате капитан получает хорошую аттестацию, поскольку следы его деятельности видны повсюду. Но мне кажется, с точки зрения дела такое положение бесполезно и даже вредно. Ведь эти люди не только приказывают мне делать то, что я и без них уже делаю, но и отдают самые подробные и тщательные указания, как именно я должен выполнять свою работу. То есть мне не оставляют никакой возможности для проявления инициативы или самостоятельных решений».

Еще один похожий случай касался еженедельных построений экипажа. Как и на других подводных лодках, на Santa Fe один-два раза в неделю проводилось общее построение экипажа на площадке недалеко от причала. Обычно это делалось по утрам: в первых рядах находились командиры и офицеры боевых частей, а за ними их подчиненные. Перед строем стояли капитан, старпом и главный старшина, делавшие различные объявления. В тот день мы проводили церемонию награждения отличившихся членов экипажа. Было очень приятно видеть, как матросы получают по-настоящему заслуженные награды. Часть из них вручалась в связи с выходом в отставку, часть – за заслуги во время прошлого ремонта. К сожалению, на церемонию не пригласили жен и родственников награжденных, равно как и представителей прессы или фотографа. Потому никто, кроме экипажа, не узнал об этом торжественном событии. Наградные списки формировались в последний момент впопыхах. Мы приветствовали новых членов команды и желали всего наилучшего уходящим с корабля. Казалось, капитан мало что знает как о первых, так и о вторых.

Пока длилось представление к наградам, я отошел в задние ряды к матросам, где стояла основная часть команды. Здесь было невозможно разобрать хоть что-то из того, что говорил капитан. Его речь звучала очень тихо и невнятно. Я спросил стоявшего рядом матроса, слышно ли ему. «Нет, но это не имеет значения, – ответил он. – Если там будет что-нибудь важное, старшины все расскажут на сборах отделений, которые состоятся сразу после построения». Действительно в рамках модели «лидер и последователи» подобные вещи не имеют значения.

На корабле господствовало убеждение, что самое главное – не нарваться на проблемы: никто не должен попасться пьяным за рулем или при попытке провезти контрабандой запрещенные предметы, не должно случиться отказов оборудования или его непланового выхода из эксплуатации, не должно быть проблем с ядерным реактором.

Однако, несмотря на все разочарование и пессимизм команды, просматривалось ее стремление делать свое дело хорошо.

Я понимал, что экипаж Olympia был отнюдь не так хорош, как считали сами матросы и офицеры, а экипаж Santa Fe – не так плох, как его приучили о себе думать. В людях чувствовалось стремление работать лучше и желание перемен.

Боль и разочарование команды ощущались чисто физически. Прибывая утром на лодку, я чувствовал, как желудок сворачивается в узел от одной только мысли, что сейчас обнаружатся еще какие-нибудь факты пустой траты сил и времени экипажа, пренебрежения знаниями и способностями. В то же время я понимал, что боль и разочарование людей могут стать мощными стимулами к началу изменений. Стремление найти новый образ действий было налицо, оставалось выяснить, как это можно воплотить в жизнь. Я твердо решил, что начну радикальные преобразования и еще раз попробую внедрить те идеи, которые не сработали на Will Rogers.

Явившись к коммодору Кенни, я рапортовал, что намерен приложить все усилия для достижения цели. «Мы подготовимся к походу вовремя», – сказал я.

– Существует ли стремление к переменам в вашей организации?

– Хотят ли люди что-то изменить или считают, что нынешний уровень эффективности функционирования вполне приемлем?

– Не слишком ли вольготно чувствует себя коллектив?

– Присутствуют ли в его настроениях самоуспокоенность и самодовольство?

– К чему люди стремятся в первую очередь: обезопасить себя или улучшить результат? Лидеры в вашей организации перераспределяют полномочия или сосредотачивают контроль в своих руках?

Какие повседневные события в вашей организации укрепляют коллектив во мнении, что парни наверху и есть настоящие лидеры, а всем остальным остается только следовать за ними? Я был поражен тем, насколько широко это убеждение распространилось на Santa Fe.

Был спокойный день после рождественских каникул. На корабле оставались только дежурные поста наблюдения, не имевшие никакого отношения к ремонту. Они заполняли бортовой журнал и занимались всякой рутиной вроде приема на борт питьевой воды или закачки цистерн санитарной системы.

Я блуждал по кораблю со своим мощным фонариком и в какой-то момент оказался в машинном отделении. По пути я миновал пост управления энергетической установкой. В таких местах особенно тщательно должны соблюдаться регламенты. Весь персонал обязан спрашивать разрешения войти. Не имеет значения, какое место ты занимаешь в корабельной табели о рангах; даже адмиралы обязаны подчиняться установленной процедуре. Присутствие посторонних на посту управления энергетической установкой может причинить огромный вред кораблю и потому строжайше запрещено.

Я вспомнил фотографию, виденную во время стажировки, на которой была запечатлена группа растрепанных парней, заливавшихся хохотом. Что хуже, снимок разошелся по интернету, и на заднем плане можно было разглядеть кое-какие приборы и инструменты, имеющие отношение к атомному реактору. Это фото нам показывали инструкторы, чтобы проиллюстрировать мысль, насколько может упасть дисциплина без надлежащей требовательности со стороны командиров. И да, та веселая компания действительно состояла из матросов Santa Fe. Кое-кого я даже узнал и сейчас раздумывал о том, известно ли им о своей широкой «популярности». Наверное, нет. Я остановился на минуту, чтобы переброситься несколькими словами со старшиной первой статьи, дежурившим в машинном отделении. Это звание во флотской иерархии всего на одну ступеньку ниже главного старшины. Они – настоящие рабочие лошадки флота, выполняющие огромный объем работы: дежурства, техническое обслуживание и ремонт оборудования, обучение матросов. Обычно эти люди считаются перспективными кандидатами на продвижение по службе.

«Здравствуйте. Какую работу вы выполняете?» – такие открытые вопросы лучше помогают выяснить, что сам человек думает о своих обязанностях.

«Все, что прикажут», – мгновенно последовал ответ, в котором заметно сквозил цинизм. Старшина знал, что он последователь, это ему не слишком нравилось, зато избавляло от ответственности. Произнесенная реплика очень хорошо показывала, до какой степени растеряна команда. С одной стороны, это было самое настоящее оскорбление, но с другой – фраза удивительно точно описывала проблему. Вообще-то мне следовало разозлиться. Но в тот момент я ощущал лишь отстраненность – как ученый-экспериментатор.

«Все, что прикажут» – вот какое отношение к службе господствовало на корабле. Эта фраза помогла мне взглянуть на ситуацию под новым углом.

Как-то вечером я сидел вместе со старшим помощником в его каюте. Штурман, лейтенант-коммандер Билл Грин, заглянул к нам и спросил у старпома, есть ли для него на сегодня еще какие-нибудь приказания. Захваченный врасплох, тот ответил, что нет, и Билл отправился домой. Как и все остальные на корабле, он готов был делать то, что ему прикажут.

Это представление предназначалось мне. Я спросил старпома, является ли получение разрешения от начальства перед уходом домой нормальной практикой. Он гордо ответил, что требует от командиров боевых частей обязательно это делать, поскольку получает возможность проверить, все ли они успели и не осталось ли каких-то нерешенных проблем в их зоне ответственности. «Правда, – заметил он, – командиры боевых частей не всегда это требование выполняют».

Позднее я еще раз обсудил, уже со всеми офицерами, необходимость получать разрешение командира на отбытие домой. С моей точки зрения, проблема заключалась в том, что при таком порядке именно старпом становился ответственным за работу командиров боевых частей, а вовсе не они сами. Психологически они переложили чувство ответственности на него. Я сказал, что получать разрешение – это хорошо, но процедура должна выглядеть несколько иначе: «Старпом, я ухожу домой. Графики ремонта на следующую неделю составлены, и мы сможем показать капитану примерный план завтра. Я не смог встретиться со старшиной Смитом и провести собеседование, это я тоже сделаю завтра». В таком случае именно командир боевой части, а не старпом, несет ответственность за свою работу. Таков и есть лидерский подход на всех уровнях иерархии.

Однако командиры боевых частей обнаружили потенциальную проблему в таком подходе. Кто будет нести ответственность в конечном итоге? «Если вы, капитан, позволите нам самостоятельно принимать решения, – сказали они, – разве вы не поставите свою репутацию и военную карьеру в зависимость от того, насколько эффективно мы будем выполнять наши обязанности? Не по этой ли причине данную идею так трудно применить на практике?»

Сказанное звучало убедительно. Мне пришлось задуматься, готов ли я попасть в зависимость от последствий их решений. Подводная лодка – это боевой корабль, и зачастую на кону стоят не только карьеры, но и жизни моряков. Так что мне по-прежнему придется нести ответственность за операционную эффективность Santa Fe, но я передам контроль за текущими решениями командирам боевых частей. Особого удовлетворения эта мысль не вызывала, но мы оказались в таком положении, что другого выхода не оставалось. В конце концов, фигурально говоря, Santa Fe и так уже оказалась на самом дне – дальше опускаться было просто некуда.

В противоположность этому философия «все, что прикажут» высветила тот факт, что базовая концепция «лидер и последователи» могла стать проблемой в условиях боевого корабля. Все офицеры и матросы, кроме капитана и командиров боевых частей, считали, что думать им необязательно. Что это могло нам дать? На борту находились 135 членов экипажа. Но лишь пятеро полностью использовали свою способность наблюдать, анализировать и решать проблемы. Внезапно в памяти всплыли забытые картины из детства. Я вырос в Конкорде, маленьком городке неподалеку от Лоуэлла. С детства помню заброшенные здания текстильных фабрик, отнюдь не украшавшие ландшафт. Мозги членов экипажа напоминали мне эти фабрики – они так же простаивали.

Кроме того, меня беспокоило кое-что еще. Кто конкретно имелся в виду под раздающими приказания во фразе «все, что прикажут»? Не мы ли, случайно?

Однажды я понял, насколько всеобъемлющим является влияние модели «лидер и последователи» на наш способ вести дела. Всюду, куда ни взгляни, можно найти подобные примеры: в том, как мы вели операции, в системе ежедневных разрешений на убытие домой, в манере проведения собраний и построений, в порядке ознакомления членов экипажа с поступающими сообщениями.

Все, что мы делали, подтверждало мысль, что ребята наверху и есть лидеры, а остальные – не более чем последователи. Проблема Santa Fe заключается не в отсутствии лидерства. Наоборот, здесь было слишком много лидерства, но не того, которое необходимо.

Я видел, что издержки модели «лидер и последователи» включают также пассивность членов экипажа на построениях, недостаток инициативы, обыкновение ждать опаздывающих, неспособность командиров боевых частей прийти к решению без помощи капитана на офицерских совещаниях.

Все следовало менять.

– Почему некоторых сотрудников вполне устраивает бездумное выполнение указаний сверху?

– Действительно ли люди всегда хотят делать лишь то, что им сказано?

– Если бы мгновенный снимок вашей компании попал в интернет, что он рассказал бы о ваших работниках?

– Укладываются ли ваши действия в рамки модели «лидер и последователи»?

– Как бы ваши менеджеры среднего звена отреагировали на внедрение системы разрешений на уход с работы наподобие той, которая описана в этой главе?

Тратят ли сотрудники вашей организации больше энергии, стараясь избежать ошибок или добиваясь прогресса? У нас это было именно так.

Свежеокрашенная АПЛ Santa Fe гордо пришвартовалась к причалу на базе подводных лодок в Пёрл-Харборе. Стояла прекрасная январская погода – было солнечно, дул легкий пассат, 24 градуса. На палубе подводной лодки установили съемную платформу, а на ней – кафедру и четыре стула. Я сидел на втором из них, глядя на причал, где под тентами устроились члены экипажа, их семьи и местное сообщество, так или иначе причастное к подводному флоту. Через несколько минут я официально приму командование атомной субмариной – и в тот же момент взвалю на себя ответственность за 2 миллиарда долларов средств налогоплательщиков и за жизни 135 человек. Я должен буду подготовить лодку к бою с противником и благополучно вернуть ее домой. Мне предстояла задача невероятной сложности. Этот момент наступил как-то слишком быстро, и я не чувствовал себя вполне готовым.

Обязанности и ответственность капитана определены Уставом Военно-морского флота США:

Делегирование полномочий считается исключением, а отнюдь не правилом. Принцип абсолютной ответственности капитана является краеугольным камнем морской службы с тех пор, как флот США был создан по образу и подобию флота Великобритании. Если бы подводная лодка вздумала потонуть в ту самую минуту, за это отвечал бы мой предшественник. Если бы она пошла ко дну час спустя – полную ответственность за произошедшее нес бы уже я. Хотя принцип единоличной ответственности имеет множество преимуществ, в нем есть и недостатки. Предыдущий командир не отвечает ни за что. Поэтому любой офицер стремится обеспечить максимально эффективное функционирование только на период своего пребывания в должности и ни минутой позже. Никаких стимулов или поощрений за формирование механизма, позволяющего поддерживать эффективность функционирования и после ухода капитана, не существует. Представьте себе, какое влияние имеет этот факт на тысячи решений, принимаемых флотскими командирами.

Например, в разделе 0851 Устава ВМФ от капитана требуется предпринять следующие действия при встрече с врагом:

Может показаться забавным, что в наше время еще считают нужным напомнить капитану о необходимости разъяснить свой план действий офицерам, причем «по возможности». Если команда не знает или не понимает, что собирается делать капитан в бою, то поражение практически неминуемо.

Однако эти инструкции описывают типичную вертикальную модель «лидер и последователи», с которой офицеры хорошо знакомы. Именно она приходит на ум, когда мы вспоминаем решительного, уверенного капитана, который твердо ведет своих подчиненных в бой. Мы считаем это прекрасным примером лидерства.