Представить работу визуализированного интеллекта и понять, что мы можем сделать, используя активную визуализацию работы команды сотрудников, лучше всего на примере Apple. Я входил в команду, которая создавала и воплощала в жизнь программу Leadership Experience, в 1985 г. Это был флагманский проект только что созданного Apple University. Вдохновленные графической природой продуктов Apple, мы применили массу стратегий, которыми с успехом можете воспользоваться и вы.

Как-то погожим летним днем несколько ведущих экспертов Apple Computer вышли из автобуса в Паджаро Дьюнс на берегу Калифорнийского залива у дома, где должна была пройти конференция. На их футболках красовалась надпись: «Путешествие – вот награда». Их встречали ведущие, одетые как альпинисты. Внутри неказистого деревянного строения участники нашли совершенно пустую комнату, две груды мебели, укрытые парашютным шелком и напоминающие горные вершины, и стену с девятью экранами. Всем предложили сесть на пол и ждать. В комнате царил полумрак. Вот-вот должна была начаться «экспедиция» в рамках программы Leadership Experience. Компьютерный бизнес компании IBM набирал обороты, и Apple готова была ввязаться в драку, предложив первые в мире компьютеры, снабженные графическим интерфейсом. Было необходимо, чтобы ее менеджеры среднего звена научились действовать как подлинные лидеры. Мы сконцентрировали усилия на том, чтобы они смогли визуализировать открывавшиеся перед ними возможности и научились формулировать свои цели.

Девять пустых экранов неожиданно проснулись к жизни: они показывали Джима Уиттакера, первого американца, покорившего K2 – вторую по высоте горную вершину мира, «Вот история нашего восхождения», – его голос звучал на фоне пульсирующего ритма, в котором начинали угадываться музыкальные темы, переносящие в другой мир – высоко-высоко в горы Непала. В ходе 15-минутной презентации продемонстрировали тему недели: быть лидером – значит отправиться в экспедицию, а это требует инициативы, отваги, творческого подхода.

Это мероприятие готовилось несколько недель Дороти Ларджей, отделом по работе с персоналом Apple и командой наших дизайнеров. Мы знали и учитывали творческий потенциал, энергию и молодость сотрудников компании, понимая, что этот тренинг станет для них чем-то исключительным, и пытались помочь им познать границы своих возможностей. Мы руководствовались следующим: из поставщиков, обслуживающих клиентов на заказ, эти ребята должны стать командирами и выйти на линию огня – на неизведанные просторы нового рынка. Мы должны были в корне поменять ментальную модель каждого – его собственную точку зрения.

Переименование программы и открытие тренинга историей о покорении K2 было только началом. Логику покорения вершин отражала и окружающая обстановка: благодаря зрительным образам участники проникались открывавшимися перед ними возможностями. Мы знали, что образный ряд и визуализация подобного рода издавна использовались на театральных подмостках, что позволяло чувствовать себя совершенно в другой обстановке. И вот, следуя духу театра, по окончанию презентации мы сказали участникам конференции: «Под парашютами – мебель. Ваша первая задача – разбить прямо здесь, в зале, свой базовый лагерь».

Я попал в команду Apple, поскольку в то время занимался созданием компании, основанной на идее упрощения процесса работы в команде под названием Group Graphics®. То был метод интерактивного творчества, учитывающий особенности работы архитекторов и дизайнеров, но использованный в ходе обычного рабочего совещания. С 1972 г., когда мы начали работать по этой методике, я с головой ушел в идею визуализации, обнаружив, что с ее помощью можно преобразить мышление и работу коллектива. Я экспериментировал, пытаясь найти такие изобразительные материалы, которые были бы столь же гибкими и увлекательными, как наша речь.

Трудно описать, насколько меня обрадовало приглашение Рэнни Райли, ведущего консультанта компании Apple, взяться за работу по созданию визуальной среды.

Я также отвечал за графическую поддержку команды дизайнеров, стартовые сессии работы участников тренинга; рисовал повестки дня – простые ориентиры, которые помогали участникам не терять нити происходящего, а также создавал ключевые метафоры, своего рода смысловые точки-«привязки» для участников. Обратим особое внимание именно на них.

Идея построить для семинара «графический интерфейс пользователя», чтобы он был настолько же интуитивным и привлекательным, как виртуальный интерфейс компьютеров Apple, меня увлекла. В результате мы пришли к созданию своего рода «рамок», подобных тем, в которые размещают произведения изобразительного искусства. Они были призваны направить смотрящего по правильному пути, но картину он должен создавать сам. В одних случаях эти «рамки» были метафорами, в других – графическими моделями и структурами. Мы хотели, чтобы участники тренинга как можно чаще оперировали физическими объектами и больше рисовали, чтобы зафиксировать свои идеи.

Заставив группу самостоятельно строить «базовый лагерь», мы смогли добиться вовлеченности в работу всех участников тренинга на самом раннем этапе. (В части II об этом рассказывается подробнее, но там даются и другие ценные указывания.) Как только «лагерь» был разбит и все успели пообедать, за дело взялся Рэнни: у него был большой плакат с рисунками, изображающий то, что должно происходить в течение недели. Плакат сделал я: получилась горная гряда с маленькими плакатиками, соответствующими каждому из дней и событий, причем по мере восхождения каждый раз нужно было разбивать очередной лагерь. Плакатики вели к вершине, где дугой была начертана цель экспедиции: сформировать такую культуру, которая позволяла бы «создавать необыкновенные вещи в компании Apple». Рисунки в виде программы на неделю соответствовали рисункам в розданных участникам буклетах.

Стартовые сессии помогли участникам быстро сориентироваться и понять логику визуальных средств, которые мы предложили для Leadership Expedition. Были использованы следующие визуальные средства и приемы:

• визуализация карьеры;

• графическая фиксация дискуссий;

• урок рисования на флипчарте;

• подготовка дома визуализированных идей каждой команды;

• презентация и критика визуализированных идей;

• создание итоговой презентации на слайдах.

Ни один из этих методов не требует умения рисовать, но каждый из них вовлекает участников в работу с визуальным рядом и помогает им сконцентрироваться. Почему простые образы и метафоры оказывают такое воздействие? Давайте рассмотрим этот вопрос подробно.

На второй день Leadership Expedition компании Apple мы предложили участникам тренинга рассмотреть собственную карьеру под другим углом зрения и попросили их, пользуясь рисунками в виде «горных вершин» и «долин», нарисовать свой жизненный путь. На листе бумаги нужно было провести горизонтальную черту, а затем, задействовав интуицию, нарисовать кривую, отражающую взлеты и падения, а также снабдить названиями «вершины» и «долины». Никакого особого таланта, чтобы нарисовать это, не нужно. Мы разбили участников на пары и попросили рассказать о рисунках своим напарникам. До сих пор помню жизнерадостного француза Жана Луи Гассе, возглавлявшего отдел маркетинга Apple, – вот он сидит на крыльце рядом с блистательной и напористой Дебби Колеман, руководителем финансовой службы Apple, и они показывают друг другу свои рисунки. Невзирая на полную противоположность их стилей работы, этот опыт помог им сохранить союзнические отношения на протяжении всего срока работы в компании.

Такие тренинги по визуализации персональных историй проводились в ходе каждой из восьми Leadership Expedition компании Apple, прошедших при моем содействии. Позже команда Apple провела десятки таких тренингов. И всякий раз люди испытывают озарение, открывая новые связи между событиями и явлениями. Мы давно не удивляемся, как люди обнаруживают, что периоды спадов или напряжения очень часто прямо связаны с подъемом в гору – на пути к «вершинам». И всегда крайне любопытно видеть, какие озарения рождает этот в общем-то простой сдвиг перспективы – от линейной истории к кривой событий. Изменив структуру изобразительного ряда, мы изменили точку зрения! Прекрасный пример, как визуальный язык может помочь разрешить противоречия, которые возникают из-за того, что мы видим взлеты и падения в нашей жизни как обособленные друг от друга события. Попробуйте сами!

Самая главная задача, поставленная перед каждым участником тренинга Leadership Expedition, заключалась в создании общего видения для команды, которому ее члены могли бы следовать в работе. Тренинг включал следующие моменты:

1. Участники слушали речь Мартина Лютера Кинга «У меня есть мечта», чтобы почувствовать вдохновение и осознать, какими свойствами должно обладать общее видение.

2. Каждый письменно описал командное видение, а затем представил его в виде раскадровки к кинофильму, как это делают режиссеры.

3. Краткое введение в рисунок на флипчарте – простые пиктограммы, о которых речь пойдет в следующей главе.

4. Каждому участнику предложили описать свою модель командного видения для малой группы, которая будет играть роль их команды; в ходе презентации участник мог при желании использовать рисунки на флипчарте.

5. Так как участники были разбиты на группы, то членам другой группы предлагалось выступить с критикой модели командного видения: указать, что прозвучало убедительно, что было упущено.

6. Запись презентации каждого участника по окончанию тренинга преподнесли ему как подарок.

На протяжении всего тренинга мы приглашали гостей – прекрасных рассказчиков, умеющих ярко представить картину потенциальных возможностей. Для разогрева на вводной сессии выступил Алан Кей, интеллектуал, работавший в Atari, Xerox, а теперь в Apple: он занимался концептуализацией первого ноутбука – DynaBook. Алан был живым примером, которому, как мы надеялись, лидеры Apple хотели бы подражать. Его взгляды на эффективность зрительных образов и визуализацию интеллекта в работе трудового коллектива на деле оказали огромное воздействие на будущее компании. Получив образование в области молекулярной биологии, состоявшись как музыкант и изобретатель, он обладал исключительным творческим потенциалом. Алан мгновенно стал центром внимания. Мы также знали, что в ходе тренинга (как и в процессе чтения этой книги) каждому необходимо почувствовать открывающиеся для него возможности, увидеть цель, и мы постарались учесть это в ходе тренинга, дабы получить нужный нам результат.

«Мы еще на подступах к созданию систем, которые планируем строить» – так начал Алан свое выступление. Он представил современный компьютер как «усилитель», который предоставляет пользователю различные инструменты, а косвенно – доступ к посредникам и сетям. (Это было до начала эры социальных сетей.) «Компьютер обладает архитектурой, в которой напрямую можно управлять пользовательскими представлениями».

«Мы живем в иллюзорном мире, который сами и создали», – продолжил Алан. И пояснил: мы проецируем то, что знаем, на то, что наблюдаем. «Это постоянно воссоздаваемая мечта». И поэтому, по его словам, «точка зрения дает нам 80 баллов по IQ». Он имел в виду следующее: то, как вы видите (буквально: «воспринимаете зрительно»), оказывает непосредственное влияние на объем получаемой информации, а также показывает, насколько вы сообразительны, что символически можно представить как 80 баллов по IQ. Я больше чем уверен, что Алан использовал выражение «80 баллов по IQ» как символ высокого интеллекта, не пытаясь сказать, что тесты IQ – истинные измерители всех типов интеллекта, что есть на свете. Но действительно ли визуализация делает нас сообразительнее? Мой опыт и исследования говорят именно об этом.

Работа Колина Вэра в лаборатории по исследованию визуализации данных при Университете Нью-Гэмпшира подкрепляет аргументацию Кея. Вэр и его коллеги разработали прибор «умный глаз», который закреплялся на голове испытуемого и позволял видеть, как он выделяет системообразующие связи в сложном информационном поле. Испытуемым предлагался массив точек, отражающих позиции компаний из списка Fortune 500. Нужно было найти, какие точки связаны с членами совета директоров, входивших в состав советов двух компаний. Имя можно было увидеть, кликнув на точку.

Вэр и его команда обнаружили, что каждый из испытуемых шел следующим путем:

1. Пытались представить проблему и задачу четко и ясно.

2. Задействовали визуальный поиск системообразующих связей.

3. Фиксировали полученные массивы данных.

4. Находили в связях между точками систему.

Известно, что люди не могут удерживать в визуальной памяти более 2–3 массивов данных одновременно, поэтому им нужно было снова и снова вести поиск. (Именно поэтому компьютерные мониторы так помогают визуализации интеллекта.)

Испытуемые обычно делали три движения глазами в секунду. Идентификацию системообразующих связей они проводили путем сопоставления задачи с тем, что обнаруживали в процессе визуального анализа.

Вэр убежден, что ориентированность на задачу определяет то, что мы видим. В ходе процесса мы все более детально считываем сигналы, которые поступают на кору головного мозга, и сопоставляем искомое с реальностью. Первый уровень поиска системообразующих элементов в конкретном массиве данных состоит в распознавании видеообраза, состоящего из линий или точек. На втором уровне мы видим контуры, определяем границы объектов и выявляем их сходство. Затем оцениваем вычлененные структуры на предмет соответствия поставленной задаче, а потом высказываем суждение об увиденном.

Исследования Вэра помогли мне осмыслить, чему я становлюсь свидетелем во время организации работы группы методом визуализации интеллекта. Как правило, мы видим именно то, что ищем. Люди начинают с целей и ожидаемых результатов. Иногда об этом говорится прямо, иногда подразумевается, а затем наступает этап непосредственного наблюдения и попытки разобраться в материале с помощью визуального сканирования. По мере того как мы усваиваем отдельные массивы данных и организуем их в группы, мы начинаем видеть системность и с этого момента действуем.

Для работы групп, для проведения совещаний важны и точка зрения, и перспективное мышление. Если все участники группы одинаково осознают цель, их работа будет более эффективной. Если группа может увидеть различные системообразующие массивы данных, интеллект группы растет. Если они могут помнить идеи, к которым они пришли сообща, их продуктивность растет.

Рисунок на обложке книги показывает процесс, при помощи которого группа продвигается от стадии изначальных представлений к стадии действий. Кое-кто называет это циклом обучения. Но, как показали исследования Вэра, этот цикл представляет собой модель нашего визуального мышления. Каждый его этап подразумевает визуализацию. Пройдем от этапа к этапу и рассмотрим, что можно сделать на каждом из них.

Представь

Первое, что я делаю, когда знакомлюсь с новой информацией в группе, – ищу искру цели. Она загорается в моем воображении. Когда люди приходят на встречу рабочей группы, они пытаются представить, о чем пойдет речь. Процесс начинается еще тогда, когда рассылаются приглашения. Люди стараются сразу предположить, чем потенциально важна эта встреча, и понять, готовы ли они в ней участвовать. Как мы изначально представляем свою задачу, так и воспринимаем встречу.

Воображение помогает нам вступить в диалог с собой, причем не без помощи образов. Визуальный образ дает пространство для каждого, каждый может спроецировать на него свое представление о цели встречи – это особенно важно в наше динамичное время. Если люди недоумевают или не могут представить себе, о чем пойдет разговор, толка от совещания не будет.

Визуальное представление о цели собрания возникает в нашем воображении. Мы можем вообразить все, что нам заблагорассудится: картинки, слова, чувства или сочетание первого, второго и третьего. Эти представления ограничены нашим опытом, но факт того, что мы можем рекомбинировать наши воспоминания и создавать нечто новое в нашем воображении, раскрепощает нас безгранично.

По опыту знаю: визуализация цели и целевых установок рабочей встречи – один из наиболее действенных методов, который помогает сделать работу группы осмысленной. Чем раньше удастся вовлечь людей в дискуссию о том, что они ожидают от встречи и какие результаты надеются от нее получить, тем более эффективной она будет.

Поскольку люди могут вообразить все, обращение к их воображению становится первым шагом мобилизации коллективного интеллекта. Мысли нельзя взять под контроль, но ими можно управлять. Именно поэтому в работе группы опора на ваш личный опыт и использование метода визуализации коллективного интеллекта, подлинных историй и картинок в качестве катализаторов для воображения так важно. Если вернуться к истории Apple, то заметьте: организация пространства, повестка дня в виде рисунков и другие визуальные средства – все пробуждало воображение.