 |
|
Популярные авторы:: БСЭ :: Желязны Роджер :: Чехов Антон Павлович :: Борхес Хорхе Луис :: Нортон Андрэ :: Горький Максим :: Толстой Лев Николаевич :: Сименон Жорж :: Азимов Айзек :: Андреев Леонид Николаевич Популярные книги:: The Boarding House :: Великие неторопливые короли :: Зовите меня Джо :: Дневник писателя :: Жар небес :: Жил-был щелкунчик :: Авторитет :: Цивилизация каннибалов :: Бурый волк :: Впечатления |
Разверните ваш корабль. Жесткий менеджмент от капитана лучшей подводной лодки СШАModernLib.Net / Управление, подбор персонала / Дэвид Марке / Разверните ваш корабль. Жесткий менеджмент от капитана лучшей подводной лодки США - Чтение (Ознакомительный отрывок) (стр. 4)
«Здравствуйте. Какую работу вы выполняете?» – такие открытые вопросы лучше помогают выяснить, что сам человек думает о своих обязанностях. «Все, что прикажут», – мгновенно последовал ответ, в котором заметно сквозил цинизм. Старшина знал, что он последователь, это ему не слишком нравилось, зато избавляло от ответственности. Произнесенная реплика очень хорошо показывала, до какой степени растеряна команда. С одной стороны, это было самое настоящее оскорбление, но с другой – фраза удивительно точно описывала проблему. Вообще-то мне следовало разозлиться. Но в тот момент я ощущал лишь отстраненность – как ученый-экспериментатор. «Все, что прикажут» – вот какое отношение к службе господствовало на корабле. Эта фраза помогла мне взглянуть на ситуацию под новым углом. Как-то вечером я сидел вместе со старшим помощником в его каюте. Штурман, лейтенант-коммандер Билл Грин, заглянул к нам и спросил у старпома, есть ли для него на сегодня еще какие-нибудь приказания. Захваченный врасплох, тот ответил, что нет, и Билл отправился домой. Как и все остальные на корабле, он готов был делать то, что ему прикажут. Это представление предназначалось мне. Я спросил старпома, является ли получение разрешения от начальства перед уходом домой нормальной практикой. Он гордо ответил, что требует от командиров боевых частей обязательно это делать, поскольку получает возможность проверить, все ли они успели и не осталось ли каких-то нерешенных проблем в их зоне ответственности. «Правда, – заметил он, – командиры боевых частей не всегда это требование выполняют». Позднее я еще раз обсудил, уже со всеми офицерами, необходимость получать разрешение командира на отбытие домой. С моей точки зрения, проблема заключалась в том, что при таком порядке именно старпом становился ответственным за работу командиров боевых частей, а вовсе не они сами. Психологически они переложили чувство ответственности на него. Я сказал, что получать разрешение – это хорошо, но процедура должна выглядеть несколько иначе: «Старпом, я ухожу домой. Графики ремонта на следующую неделю составлены, и мы сможем показать капитану примерный план завтра. Я не смог встретиться со старшиной Смитом и провести собеседование, это я тоже сделаю завтра». В таком случае именно командир боевой части, а не старпом, несет ответственность за свою работу. Таков и есть лидерский подход на всех уровнях иерархии. Однако командиры боевых частей обнаружили потенциальную проблему в таком подходе. Кто будет нести ответственность в конечном итоге? «Если вы, капитан, позволите нам самостоятельно принимать решения, – сказали они, – разве вы не поставите свою репутацию и военную карьеру в зависимость от того, насколько эффективно мы будем выполнять наши обязанности? Не по этой ли причине данную идею так трудно применить на практике?» Сказанное звучало убедительно. Мне пришлось задуматься, готов ли я попасть в зависимость от последствий их решений. Подводная лодка – это боевой корабль, и зачастую на кону стоят не только карьеры, но и жизни моряков. Так что мне по-прежнему придется нести ответственность за операционную эффективность Santa Fe, но я передам контроль за текущими решениями командирам боевых частей. Особого удовлетворения эта мысль не вызывала, но мы оказались в таком положении, что другого выхода не оставалось. В конце концов, фигурально говоря, Santa Fe и так уже оказалась на самом дне – дальше опускаться было просто некуда. В противоположность этому философия «все, что прикажут» высветила тот факт, что базовая концепция «лидер и последователи» могла стать проблемой в условиях боевого корабля. Все офицеры и матросы, кроме капитана и командиров боевых частей, считали, что думать им необязательно. Что это могло нам дать? На борту находились 135 членов экипажа. Но лишь пятеро полностью использовали свою способность наблюдать, анализировать и решать проблемы. Внезапно в памяти всплыли забытые картины из детства. Я вырос в Конкорде, маленьком городке неподалеку от Лоуэлла. С детства помню заброшенные здания текстильных фабрик, отнюдь не украшавшие ландшафт. Мозги членов экипажа напоминали мне эти фабрики – они так же простаивали. Кроме того, меня беспокоило кое-что еще. Кто конкретно имелся в виду под раздающими приказания во фразе «все, что прикажут»? Не мы ли, случайно? Однажды я понял, насколько всеобъемлющим является влияние модели «лидер и последователи» на наш способ вести дела. Всюду, куда ни взгляни, можно найти подобные примеры: в том, как мы вели операции, в системе ежедневных разрешений на убытие домой, в манере проведения собраний и построений, в порядке ознакомления членов экипажа с поступающими сообщениями. Все, что мы делали, подтверждало мысль, что ребята наверху и есть лидеры, а остальные – не более чем последователи. Проблема Santa Fe заключается не в отсутствии лидерства. Наоборот, здесь было слишком много лидерства, но не того, которое необходимо. Я видел, что издержки модели «лидер и последователи» включают также пассивность членов экипажа на построениях, недостаток инициативы, обыкновение ждать опаздывающих, неспособность командиров боевых частей прийти к решению без помощи капитана на офицерских совещаниях. Все следовало менять. – Почему некоторых сотрудников вполне устраивает бездумное выполнение указаний сверху? – Действительно ли люди всегда хотят делать лишь то, что им сказано? – Если бы мгновенный снимок вашей компании попал в интернет, что он рассказал бы о ваших работниках? – Укладываются ли ваши действия в рамки модели «лидер и последователи»? – Как бы ваши менеджеры среднего звена отреагировали на внедрение системы разрешений на уход с работы наподобие той, которая описана в этой главе? Глава 7 «Командование принял!» Тратят ли сотрудники вашей организации больше энергии, стараясь избежать ошибок или добиваясь прогресса? У нас это было именно так. Свежеокрашенная АПЛ Santa Fe гордо пришвартовалась к причалу на базе подводных лодок в Пёрл-Харборе. Стояла прекрасная январская погода – было солнечно, дул легкий пассат, 24 градуса. На палубе подводной лодки установили съемную платформу, а на ней – кафедру и четыре стула. Я сидел на втором из них, глядя на причал, где под тентами устроились члены экипажа, их семьи и местное сообщество, так или иначе причастное к подводному флоту. Через несколько минут я официально приму командование атомной субмариной – и в тот же момент взвалю на себя ответственность за 2 миллиарда долларов средств налогоплательщиков и за жизни 135 человек. Я должен буду подготовить лодку к бою с противником и благополучно вернуть ее домой. Мне предстояла задача невероятной сложности. Этот момент наступил как-то слишком быстро, и я не чувствовал себя вполне готовым. Обязанности и ответственность капитана определены Уставом Военно-морского флота США: Капитан несет полную ответственность за свою команду <…> В то же время капитан может по своему усмотрению и в той мере, в которой это не противоречит закону или инструкциям, делегировать полномочия подчиненным для выполнения конкретных задач, что ни в коей мере не освобождает его от ответственности за безопасность, благополучие и эффективность функционирования всей команды (раздел 0802){6}. Делегирование полномочий считается исключением, а отнюдь не правилом. Принцип абсолютной ответственности капитана является краеугольным камнем морской службы с тех пор, как флот США был создан по образу и подобию флота Великобритании. Если бы подводная лодка вздумала потонуть в ту самую минуту, за это отвечал бы мой предшественник. Если бы она пошла ко дну час спустя – полную ответственность за произошедшее нес бы уже я. Хотя принцип единоличной ответственности имеет множество преимуществ, в нем есть и недостатки. Предыдущий командир не отвечает ни за что. Поэтому любой офицер стремится обеспечить максимально эффективное функционирование только на период своего пребывания в должности и ни минутой позже. Никаких стимулов или поощрений за формирование механизма, позволяющего поддерживать эффективность функционирования и после ухода капитана, не существует. Представьте себе, какое влияние имеет этот факт на тысячи решений, принимаемых флотскими командирами. Например, в разделе 0851 Устава ВМФ от капитана требуется предпринять следующие действия при встрече с врагом: Прежде чем вступить в бой или предпринять другие действия, капитан должен по возможности сообщить офицерам свой план, а также другую ценную в оперативном отношении информацию, чтобы те могли эффективно руководить подчиненными. Может показаться забавным, что в наше время еще считают нужным напомнить капитану о необходимости разъяснить свой план действий офицерам, причем «по возможности». Если команда не знает или не понимает, что собирается делать капитан в бою, то поражение практически неминуемо. Однако эти инструкции описывают типичную вертикальную модель «лидер и последователи», с которой офицеры хорошо знакомы. Именно она приходит на ум, когда мы вспоминаем решительного, уверенного капитана, который твердо ведет своих подчиненных в бой. Мы считаем это прекрасным примером лидерства. Примечания 1 В данной книге, как правило, речь идет не о приверженности каким-то идеям, а о склонности бездумно выполнять распоряжения, не чувствуя на себе ответственности, поэтому мы будем различать термины «последователи» и «исполнители». Прим. ред. 2 Американский институт общественного мнения (англ. American Institute of Public Opinion), а также другие учреждения по изучению общественного мнения, основанные Джорджем Гэллапом. Прим. ред. 3 СЕО – здесь и далее руководитель компании. Прим. ред. 4 Речь идет о знаменитой исторической серии британского писателя Патрика О’Брайана, два романа из которой «На краю земли» и «Командир и штурман», легли в основу сценария известного фильма «Хозяин морей». Прим. ред. 5 Трирема – класс боевых кораблей, которые использовались античными цивилизациями Средиземноморья, в частности финикийцами, античными греками и древними римлянами. Прим. ред. 6 В российском ВМФ соответствует званию капитан 2-го ранга. Прим. ред. 7 В российском ВМФ соответствует званию капитан 1-го ранга. Прим. ред. 8 В российском ВМФ соответствует званию капитан 3-го ранга. Прим. ред. 9 Сказания о победе Беофульфа над страшными чудовищами, опустошавшими страну. Прим. ред. 10 Коммодор – воинское звание офицерского состава в большинстве военно-морских сил стран НАТО. Выше звания капитана корабля и ниже контр-адмирала. Прим. ред. Комментарии 1 John M. Gibbons, “I Can’t Get No… Job Satisfaction, That Is” (2009 Job Satisfaction Survey), The Conference Board, January 2010, http://www.conference-board.org/publications/publicationdetail.cfm?publicationid=1727 (по состоянию на 3 апреля 2012 г.). 2 Mercer, “Inside Employees’ Minds: Navigating the New Rules of Engagement”, июнь 2011 г. http://inside-employees-mind.mercer.com/referencecontent.htm?idContent=1419320 (по состоянию на 17 ноября 2011 г.). 3 Employee Engagement: A Leading Indicator of Financial Performance”, http://www.gallup.com/consulting/52/Employee-Engagement.aspx (по состоянию на12 июля 2010 г.) 4 Skip Weisman, “Why 44 % of Today’s Leaders Are Unhappy with Their Employees’ Performance”, 31 октября 2011 г. http://www.managementexchange.com/story/why-44-today%E2%80%99s-leaders-are-unhappy-their-employees%E2%80%99-performance (по состоянию на 17 ноября 2011 г.). Изложение результатов исследования. 5 Department of Leadership and Law, U. S. Naval Academy, Karel Montorand Major Anthony J. Ciotti, USMC, eds., Fundamentals of Naval Leadership (Annapolis, MD: Naval Institute Press, 1984), p. 1. 6 United States Navy Regulations, with change 1, chapter 8 (Washington, DC: Department of the Navy, 1990), http://purl.access.gpo.gov/GPO/LPS52787. 1, 2, 3, 4 |
|||||||