Согласно Оксфордскому словарю, глагол to coach означает «наставлять, тренировать, подсказывать, снабжать фактами». Проку нам от этого мало, поскольку такие действия можно совершать разными способами, иные из которых не имеют ничего общего с коучингом. Слово «коучинг» же в равной степени подразумевает и действие, и способ его совершения. Результаты коучинга обеспечиваются главным образом отношениями взаимной поддержки между коучем и его подопечным, средствами и стилем их коммуникации. Подопечный получает информацию не от наставника, но, поощряемый коучем, находит ее в самом себе. Разумеется, при этом ставится цель повысить эффективность работы, но весь вопрос в том, как именно достигается эта цель.

Понятие «коучинг» пришло из мира спорта. По той или иной причине мы говорим о «тренерах», т. е. коучах, по теннису, но о лыжных «инструкторах». Вообще-то и те и другие, на мой взгляд, по большей части инструкторы. За последние годы обучение теннису сделалось несколько менее догматичным и уже в меньшей степени ориентируется на технику, однако до коучинга ему еще расти и расти. Кое-что изменилось и в зимних видах спорта, однако больше в силу обстоятельств, чем по доброй воле: сноубординг и схожие с ним удовольствия освоены молодыми людьми, которые учились всему новому сами просто потому, что взрослые представители традиционного спорта мало что могли им дать. Да и молодежь нынче сыта по горла взрослыми наставлениями и отлично умеет самостоятельно перенимать новые спортивные навыки. Освоить короткие лыжи для карвинга удается гораздо быстрее, так что лыжным школам приходится приспосабливать методику к клиентам, а не к своим устаревшим правилам.

Изъяны в обучении теннису, горным лыжам и гольфу разобрал еще два десятилетия назад гарвадский специалист по педагогике и знаток тенниса Тимоти Голви[4], который бросил тренерским традициям вызов книгой «Теннис: Психология успешной игры» (The Inner Game of Tennis)[5], а затем и «Внутренними лыжами» (The Inner Skiing) и «Внутренней игрой в гольф» (The Inner Game of Golf). Слово «внутренний» обозначает состояние самого игрока, или, согласно формулировке автора, «противника в голове, который гораздо опаснее соперника по ту сторону». Это состояние знакомо каждому, у кого хоть однажды на корте начинало все валиться из рук. Голви утверждал, что если коуч поможет игроку устранить или хотя бы смягчить внутренние препятствия, то у подопечного проявится природная способность учиться и добиваться эффективности и в технических советах тренера уже не будет особой надобности.

Когда книги Голви вышли в свет, мало кто из тренеров, инструкторов и профессиональных спортсменов всерьез отнесся к идеям автора (не говоря уж о том, чтобы попытаться применить его метод на практике), зато теннисисты-любители восприняли их с энтузиазмом, и вскоре эти книги сделались бестселлерами. Профессионалы почуяли угрозу своему существованию. Им казалось, Голви опрокидывает систему спортивной подготовки с ног на голову, подрывает их самоуважение, авторитет, приобретенные с немалым трудом принципы. Отчасти они были правы, но страх побудил их раздувать и преувеличивать опасность. Голви отнюдь не утверждал, будто тренеры и профессионалы больше не нужны в спорте, он лишь предлагал им сменить подход и таким образом достичь большей эффективности.

В действительности Голви нащупал самую суть коучинга. Коучинг раскрывает потенциал человека и таким образом помогает ему достичь максимальной эффективности. Коучинг – скорее помощь, чем обучение. Вспомните, как вы научились ходить. Разве мама давала вам подробные инструкции? Мы все от природы обладаем способностью и склонностью учиться, а инструктаж идет вразрез с этой склонностью. Идея не нова: то же самое две с лишним тысячи лет назад говорил Сократ, но его философия была утрачена в материалистической погоне за упрощением, обуявшей последние два столетия. Теперь маятник качнулся в обратную сторону, и если не метод Сократа во всей полноте, то по крайней мере коучинг пришел к нам на пару столетий!

Появление книг Голви совпало с формированием более оптимистических психологических моделей, нежели старый бихевиоризм, видевший в людях пустые сосуды, наполняемые всем, что в них вздумают влить. Новая модель видит в нас желуди, в каждом из которых заложен (в потенциале) величественный и прекрасный дуб. Нам требуется питание, уход, поощрение, свет, к которому мы будем тянуться, но сущность дуба уже присутствует внутри.

Если мы принимаем эту модель (а с ней ныне спорят лишь некоторые стареющие консерваторы, у которых и Земля плоская), приходится пересмотреть и то, как мы учимся, и, главное, то, как мы учим. К сожалению, привычки искоренить нелегко, и старые методы все еще цепляются за жизнь, хотя все вроде бы убедились в их недостаточной действенности.

Позвольте мне продолжить аналогию с желудем. Известно ли вам, что ростки дуба, проклюнувшись из желудя в лесу, тут же выпускают один-единственный, с волос толщиной, стержневой корень, который должен дойти до водоносного слоя? Корень уходит порой в глубину более чем на метр, в то время как саженец еще не превышает в росте 30 см. Когда те же саженцы выращивают в оранжерее, стержневой корень сворачивается на дне горшка, а когда саженец пересаживают наконец в почву, корень обрывают, и росток надолго останавливается в развитии, пока не отрастит другой корень взамен поврежденного. Мало кто готов тратить время и действовать аккуратнее, лишь бы сохранить стержневой корень, о назначении которого (а зачастую и о его существовании) большинство садоводов даже и не подозревают.

Мудрый садовник сначала осторожно развернет тонкий и нежный стержневой корень, найдет кончик и опустит его в глубокое отверстие, проделанное в земле металлическим стержнем. Не так уж много времени это займет, зато на раннем этапе саженцу будет обеспечено не только выживание, но и быстрый рост, он вырастет и выше, и сильнее, чем его принесенные в жертву коммерции собратья. Мудрый глава компании, применяя коучинг, подражает доброму садовнику и с той же целью.

Представить всеобъемлющее доказательство эффективности коучинга было не так просто, поскольку мало кто полностью понимал и применял его методы, а большинство не желало отказываться от старых проверенных путей. Новому не давали времени привиться и принести плоды. Однако сегодня – в силу необходимости и благодаря прогрессу – такие понятия, как «участие сотрудников в принятии решений», «делегирование полномочий», «ответственность вышестоящих перед нижестоящими» и «коучинг», утвердились в языке бизнеса и иногда в деловой жизни как таковой.

Тим Голви был, возможно, первым, кто предложил – прежде всего в книге «Работа как внутренняя игра» (The Inner Game of Work)[6] – простой, но емкий метод коучинга, применимый практически к любой ситуации. Много лет назад я разыскал Голви, стал его учеником, а затем основал компанию Inner Game в Британии. Мы создали небольшую команду коучей Inner Game. Сначала все проходили курс обучения у Голви, но впоследствии мы стали готовить их сами. Мы вели курсы по Внутреннему Теннису, устраивали выходные, посвященные Внутренним Лыжам, и помогли многим гольфистам добиться свободного замаха методами Внутреннего Гольфа. Вскоре наши подопечные, спортсмены-любители, попросили применить те же методы для решения проблем в компаниях, где они работали. Мы откликнулись, и таким образом ныне все ведущие специалисты по бизнес-коучингу являются либо непосредственными учениками Голви, либо испытали на себе заметное влияние его школы.

За годы практической работы в сфере бизнеса мы развили и систематизировали эти первоначальные методы, приспособили их к условиям и задачам сегодняшней деловой среды. Одни из нас специализировались на подготовке менеджеров-коучей, другие стали независимыми консультантами-коучами руководителей высокого ранга и бизнес-групп. Хотя коучи конкурируют друг с другом на рынке, в жизни они остаются друзьями и зачастую сотрудничают – уже это одно говорит в пользу нового метода. Тим Голви подчеркивал, что соперник по ту сторону сетки – твой друг, поскольку он заставляет тебя напрягаться и бегать. Его не стоит считать другом, если он подает мячик прямо тебе на ракетку, потому что в таком случае ты не научишься играть лучше, а разве не к этому мы стремимся в любой сфере деятельности?

Хотя и сам Тим Голви, и мои коллеги из Performance Consultants International, и многие другие бизнес-коучи охватывают отчасти и спорт, в целом методика спортивной подготовки мало изменилась и как минимум на десятилетие отстает от общепринятой нынче в бизнесе методики коучинга. Все потому, что термин «коучинг» мы ввели в бизнес четверть века тому назад, там он был новым и не тянул за собой наследие многовекового опыта. Мы предлагали новые понятия и не были вынуждены сражаться со старыми предрассудками, консервативными профессионалами, былыми методами подготовки.

Конечно, и в сфере бизнеса коучинг наталкивался на сопротивление, и до сих пор встречаются иной раз люди, сумевшие удивительным образом отстраниться от перемен или не замечать их. Коучинг пришел в бизнес всерьез и надолго, хотя сам термин может исчезнуть, когда связанные с ним представления, принципы, ценности и способ поведения сделаются всеобщей нормой.

Поскольку я дал определение слову «коучинг», мне, возможно, следует упомянуть «менторство» – еще одно слово, также вошедшее в деловую терминологию. Корни менторства лежат в греческой мифологии: знаменитый Одиссей, отправляясь на Троянскую войну, поручил управление домом и воспитание малолетнего Телемаха своему другу Ментору. «Поведай ему все, что знаешь сам», – попросил Одиссей, тем самым невольно указав возможности и границы менторства.

Майк Спреклен был коучем и ментором знаменитой пары гребцов – чемпионов Энди Холмса и Стива Редгрейва. «Я научил их всему, что знал в технике, и не понимал, куда идти дальше, – сказал Спреклен по окончании курса Performance Coaching много лет назад. – Но теперь перед нами открываются новые возможности, потому что парни интуитивно чувствуют то, чего я даже не вижу». Он нашел новый путь к усовершенствованию своих спортсменов: работать, отталкиваясь от их, а не собственного опыта и восприятия. Хороший коучинг и хорошее менторство могут и должны вести подопечного за пределы знаний коуча или ментора.

Сейчас кое-кто стал употреблять термин «ментор» как синоним термина «коуч». Вот, к примеру, отрывок из книги Дэвида Клаттербака «Ментор нужен каждому» (Everyone Needs a Mentor):

Боюсь, мне придется возразить. Суть коучинга не в том, чтобы старший и более опытный передал кому-то свои знания. Для коучинга требуется навык коучинга, а не знания в конкретной профессиональной области – в этом и заключается его сила.

Эффективность любого рода наставничества – будь то коучинг, советы, консультации, подсказка или менторство – зависит от нашей веры в человеческий потенциал. Выражения «скрытый потенциал», «добиться полной отдачи» предполагают, что в каждом человеке скрыты способности, которые надо высвободить. Если начальник или коуч убеждены, что их подопечные не имеют никаких других способностей сверх уже известных, они и не помогут им раскрыть свой потенциал и усовершенствоваться. Нужно смотреть не на достигнутые результаты, а на потенциал. Вот чем плохи действующие системы оценки. Человек оказывается заложником графы «Выработка», по которой о нем судит его босс да и он сам: изменить то, как работник выглядит в глазах начальника и собственных глазах, очень трудно.

Чтобы добиться максимума, нужно верить, что максимум еще не достигнут, что в человеке есть скрытый резерв. Но как узнать, сколько его там, и как его извлечь? Я верю в человеческий потенциал не потому, что его существование было научно доказано, а просто потому, что за годы профессиональной спортивной карьеры я не раз вынужденно обнаруживал в себе резервы, о которых и не подозревал. Тогда же я наблюдал, как люди в кризисных ситуациях далеко превосходят и свои, и чужие ожидания. Обычные люди вроде вас и меня совершают чудеса. Например, у родителей появляются сверхъестественные силы, когда они спасают своего ребенка. Значит, способности у нас есть, а кризис служит катализатором. Но разве кризис – единственный катализатор? И как долго мы можем поддерживать свою деятельность на таком сверхуровне? По крайней мере часть потенциала удается без потрясений выявить с помощью коучинга и поддержать эффективность на определенном уровне, пусть и не на уровне супергероя, но гораздо выше, чем мы смели надеяться.

Множество экспериментов в области педагогики демонстрируют, как влияет на успех вера наставника в способности ученика. Самый простой вариант: учителю сообщают, что такая-то группа учеников (на самом деле вполне обычных и средних) – кандидаты на стипендию или же, наоборот, отстающие, и предлагают провести в этой группе занятия по определенной программе.

Затем проводятся тесты, результаты которых всегда с неизбежностью отражают представления учителя о своих учениках, хотя эти представления и неверны. Точно так же и успехи подчиненных находятся в прямой зависимости от того, насколько менеджеры верят в их способности.

Допустим, Фред считает, что его потенциал ограничен, и чувствует себя уверенно только в установленных границах своих возможностей, где успешно справляется с делом. Эти рамки – его панцирь. Фреду доверяют только те задания, которые вмещаются в эти рамки-панцирь. Босс дает ему некое задание А, поскольку уверен, что Фред с ним справится, и тот справляется. Но начальник никогда не даст Фреду задание Б, считая его непосильным для Фреда. Он видит лишь результаты, но не способности Фреда. Задание Б он дает более опытной Джейн (что и понятно, и разумно), как бы подтверждая пределы возможностей Фреда, и панцирь становится крепче и толще. Нужно бы поступать наоборот: помогать Фреду выбраться из панциря, поддерживать его и методом коучинга подводить к успеху в задании Б.

Для успешного применения коучинга требуется гораздо более оптимистичный взгляд на скрытые в каждом человеке способности. Притворяться оптимистом недостаточно, потому что наши подлинные мысли незаметно передаются множеством способов, о которых мы и не знаем.

Когда, где и с какой целью применяется коучинг? Вот несколько наиболее очевидных поводов для применения коучинга на работе:

Мотивация сотрудников

Оценка и аттестация

Делегирование полномочий

Выполнение задания

Решение проблем

Планирование и проверка

Проблемы во взаимоотношениях

Повышение квалификации

Формирование команды

Командная работа

Этот список бесконечен. Все поводы для вмешательства коуча можно выявить на специальном занятии по коучингу. Но коуч или начальник могут и не соблюдать некоторые формальности, так что занятие будет выглядеть как обычный разговор и слово «коучинг» даже не прозвучит. Гораздо эффективнее, да и важнее и структурированных, и неструктурированных бесед постоянное осознание и применение фундаментальных принципов коучинга в кратковременных, но частых ситуациях ежедневного общения начальника с подчиненным. Мы не станем распространять на такие ситуации термин «коучинг», ведь порой все общение сводится к одной-единственной фразе или вопросу, но все же словесное оформление, цель и воздействие такого высказывания могут быть разными. Например:

Сью пытается выполнить задание, которое она и ее начальник обсудили и согласовали на прошлой неделе. В процессе работы у нее возникли трудности, и она обращается к начальнику.

СЬЮ: Я делаю все так, как мы договорились, но ничего не выходит.

НАЧАЛЬНИК: Значит, вы что-то делаете неправильно! Тогда делайте так…

Тут коучингом и не пахнет, но есть и другой путь, основанный на принципах коучинга:

СЬЮ: Я делаю все так, как мы договорились, но ничего не выходит.

НАЧАЛЬНИК: Мне срочно нужно поговорить с Джорджем. Попробуйте пока выяснить, в чем и когда возникла проблема, а я скоро вернусь, и мы вместе поищем решение.

Через десять минут менеджер возвращается.

СЬЮ: Я нашла выход, теперь все получилось.

НАЧАЛЬНИК: Отлично. Как вы этого добились? Ваше решение ни на что не повлияло?

СЬЮ: Вот в чем заключалась проблема, а выход я нашла вот какой… Никаких побочных эффектов, я проверила.

НАЧАЛЬНИК: По-моему, отличное решение! Вот видите, чего вы можете добиться, стоит только захотеть!

Одна фраза начальника (даже не вопрос, хотя вопрос подразумевается): «Попробуйте выяснить…» – охватывает сразу два ключевых принципа коучинга: осознанность и ответственность (речь о них пойдет в главе 4). Кроме того, в этом коротком разговоре начальник не выказал ни осуждения, ни раздражения, он действовал как партнер, заинтересованный в решении общей проблемы, и не забыл напомнить, что Сью нашла выход самостоятельно и что она способна на большее, чем ей думается.

Очень важно, чтобы руководители научились различать потенциал в каждом из своих подчиненных и обращались с ними соответствующим образом, но еще важнее, чтобы человек сам увидел собственный потенциал. Все мы догадываемся, что могли бы справляться и лучше, но понимаем ли мы, на что мы действительно способны? Как часто мы слышим или сами говорим нечто вроде: «Да она же сама не понимает, насколько она талантлива!»

Далее я выделяю жирным шрифтом три вопроса и предлагаю вам ответить на них, прежде чем познакомиться с указанными ниже ответами.

Сколько процентов своего потенциала люди обычно используют на рабочем месте?

Ответы участников программ по коучингу варьировались от нескольких процентов до 80 % с лишним, но чаще всего во всех группах говорили о 40 %.

Чем вы руководствовались, когда называли эти цифры?

Три самых распространенных ответа:

• Мы же видим, сколько всего умеют люди вне работы.

• Поразительные способности проявляются в кризисной ситуации.

• Просто я знаю, что мог бы работать гораздо продуктивнее.

Какие внешние или внутренние препятствия мешают полностью раскрыть этот потенциал?

Из внешних помех чаще всего называют:

• Слишком жесткую структуру и правила компании.

• Отсутствие поддержки и возможностей.

• Стиль руководства, присущий компании в целом или непосредственному начальнику.

А вот внутреннее препятствие все видят одинаково, хотя и описывают его разными словами: страх провала, недостаток уверенности, сомнения на свой счет.

Есть все основания предположить, что это внутреннее препятствие действительно существует. Оно, без сомнения, существует и в моей жизни. Находясь в благожелательной обстановке, люди обычно говорят правду о себе. Если человек воспринимает недостаток уверенности и тому подобное как реальность, значит, проблема существует. Казалось бы, логично было бы направить все силы на укрепление уверенности в себе каждого из сотрудников (а для этой цели коучинг как по мерке сшит), но, увы, деловые люди не так уж логичны, особенно когда им предлагают изменить свой подход к делу. Ничуть не смущаясь, они предпочтут уповать на технические или структурные решения, проводить соответствующие исследования, платить за консультации, ждать у моря погоды, лишь бы не заниматься вопросами человеческого или психологического усовершенствования.

Но есть и другая причина.

Чтобы укрепить чью-то уверенность в себе, надо в первую очередь отказаться от притязаний контролировать этого человека и от желания поддерживать в нем веру в нашу непогрешимость. Лучшее, что учитель может сделать для ученика, – позволить ему превзойти себя. Дети на всю жизнь, как самые существенные и счастливые, запоминают те моменты, когда им впервые удалось обыграть кого-то из родителей или превзойти в каком-то умении. Вот почему заботливые родители позволяют малышам порой взять верх. Мы хотим, чтобы дети победили нас, мы гордимся ими, когда они берут верх – как бы научиться так же относиться и к подчиненным! Такой подход был бы на пользу и нам самим: он поднял бы продуктивность нашей команды и подарил бы нам и удовольствие наблюдать за успехами товарищей, и радость сопричастности их росту. Но мы слишком часто боимся потерять работу и свой авторитет, чужое доверие к себе и собственную веру в себя.

Наша уверенность в себе возрастает, когда мы сами принимаем решения, совершаем поступки, берем на себя полную ответственность и за успехи, и за провалы. Но ничто не дает такого успеха, как сам успех: коучинг направлен на то, чтобы подопечный непременно, без изъяна, получил от занятий ожидаемый результат. Коуч обязан это помнить и предоставить подопечную такую помощь, которая даст ему максимальную ясность и готовность к работе. В том числе следует предусмотреть и устранить препятствия. Некоторые коучи недостаточно подстегивают подопечных, опасаясь, как бы их нацеленность на успех не показалась агрессивной.

С другой стороны, если коучинг не приведет к успеху, к тому, что сам подопечный признал бы успехом, уверенность подопечного еще более сникнет и никакого смысла в такой работе не будет.

Уверенность в себе растет не благодаря успехам как таковым, но оттого, что человек связывает успехи с собственными, а не чужими усилиями, Кроме того, человеку важно знать, что окружающие верят в него, поощряют, поддерживают и не останавливают, когда он принимает собственные решения и делает свой выбор. Это значит, что независимо от его должности к нему относятся как к равному. Это значит, что никто ни словом ни делом не проявляет по отношению к нему снисходительности или высокомерия, не дает указаний, не винит, не угрожает, не игнорирует и не унижает его. Однако, к сожалению, именно такое поведение со стороны начальников ожидается и даже пользуется одобрением, и оно действительно нередко характерно для руководства, что больно ударяет по уверенности подчиненных в себе.

Постоянная и основная цель коучинга – укреплять в людях уверенность, независимо от того, какое задание они выполняют. Если начальник усвоит этот принцип и будет систематически и честно применять его к своим подчиненным, он сам удивится тому, насколько улучшатся и взаимоотношения, и результаты труда. Более подробно о коучинге как средстве укрепления уверенности в себе вы сможете прочитать в главе 13.

Коучинг – не готовая техника, которую применяют в определенных ситуациях. Нет, это способ управления, способ обращаться с людьми, образ мыслей и жизни. Наступит день, когда слово «коучинг» вовсе исчезнет из обихода, поскольку он как таковой превратится в естественный для всех стиль отношений как на работе, так и вне ее.

Чтобы лучше разобраться в фундаментальных принципах коучинга, необходимо рассмотреть его наиболее структурированную часть, что мы и сделаем в следующих главах. Надеюсь, когда вы ближе познакомитесь с принципами коучинга и научитесь применять их на практике, они станут вашими собственными принципами, и тогда вы сможете деструктурировать коучинг.

Ситуация парадоксальная: в руках начальника – зарплата, возможности повышения, а также средства наказания. Если кнут и пряник – единственные способы мотивации, тогда начальник и есть коуч, но на самом деле коучинг на рабочем месте осуществляется как партнерство наставника и подопечного, как взаимоотношения, основанные на доверии и чувстве безопасности. Чем меньше в этих отношениях давления, тем больше они похожи на коучинг; в них нет места ни платежной ведомости, ни надежде на поощрение, ни страху.

А если так, то может ли начальник взять на себя роль коуча? Да, может, но для этого понадобятся все лучшие его качества: способность к сопереживанию, честность, беспристрастность, а также готовность фундаментально пересмотреть свое поведение по отношению к персоналу. Ему придется нащупывать собственный путь, потому что готовых ролевых моделей очень мало и кое-кто из подчиненных может даже поначалу оказать сопротивление, поскольку любой отход от традиционного стиля руководства внушает подозрение. Люди боятся, как бы коучинг не возложил на них дополнительную ответственность. Эти проблемы нужно предвидеть, и как раз коучинг позволяет устранить их без особого напряжения.

Крайние проявления привычного стиля руководства и общения представляют собой автократию на одном конце спектра, а на другом – отказ от выполнения своих обязанностей и бесплодное упование на изменения к лучшему.

В детстве родители указывали мне, как поступать, и ругали за непослушание. В школе учителя предъявляли свои требования и пороли за огрехи. В армии сержант отдавал приказы, и сам Господь не спас бы меня, если бы я провинился, так что я из шкуры вон лез! После армии я нашел работу, и теперь уже начальник командовал мной. В итоге как я повел себя, когда сам сделался в некотором смысле начальником? Я стал распоряжаться подчиненными, ибо так вели себя те, с кого я брал пример. Так складывается жизнь у большинства людей: нас воспитывают в директивном стиле, и мы превосходно усваиваем его.

Директивный стиль весьма привлекателен: действуешь быстро, особо не затрудняясь, и притом кажется, будто все нити находятся у тебя в руках. Вот только это ощущение контроля всего лишь иллюзия. Диктатор обижает подчиненных и лишает их мотивации, а те не смеют обнаружить обиду и высказать свое мнение, которое в любом случае не будет услышано. В результате подчиненные заискивают перед начальником и совсем не так ведут себя у него за спиной: полные возмущения, они плохо работают, а то и портят инструмент и саботируют дело. Так что пусть диктатор не льстит себе мыслью, будто он все контролирует, – это лишь иллюзия контроля.

Еще одна проблема, вызванная диктаторским стилем руководства, связана с плохим запоминанием. Попросту говоря, никто не может толком припомнить, что ему было велено. Далее я привожу хорошо известные тренерам и наставникам факты, однако эти факты столь важны, что имеет смысл повторять их снова и снова. Речь идет о совпавших результатах исследований, проведенных сначала компанией IBM, а потом Почтовой службой Великобритании. Эксперименты проводились следующим образом: группу испытуемых произвольно делили на три подгруппы, каждую из которых обучали одним и тем же достаточно простым навыкам, однако разными методами. Результаты говорят сами за себя, а одна из выявленных проблем напрямую касается нас: способность к запоминанию резко снижается, если человек воспринимает информацию только в виде устного предписания.

Как-то раз я продемонстрировал этот эффект двум тренерам по парашютному спорту, и они поняли, насколько опасно ограничиваться простым изложением правил при обучении новичков мерам безопасности. Они поспешили изменить всю систему подготовки, чтобы предотвратить несчастные случаи!

Итак, продолжим рассматривать спектр традиционных методов руководства. Следующая справа позиция – убеждение, или завоевание популярности. Босс выкладывает новые идеи и старается убедить всех в их гениальности. Все понимают, что спорить с шефом чревато неприятностями, а потому покорно улыбаются и столь же покорно отправляются претворять его идеи в жизнь. Пусть такой подход и отдает притворством, он все-таки симпатичнее и внешне демократичен. Демократичен ли он на самом деле, это уже другой вопрос. Подчиненные остаются подчиненными, в точности выполняют решения босса и почти никогда не участвуют в принятии этих решений. А значит, ничего не изменилось.

Двинемся дальше вдоль той же линии спектра, к такому методу руководства, как дискуссия. К обсуждению привлекаются все человеческие ресурсы, и хороший босс готов выбрать решение, кардинально отличающееся от его собственного, лишь бы оно вело к цели. Покойный сэр Джон Харви-Джоунс[7] в интервью для книги Дэвида Химери «Совершенство в спорте» (Sporting Excellence) отметил, говоря о руководстве с опорой на команду:

Но как ни привлекательна демократическая процедура общего обсуждения, она отнимает много времени и не всегда приводит к результатам.

И так мы дошли до другой крайности: предоставить подчиненному поступать, как знает, освободить начальнику время для выполнения иных обязанностей, а подчиненному дать свободу выбора. Но и это рискованно для обеих сторон. Босс снимает с себя ответственность, хотя в итоге все равно спросят с него, а подчиненный может и не справиться с заданием, поскольку не знаком со всеми его аспектами. Иногда менеджеры отрекаются от власти из лучших побуждений, желая таким образом подтолкнуть подчиненного к личному росту, помочь ему подняться на новый уровень ответственности. Однако эта стратегия редко приводит к успеху, потому что ответственность навязывается подчиненному, он не воспринимает эту свободу как личный выбор и вообще как свободу, тем самым отсутствует и мотивация, которую начальник надеялся таким образом пробудить, и заметного улучшения в результатах работы не обнаруживается.

Большинство начальников ищет нишу между полюсами всевластия и отказа от начальствования, но коучинг вообще лежит в совершенно иной плоскости. Он сочетает в себе все преимущества этих методов, но при этом избегает сопряженных с ними рисков.

Отвечая на вопросы проводящего коучинг начальника, подчиненный осмысливает все аспекты задания и понимает, какие действия нужно совершить для надлежащего выполнения задачи. Ясное понимание обеспечивает уверенность в успехе, и тогда человек охотно принимает ответственность на себя. Со своей стороны начальник, выслушивает ответы сотрудника, выясняет, как тот собирается решать поставленную задачу, и не только обсуждает этот план действий, но и узнает, почему выбран именно такой путь. Теперь начальник понимает, что будет с его заданием, гораздо лучше, чем если бы он просто дал подчиненному инструкции, и поэтому ему будет легче контролировать весь процесс работы. А поскольку диалог и в целом отношения внутри коучинга основаны не на угрозах, а, напротив, предполагают поддержку, исполнитель ведет себя одинаково и в присутствии босса, и без него. Коучинг обеспечивает начальнику подлинный контроль, а не его иллюзию и наделяет подчиненного настоящей, а не мнимой ответственностью.

Мы подошли к вопросу о роли начальника. Слишком часто руководитель превращается в пожарного, мечущегося от одного горящего объекта к другому и готового на все, лишь бы дело было наконец сделано. По признанию многих управленцев, они не располагают временем для того, чтобы осуществлять долгосрочное планирование, следить за ситуацией, находить альтернативные пути, разрабатывать новые продукты, присматриваться к конкурентам, не говоря уж о полном анализе рынка. Хуже всего: нет времени для того, чтобы помочь людям расти, обучать и развивать персонал. Пошлют служащих на краткосрочные курсы, на какой-нибудь тренинг – и тешат себя мыслью, что этого достаточно. Деньги, потраченные на такого рода обучение, обычно не окупаются.

Откуда начальнику взять время на коучинг? Куда быстрее действовать по принципу «сказано – сделано». Парадокс заключается в том, что благодаря коучингу персонал начинает профессионально развиваться и оказывается способен принять на себя гораздо большую ответственность, освобождая тем самым босса от обязанностей «пожарного». В результате начальник сможет уделить больше времени не только коучингу, но и тем сложным проблемам, решение которых по плечу только ему. Способствовать развитию персонала начальника побуждает не бескорыстный идеализм, а осознание собственных интересов. Конечно, складываются порой ситуации, когда звучит общая пожарная тревога и тут уж не до деликатности, но такая ситуация приемлема и принимается сотрудниками в условиях, когда они чувствуют постоянную заботу о себе.

Руководители часто задают мне вопрос: когда именно следует заниматься коучингом или по крайней мере как решить, к чему следует прибегнуть в конкретной ситуации – к коучингу или же к диктату? Ответ прост:

• если основным критерием является время (скажем, при наступлении кризиса), то быстрее всего сделать дело самому или дать подчиненным точные инструкции;

• если важнее всего качество (представим себе, что художник хочет создать шедевр), то наилучшего результата можно добиться с помощью коучинга, обеспечивающего максимальную осознанность и ответственность;

• если ставится задача обучения (предположим, ребенок делает домашнее задание), то коучинг, несомненно, оптимизирует учебный процесс и поможет закрепить усвоенное.

В большинстве случаев важно все: и время, и качество, и обучение. Беда в том, что чаще всего в бизнесе первостепенным считается время, качество отодвигается на второй план, а обучение плетется в хвосте. Чего же удивляться, что менеджеры то и дело переходят на командный тон и что результаты выходят куда ниже тех, на которые мы могли бы рассчитывать.

Когда начальник применяет в управлении принципы коучинга, он одновременно добивается и более высоких результатов, и профессионального развития своих подчиненных. Кажется почти невероятным, чтобы можно было получать хорошие результаты все 250 рабочих дней в году и все 250 дней в году способствовать личному росту персонала, но именно таковы достижения руководителя-коуча.

Ныне как никогда громко раздается требование радикально изменить методы ведения бизнеса. Уже довольно давно стало ясно, что пора пересматривать традиционную бизнес-культуру, но сравнительно недавно к этому призыву добавилась существенная оговорка: «Ради выживания самого бизнеса». Как это случилось? Почему проверенные временем методы перестали работать? Не торопим ли мы изменения лишь из любви к новизне? Почем знать, станет ли в итоге лучше? И если станет, то надолго ли?

Циничных ответов хватает. «Сколько уже было перемен в прошлом, а лучше не стало», «Как только проведем одну реформу, тут же потребуется другая», «Не надо ничего делать, это всего лишь очередная мода, и скоро она пройдет». Так выражаются вполне естественные тревоги людей, которым угрожает неопределенность и которых со всех сторон обступают неизбежные вопросы. Сами по себе эти вопросы и тревоги более чем законны, и, чтобы осуществить изменение во благо, нужно сперва разобраться с ними.

Существуют и вполне прагматические резоны для перемен, в том числе возрастающая межнациональная конкуренция, принуждающая создавать не столь крупные, зато более эффективные, подвижные и быстро реагирующие подразделения. Стремительность технологической революции зачастую приводит к тому, что менеджеры не владеют навыками своей команды. Глобализация, демографические сдвиги, продолжающаяся интеграция Европы, иммиграция, многостороннее влияние Интернета и других видов мгновенной коммуникации вынуждает бизнес к переменам.

Но главной проблемой для бизнеса стали ширящиеся требования юридической и социальной ответственности, поскольку все уже поняли реальность климатических изменений и признали, что эти изменения сотворены человеком. В ближайшем будущем приходится ожидать еще больше и еще больших проблем такого рода, падение экономики – это лишь цветочки по сравнению с тем, что нам предстоит. Ведение бизнеса и его успех напрямую зависят от глобальных социальных и психологических, экологических и экономических факторов. Эта связь сегодня сделалась гораздо более прочной, чем прежде. Кроме того, коммерческие и финансовые достижения бизнеса, его власть оказывают существенное влияние на культурную среду, и члены каждой культуры все отчетливее осознают свои возможности в качестве потребителей и наносят ответный удар.

Итак, бизнесу придется меняться – но от чего уходить и к чему стремиться? Ответ на этот вопрос, как и на те, что были заданы выше, зависит больше от перспективы, чем от консенсуса. Ныне культура бизнеса должна стремиться к более высокой эффективности и вместе с тем к гораздо большей, чем когда-либо прежде, социальной ответственности. Ни одна компания не пойдет на риск и не согласится на затраты, которыми чревата радикальная реорганизация, лишь ради того, чтобы осуществить реформу, или даже ради блага своих сотрудников (хотя, возможно, и следовало бы). Перемены в бизнесе всегда ориентированы на результат, но само представление о результате сделалось значительно шире. Конкурентоспособность и рост теряют свое значение, а стабильность, сотрудничество, надежность, наоборот, набирают вес. Компании и индивидуумы, которые не пожелают сменить приемлемую вчера методику на методы, отвечающие требованиям завтрашнего дня, попросту не выживут на перенасыщенном, раздробленном, нестабильном рынке.

Чем бизнес пытается поощрить и заинтересовать работников в ситуации, когда в большинстве секторов сокращаются возможности карьерного роста и увеличения зарплаты? За последние годы превратились в клише такие выражения, как «наш основной ресурс – люди», «наделим полномочиями всех членов команды», «выявим скрытый потенциал», «разделим и перераспределим ответственность» и «получим максимальную отдачу от сотрудников». В наши дни эти высказывания так же актуальны, как и тогда, когда они впервые прозвучали, но, увы, слишком часто они остаются всего лишь пустыми словами. Разговоров сколько угодно, действий маловато.

Коучинг высокой эффективности потому так и называется, что нацелен на максимальный результат, но для этого требуются фундаментальные изменения в подходах, поведении руководства, организационной структуре. Коучинг возвращает смысл выхолощенным клише.

Большинство компаний, с которыми нам доводилось работать, обращается к нам потому, что там затеяли процесс фундаментального обновления или хотя бы осознали его необходимость. Бизнесмены поняли: чтобы по-настоящему повысить отдачу, добиться высокой эффективности, руководство должно усвоить стиль управления, основанный на коучинге. Эти компании уже поняли, что коучинг – стиль управления, подходящий для изменившейся культурной среды, а когда директивное управление меняется на коучинг, происходят изменения и в культуре компании в целом. Вместо иерархии – взаимная поддержка, вместо обвинений – справедливая оценка, внешняя мотивация вытесняется внутренней, рушатся защитные барьеры, и формируются команды, изменения уже не пугают, а радуют, и персонал думает не о том, чем угодить боссу, а о том, как удовлетворить клиента. Секретность и цензура уступают место честности и открытости, работа уже не давит, а воспринимается как интересный вызов, вместо суеты «пожаротушения» появляется возможность долгосрочного стратегического планирования.

Таковы основные характеристики нарождающейся ныне деловой культуры, но каждая компания составит из них смесь по своему вкусу, в соответствии с собственными приоритетами.

Нужно принять во внимание и еще один фактор – возможно, менее очевидный, но настолько всеобъемлющий, что его трудно вычленить. Растет сознательность обычных людей, они требуют более полноценного участия в процессе принятия решений, от которых зависит их жизнь, – на работе и вне ее, на местном, государственном и даже глобальном уровне. Решения традиционных органов власти – правительств и других институтов, которые прежде не подвергались сомнению, – сейчас вызывают пристальный интерес, а зачастую и критику со стороны средств массовой информации, оппозиции и просто неравнодушных граждан. Разве не это произошло в Советском Союзе и странах Восточного блока и привело к коллапсу коммунизма? В современном обществе отдельный голос звучит громче, чем когда-либо раньше, и некоторые неприступные твердыни с сомнительной репутацией дают трещины. Те, у кого есть что скрывать, пусть воют и рычат, но большинство разумных людей охотно принимают такие перемены, даже если они приносят ощущение некоторой нестабильности. Для одних пробуждающая сознательность широких масс – естественный этап эволюции, другие объясняют это тем, что наш мир постоянно сужается, погружаясь в океан мгновенной коммуникации. На самом деле происходит и то и другое.

Потребность в вовлеченности и в возможности делать выбор – новое, широко распространенное явление в обществе, которое часто описывают как сдвиг от толкания (push) к вытягиванию (pull). Чтобы понять, что имеется в виду, обратимся к примерам.

Всем нам в электронный почтовый ящик сыплется масса рекламного спама и призывов к благотворительности, которые мы тут же уничтожаем и которые с возмущением воспринимаем как вторжение в наше личное пространство. Некоторые люди оказываются на виду, состоят во многих рассылочных списках, и кое-кого этот поток ненужной информации доводит до исступления. Как вы уже догадались, я принадлежу к их числу! Развитие Интернета обеспечило каждому из нас доступ к тому, чего мы хотим, тогда, когда нам это нужно. Выбор расширился. Мы сами выбираем интересующую нас информацию в Интернете, вместо того чтобы постоянно выкидывать в мусор большую часть того, что заталкивают в наш почтовый ящик. Ах, если бы это было так просто! Проверяя свою почту или заходя в Сеть, я обнаруживаю, что «толкачи» уже там, и прежде, чем я успеваю кликнуть мышкой, перед глазами скачет какая-нибудь гнусная «всплывающая» реклама.

Я еще помню время, когда в Великобритании имелось всего два телеканала. Теперь же мы избаловались, в нашем распоряжении сотня каналов, а когда мы смотрим футбольный матч, так еще и решаем, какую камеру выбрать. Тут опять же налицо сдвиг от толкания к вытягиванию. Потребность в выборе при просмотре телевизора обеспечила нам телевизионное разнообразие, правда, пока еще приходится мириться с «проталкиваемыми» рекламными паузами.

Аналогичные сдвиги происходят в системе управления. Раньше подчиненным попросту сообщали, чего от них хотят, – «толкали» их в нужном направлении, но сейчас люди ждут, а то и требуют, чтобы с ними обращались иначе. Это не шаг назад, как хотели бы убедить нас закоренелые «толкачи», это результат пробудившейся в обществе сознательности, и мы должны его приветствовать, потому что в нем заложены потенциальные возможности для достижения более высоких результатов. Каждый человек в глубине души жаждет большей ответственности и большего выбора, и сейчас многие это получают. И все же, хотя начальство теперь сплошь и рядом разглагольствует о том, какой значительной ответственностью оно наделило подчиненных, старая школа «толкачей» все еще в силе.

Без выбора нет ответственности. Без свободы нет выбора.

Люди – самые обычные люди – начали осознавать не только свое стремление к выбору и ответственности, но и возможность получить их в гораздо больших масштабах, чем до сих пор считалось допустимым даже в нашей сложной и вариабельной социальной структуре. Менеджеры не должны видеть в этом угрозу, напротив, это источник прибыли – дайте людям свободу и ответственность, и люди вложат в дело все свои силы. В выигрыше останутся все.

Компании сейчас много говорят о необходимости избавиться от «культуры вины», но, как правило, дальше разговоров дело не идет. Склонность искать виноватого присуща бизнесу, как и любой диктатуре. Вина – это страх, перетряхивание прошлого, ревизия истории. Оставьте их в покое, сосредоточьтесь на будущем, на своих надеждах и устремлениях. Страх остаться виноватым не позволит пойти даже на самый разумный и просчитанный риск. Более того, этот страх не позволяет признать, выявить и устранить недостатки системы. Обратная связь необходима для того, чтобы скорректировать курс. Нельзя осуществить фундаментальные преобразования, не избавившись от привычки искать виноватого. Другое дело, что и бизнесмену, и любому иному человеку обычно очень трудно отказаться от вопроса «Кто виноват?».

Я назову еще одну причину повышать ответственность рядовых сотрудников. Стресс, связанный с работой, достигает ныне масштабов эпидемии. Независимая исследовательская группа в Миннеаполисе провела опрос и выявила, что основная причина стрессов не связана с общим состоянием экономики, а заключается в «недостатке персонального контроля» при выполнении задания. Уже одно это говорит о том, что назрела срочная необходимость в практике, способствующей проявлению личной ответственности.

Почему стресс напрямую связан с недостатком персонального контроля? Дело в том, что личностью движет самоуважение, и, когда оно подавляется или снижается, то же самое испытывает и человек. Стресс возникает в результате длительного подавления. Предоставляя работнику возможности выбора и контроля (там, где возможно), мы подтверждаем и признаем его способности, и в итоге его самоуважение возрастает, а стресс отступает.

И все равно многим людям одна лишь мысль о любых переменах внушает страх. Это неудивительно, если вспомнить, как мало мы можем сделать для подготовки наших детей к жизни в мире, который их ожидает. Мы бы готовили их лучше, если бы знали, каким будет этот мир, но нам это не известно. Возможно, все, что мы можем сделать для них в этом плане, – это привить им гибкость и способность адаптироваться в любой обстановке.

То, чему наши прадеды учили своих детей, большинству пригодилось на всю жизнь. В общем и целом жизнь людей протекала стабильно; по крайней мере стабильность считалась общепринятой нормой, даже в условиях перемен! Мы выросли с той же ментальностью, с верой в стабильность, но приходится приспосабливаться к обстоятельствам, которые уж никак стабильными не назовешь. Для наших внуков нормой станет изменчивость, им придется подстраиваться под неустойчивый ритм перемен. Мы – поколение, не желающее смириться с тем, что перемены стали нормой, ведь мы с колыбели пребывали в иллюзии стабильности. Когда почти все, что мы знаем и любим, оказывается непостоянным, полнота личной ответственности становится условием нашего физического и психологического выживания.

Некоторые читатели наверное уже думают, что я слишком далеко отклонился от темы книги и что разговор о роли руководителя и культуре перемен имеет разве что косвенное отношение к коучингу. Но это не так. Это та среда, в которой осуществляется коучинг. Если не разобраться с этими вопросами, коучинг превратится в очередной инструмент быстрого ремонта. Ведь есть и такая возможность: добросовестно применить метод коучинга и описанные в этой книге процедуры, чтобы помочь подопечному решить проблему или овладеть каким-то навыком, но при этом наставник так и не проникнется философией коучинга. Такой «коуч» вполне может быть компетентным в своем деле и добьется некоторого успеха, но совсем не того, что сулит подлинный коучинг.

Кое-кто из коучей так начинал. Например, у нас занимался инструктор по лыжному спорту, который попросту был тогда не готов к более глубокому пониманию. Он был догматичен и автократичен, привык распоряжаться и манипулировать, но, когда он начал применять к лыжникам наш метод и получил замечательные результаты, эти результаты в свою очередь убедили инструктора в том, что раскрыть потенциал ученика можно, лишь предоставив ему выбор. Вскоре наш инструктор изменил свой подход к людям – и не только на лыжне. Он стал автором основанного на принципах коучинга самоучителя по горным лыжам, разработал лучшую программу обучения лыжников, какую я когда-либо видел, и сделался отличным коучем тренинга по продажам.

Первым из ключевых элементов коучинга я считаю осознанность (awareness), которая есть плод внимания, сосредоточенности и ясности. Обратимся вновь к Краткому оксфордскому словарю: слово aware определяется как «сознающий, сведущий, обладающий знаниями». И я бы хотел добавить из словаря Вебстера: «сознающий – это обладающий знанием чего-либо благодаря пристальному наблюдению или же истолкованию того, что было увидено, услышано и т. д.». У кого-то зрение или слух достаточно остры, у кого-то хуже, и точно так же обстоит дело с осознанностью, но в отличие от зрения и слуха, для которых нормой считается отнюдь не подслеповатость и полуглухота, в быту принята довольно низкая норма осознанности. Мы можем существенно улучшить зрение с помощью увеличительного стекла, слух – с помощью колонок или наушников, а осознанность – включив внимание и сосредоточенность. Тут помогут упражнения, бежать в аптеку за таблетками не надо. Повышая осознанность, мы увеличиваем и отчетливость восприятия – все словно проступает под увеличительным стеклом. На рабочем месте «осознанность» предполагает умение хорошо видеть и слышать, но далеко не только это. Нужно собирать и просеивать информацию, нужно умение отличать существенные для дела факты от несущественных, а для этого надо иметь представление о системе и ее динамике, о связях между вещами и отношениях между людьми, т. е. требуются и некоторые сведения из области психологии. Осознанность включает в себя самоосознанность, в особенности понимание того, как и когда наши эмоции и желания искажают наше восприятие.

Для развития физических навыков осознанность насущно необходима. В большинстве видов спорта ключ к эффективному повышению индивидуальных результатов – осознать свои физические ощущения во время исполнения того или иного элемента. И этого многие тренеры до сих пор не признали, а продолжают навязывать технические приемы со своей, внешней точки зрения. Когда кинестетическое осознание сосредоточивается на движении, дискомфорт и вызванная дискомфортом неэффективность этого движения снижаются, а вскоре устраняются вовсе. Спортсмен плавно и эффективно выполняет движение, причем эта манера исполнения адаптирована к конкретному человеку, а не к «среднестатистическому спортсмену», предусмотренному учебником.

Учитель, тренер, зачастую и начальник предпочитают демонстрировать подопечным навыки и указывать им тот способ действия, которому они сами были обучены, или же тот, который рекомендует «книга». Иными словами, ученик или подчиненный должен усвоить чужие навыки, и да будет увековечена традиционная премудрость! Поначалу исполнитель, усвоивший и начавший применять стандартный или «правильный» метод, достигнет кое-каких результатов, но при этом его личные способности и предпочтения будут подавлены. Так проще начальнику. Заодно, кстати, укрепляется зависимость работника от специалиста более высокого уровня, раздувается эго начальника и его иллюзия всевластия.

Коучинг предлагает альтернативный подход: пробудить осознанность, научиться различать уникальные физические или интеллектуальные свойства конкретного человека, укрепить его уверенность и способность совершенствоваться без надзора извне. Исполнитель учится полагаться на самого себя, доверять себе и принимать на себя ответственность.

Коучинг ни в коем случае не следует понимать как однократное указание: «Вот тебе орудия труда, а метод подберешь сам». Обычный наш уровень осознанности весьма низок, и, если предоставить человека самому себе, он потратит целую вечность, изобретая колесо или методы, которые окажутся недостаточно очевидными и войдут в привычку, дурную и трудноисправимую. Нет уж, от обязанности пробуждать в подопечном осознанность опытного коуча никто не освободит, по крайней мере до тех пор, пока подопечный не разовьет в себе навык самокоучинга, открывающий путь к постоянным открытиям и самоусовершенствованию. И сама осознанность многообразна, нам всякий раз нужна будет другая ее разновидность. Спорт – занятие преимущественно физическое, но не только, многие виды спорта предполагают и зрелищность. Музыканты развивают слух, т. е. высочайший уровень акустической осознанности. Скульптору и фокуснику нужна тактильная осознанность, бизнесмену – осознанность в первую очередь в области логики и понимания людей, но также и в других областях.

Поначалу эти мои рассуждения насчет осознанности могут обескуражить, но упражнение, применение на практике и сам процесс коучинга быстро все прояснят. А пока что мы можем опереться на такие неспециальные определения, как:

• осознанность – это знание о том, что происходит вокруг тебя;

• самоосознанность – знание собственного опыта и восприятия.

Для лучшего понимания прибегнем к еще одному термину: «входящая информация». Вся наша деятельность раскладывается на этапы: входящая информация – процесс – отдача.

Например, когда вы едете на работу, входящей информацией станет перемещение других транспортных средств, состояние дороги, погодные условия, изменения в скорости и местоположении, звук мотора, показатели приборов, состояние собственного тела – комфортное, напряженное, усталое. Все это – входящая информация, вы принимаете ее охотно или нехотя, вычленяете существенные детали, используете или вовсе ни на что, кроме важнейших элементов, не обращаете внимания.

Вы можете подключить к процессу управления автомобилем сознание или же бессознательно воспринимать ту информацию, которая необходима, чтобы благополучно добраться до работы, а сознательно слушать новостную программу по радио. В любом случае вы все время получаете информацию. Хороший водитель получает больше и более качественную информацию и на основании этой точной и детальной информации проводит анализ, дающий оптимальную отдачу – т. е. оптимальную скорость и перемещение. Но как бы хорошо вы ни умели обрабатывать полученную информацию и действовать в соответствии с результатами этой обработки, отдача в первую очередь зависит от объема и качества информации. Повышая осознанность, мы навострим рецепторы – глаза, уши и все прочее, – не только органы чувств, но и соответствующие отделы мозга. Но хотя для высокой эффективности требуется максимум осознанности, встроенный в нас механизм все время норовит приглушить осознанность до уровня «чуть больше достаточного». Может показаться, будто от такого устройства нам один вред, но на самом деле он спасителен: без него мгновенно наступила бы информационная перегрузка. Оборотная сторона: если мы не научимся повышать осознанность в себе и сотрудниках, то и отдача останется минимальной. Умение коуча в том и заключается, чтобы повышать и укреплять осознанность на должном уровне и в тех сферах, какие нужны для конкретной деятельности.

На курсах мы определяем осознанность как высококачественную и значимую информацию. Можно уточнить: это самогенерируемая информация, однако это и так предполагается, поскольку в ином случае информация не будет качественной. Качество обеспечивается нашей вовлеченностью во что-либо. Сравните убогий образ, возникающий в вашем сознании, когда я говорю: «Расцвели красные цветы», с той полноценной информацией, которую вы добудете сами в поисках ответа на мой вопрос «Какого цвета эти цветы?». Вам придется выглянуть в окно и разобраться самостоятельно. Еще лучше было бы попросить вас уточнить оттенок. Мое высказывание снабдило вас стандартным и общим образом, личный поиск привел к информационному взрыву, жизнь предстала в мириадах тончайших оттенков красного, которые можно воспринять только здесь и сейчас. Это уникальный опыт: через четверть часа солнце переменит положение на небе и картина изменится.

Такой же точно эта клумба никогда больше не будет. Вот почему самогенерируемая, лично добываемая информация намного богаче, конкретнее и реальнее навязанной извне.

Далее, к осознанности относится и обратная связь – с окружающей средой, с собственным телом, со своими поступками, с тем оборудованием, которое вы пускаете в ход. Сейчас мы не затрагиваем обратную связь с другими людьми.

Ответственность – еще одно ключевое понятие или даже цель коучинга. В последней главе я затронул взаимосвязь между изменениями, происходящими в культуре бизнеса, и возрастающим стремлением к ответственности и подотчетности – и коллективной, и индивидуальной. Ответственность также обязательна для повышения эффективности. Лишь когда мы искренне, по свободному выбору, принимаем на себя ответственность за свои мысли и поступки, мы обретаем настоящую преданность своему делу, и оттого улучшаются результаты. А если нам велят быть ответственными, ждут от нас ответственности, приказывают брать ее на себя или попросту спихивают ее на нас, если мы сами не до конца принимаем эту ответственность, результаты не станут лучше. Кое-как мы справимся – под угрозой неприятных последствий в случае, если подведем, – но под угрозой никто хорошо не работает. А полнота ответственности наступает лишь при свободе выбора.

Рассмотрим несколько примеров.

Предположим я дам вам совет, да еще и непрошеный, – что вы сделаете, после того как поступите по моему совету и не преуспеете? Будете ругать меня, разумеется, и тем самым ясно покажете, на ком, по вашему мнению, лежит ответственность. Вообще-то причиной провала мог стать и не мой совет, а ваша неготовность взять инициативу на себя. Например, на рабочем месте, где совет начальника приравнивается к приказу, инициатива падает до нуля, работник копит в себе досаду, исподтишка саботирует неприятные распоряжения и если и действует по собственной инициативе, то назло. «Мне не оставили выбора, задели мое самолюбие, я не могу компенсировать это действиями, за которые не отвечаю, зато я возьму на себя инициативу и поступлю наоборот, в ущерб начальству. Конечно, и мне тоже достанется, но хоть сквитаюсь!» Если приведенные в кавычках рассуждения кажутся вам натянутыми и преувеличенными, то знайте: миллионы работников, обиженных на своих работодателей, питают именно такие чувства.

Вот еще одна иллюстрация принципиального различия между навязанной и добровольно принятой на себя ответственностью. Обращаемся к группе строителей, выбираем одного из них и посылаем за лестницей: «Фред, в сарае хранится лестница. Неси ее сюда». Как поступит Фред, если не найдет лестницы на указанном месте? Вернется и скажет: «Там ее нет». А вот если бы вызвали добровольца: «Нам нужна лестница. В сарае есть подходящая. Кто сходит за ней?», и Фред вызвался бы и пошел в сарай, то, не найдя там нужную вещь, он стал бы искать ее повсюду. Почему? Потому что он взял на себя ответственность и хочет выполнить поручение. Он ищет лестницу уже ради себя самого, из самоуважения. Что изменилось? Человеку предоставили выбор – и он откликнулся.

У одного нашего клиента не складывались отношения с работниками. Пытаясь решить проблему, я провел в этой компании ряд курсов для бригадиров и начальников участков. Наши подопечные были довольными и не скрывали этого от коллег, но тем не менее новые участники всякий раз приходили настороженные, недоверчивые, готовые дать отпор. Стало ясно: они привыкли противиться всему, что навязывает начальство. Их послали на курсы – они и курсы принимают в штыки.

Чтобы как-то разрешить непродуктивную ситуацию, я спросил учащихся, был ли у них выбор: заниматься на курсах или манкировать.

– Выбора не было, – ответили они.

– Но теперь у вас есть выбор, – сказал я. – Вы исполнили свои обязанности перед компанией – явились сюда.

С чем и поздравляю, а теперь – выбирайте сами, как провести эти два дня. Вы можете многому научиться, а можете не поддаваться обучению, не проявлять внимания, дурачиться. Сформулируйте и запишите одной фразой тот вариант поведения, который вы предпочтете. Хотите, оставьте этот листок при себе или поделитесь мнением с соседом. Мне знать не обязательно, вашему начальнику я жаловаться не стану. Выбор за вами.

Атмосфера в комнате тут же изменилась. Пронесся общий вздох облегчения, произошел мощный выброс энергии, и с этого момента подавляющее большинство участников было по-настоящему вовлечено в процесс. Выбор и ответственность творят чудеса.

Эти незамысловатые примеры ясно показывают, как важно для повышения эффективности наличие выбора: эффективность повышается лишь благодаря полной ответственности. Пока человек не примет на себя ответственность, результаты не улучшатся. Твердить человеку, что он за что-то там отвечает, бессмысленно, пока он сам не почувствует ответственность. А так он будет испытывать страх провала и чувство вины, когда все-таки провалится, но это отнюдь не равно ответственности. Ответственность приходит с выбором, а выбор появляется, когда человеку задают вопрос. В следующей главе мы как раз и займемся формулированием вопросов в коучинге.

Осознанность и ответственность – ключевые факторы успеха в любой сфере. Мой коллега Дэвид Химери, получивший золотую медаль на Олимпиаде 1968 г. (бег с препятствиями) провел беседы с 63 лучшими представителями более чем 20 видов спорта и обобщил данные в своей книге «Совершенство в спорте». При том, что все остальные показатели заметно колебались в зависимости от вида спорта и индивидуальности спортсмена, двумя общими для всех факторами оказались осознанность и ответственность – те состояния ума, от которых в первую очередь зависят результаты любого дела.

Дэвид Химери задавал каждому из спортсменов, у которых он брал интервью, вопрос, велика ли роль разума в их виде спорта. Он пишет:

«Единогласный вердикт выражался словами: “огромная роль”, “первостепенная”, “от него-то все и зависит”, “играешь умом, а не ногами”, “все движения тела – от головы“ или как минимум: “Разум не менее важен, чем тело”».

Точно так же обстоит дело с успехом в бизнесе: разум – это ключ.

Знание и опыт в бизнесе – эквивалент техники и физической формы в спорте. Ни то ни другое не гарантирует первого места, а многие успешные люди обходятся без них. Насущен лишь победоносный ум.

Лет десять тому назад тренеры все еще бились исключительно над техникой и физической подготовкой спортсмена, соответствующими тому или иному виду спорта. Все еще не уделяли особого значения разуму и, даже если соглашались, что от него кое-что зависит, предполагалось, что ум у каждого таков, каков он есть, и тут наставнику делать особо нечего. Заблуждение! Коуч может повлиять на состояние ума своего подопечного, и если он этого не понимает, то все-таки влияет, но непродуманно и зачастую негативно – своим автократическим методом и сплошной «техникой».

Такой тренер отнимает у спортсмена ответственность, указывая ему, что и как делать, и осознанности он его тоже лишает, попросту сообщая ему, что нужно видеть. Ответственность отнята, осознанность уничтожена. И многие самозваные «коучи», не говоря уж о начальниках, продолжают действовать в том же духе. Их интересует собственный успех, а своих спортсменов или подчиненных они сковывают. Загвоздка в том, что им все же удается выжать из подопечных приемлемые результаты, а потому не возникает желания попробовать что-то новое: они не знают, чего можно достичь другими средствами, и не верят в другие средства.

В последние годы многое изменилось также и в спорте: ведущие команды нанимают спортивных психологов, чтобы те сформировали у спортсменов должное состояние ума. Но если прежние методы тренировки останутся неизменными, тренер, сам того не понимая, будет уничтожать все, чего добился психолог. Желанное состояние ума достигается и поддерживается за счет повышенной осознанности и личной ответственности, это осуществляется непрерывно в повседневных упражнениях и в процессе приобретения навыков. Ради этого требуется радикальная реформа метода – от наставления к подлинному коучингу.

Коуч – не волшебник, решающий все проблемы, не учитель, не советчик, не инструктор, даже не эксперт: он – «эхо», советник, помощник, тот, кто всячески пробуждает осознанность. Все эти слова хотя бы примерно очерчивают роль коуча.

На курсах по коучингу мы просим участников перечислить качества идеального коуча. Вот типичный список, и я с ним в целом согласен. Идеальный коуч:

• терпелив;

• непредвзят;

• оказывает поддержку;

• проявляет заинтересованность;

• умеет слушать;

• многое понимает;

• действует осознанно;

• имеет высокий уровень самоосознанности;

• внимателен;

• ничего не упускает из виду.

Зачастую в тот же список вносят:

• технические знания;

• общие знания;

• опыт;

• надежность;

• авторитет.

Последние пять пунктов меня уже не так устраивают, и в особенности я подвергаю сомнению пункт о специальных знаниях: в самом ли деле коучу требуется опыт или специальные знания в той области, в которой он занимается коучингом? Ответ отрицательный – постольку, поскольку коуч старается объективно и непредвзято пробуждать осознанность. Другое дело, если коуч не верит в свою же философию, т. е. в потенциал исполнителя и ценность добровольной ответственности. Тогда он и впрямь сочтет, что ему требуется опыт в данной сфере деятельности, чтобы готовить к ней других. Я отнюдь не пытаюсь утверждать, будто от человека со специальными знаниями нет пользы, но слабый коуч будет опираться исключительно на такие знания, снижая пользу от коучинга, поскольку всякий раз, когда подопечный получает готовую информацию, снижается его личная ответственность.

Может показаться, будто идеальный вариант – опытный коуч с багажом специальных знаний, однако эксперту очень трудно сдержаться и не поделиться знанием в ущерб коучингу. В качестве иллюстрации воспользуюсь историей о теннисе. Много лет тому назад на проводимые нами курсы по Внутреннему теннису хлынуло столько желающих, что не хватало опытных коучей-теннисистов. Мы пригласили двух лыжных инструкторов, подготовленных на курсах по Внутренним лыжам, переодели в белые теннисные костюмы, велели сунуть ракетку под мышку и ни в коем случае не пускать это орудие в ход.

И (отнюдь не к нашему удивлению) с коучингом «лыжники» справились не хуже теннисистов. Более того: иной раз они справлялись даже лучше. И когда мы попытались это осмыслить, причина оказалась ясна: тренеры по теннису замечали технические промахи своих учеников, а инструкторы по лыжному спорту их не видели, а потому обращали внимание лишь на то, насколько эффективно или неэффективно человек распоряжается своим телом. Неэффективное использование ресурсов своего тела свидетельствует о сомнении в себе и недостаточной телесной осознанности. Инструкторы по лыжному спорту имели возможность опираться только на такого рода «самодиагностику» начинающих спортсменов и потому сразу же обнаруживали корень проблемы, в то время как тренеры по теннису исправляли несовершенства техники, т. е. симптомы. Мы поняли, что придется поработать с тренерами по теннису, научить их отрешаться от собственного опыта.

Рассмотрим ту же ситуацию на простом примере из бизнеса. Допустим, начальник видит, что его подчиненный, Джордж, не умеет толком поддерживать отношения с коллегами из соседнего отдела, и в качестве «лекарства» от этой болезни предписывает ему писать еженедельный отчет о своем прогрессе в навыках общения. Однако даже писание отчетов не помогает, поскольку Джордж внутренне противится общению, и тогда менеджер берет на себя роль коуча и помогает Джорджу сперва обнаружить, а потом и преодолеть в себе сопротивление. Неумение общаться – симптом, причина же в сопротивлении. Проблему нужно решать не на том уровне, на котором она проявляется, а уровнем ниже.

Итак, специалисту трудно выступать в роли коуча, однако это возможно. Специальные знания бесценны для осуществления многих других аспектов деятельности руководителя, и, как правило, начальник является также и специалистом. Но представим себе такую ситуацию: компания решает провести в одном из своих отделов компьютеризацию. Если заведующий этим отделом – хороший коуч, он без труда пробудит в подчиненных желание совершенствовать навыки пользователя вне зависимости от того, насколько он сам ими владеет. Как только начальник добьется этого, всякое недоверие, зародившееся было в умах некоторых его подчиненных, рассеется, и он сохранит власть над своим отделом. Специальности становятся все более узкими и технически сложными, а потому руководители все больше нуждаются в навыках коуча.

В предыдущей главе мы установили, что лучше всего осознанность и ответственность пробуждаются с помощью вопросов. Было бы совсем просто, если бы годились любые вопросы, ан нет. Нужно проверить эффективность различных видов вопросов. Для этого я вновь прибегну к простой аналогии из области спорта. Спросите любого, какой совет чаще всего подает тренер во время игры в мяч, и вы услышите в ответ команду «Следи за мячом!».

Разумеется, когда люди играют в мяч, следить за мячом надо, но разве, услышав такой оклик, вы и впрямь вперяете бдительный взгляд в мяч? Ведь нет же. Если бы такие советы помогали, мы все играли бы намного лучше. Гольфист посылает мяч дальше и точнее, когда не напрягается, но стоит крикнуть ему: «Не зажимайся», и руки-ноги сведет судорога.

Что же делать? Прямая команда не помогает, как же добиться желаемого результата? А попробуем-ка вместо приказа прибегнуть к вопросу.

• «Ты следишь за мячом?» Как бы вы отреагировали на такой вопрос? Вероятно, он вызовет защитную реакцию или даже ложь, как в школе – вопрос учителя о том, внимательно ли его слушают.

• «Почему ты не следишь за мячом?» Такой вопрос вызывает либо еще более острую защитную реакцию, либо чуточку самоанализа, если вы к этому склонны: «Да я слежу», «Не знаю, в чем дело», «Думал, как лучше биту держать» или, совсем честно, «Потому что вы меня дергаете и нервируете».

Эти вопросы малоэффективны. Попробуем другие:

• «В какую сторону вращается мяч, когда летит к тебе?»;

• «На какой высоте он находится, когда перелетает через сетку?»;

• «Вращается ли он быстрее или медленнее после отскока – в этот раз, каждый раз?»;

• «На каком расстоянии от противника находится мяч, когда ты замечаешь, в каком направлении он закручен?».

Это уже вопросы совсем иного уровня. Задавая их, мы придем к четырем важным результатам, которых не добьемся, пуская в ход другие вопросы и команды:

• такой вопрос действительно вынуждает игрока следить за мячом, спортсмен не сможет ответить, пока не начнет смотреть как следует;

• игроку придется основательно сосредоточиться, чтобы дать ответ, поскольку нужна более качественная информация;

• от игрока требуется не оценка, но описание, т. е. такой вопрос не побуждает к самокритике и не наносит ущерба самоуважению;

• тренер обеспечивает себе обратную связь: он может проверить ответ игрока и убедиться, внимательно ли тот следил за мячом.

Так зачем же тренеры упорно подают бессмысленную команду «Следи за мячом!»? На т. е., вероятно, две причины: во-первых, так всегда делалось, и мало кто задумывается, будет ли от подобной команды польза, а во-вторых, тренер больше прислушивается к собственным словам, чем к реакции ученика.

Я уделил столько времени простому, казалось бы, делу – следить за мячом, чтобы с помощью этой аналогии раскрыть суть коучинга. Мы должны понимать, какого эффекта добиваемся (а добиваемся мы осознанности и ответственности), и должны знать, какими словами и поступками мы можем достичь этого эффекта. Требовать бесполезно, нужно задавать эффективные вопросы. Эти же вопросы помогают сосредоточить внимание и достичь ясности в бизнесе. «Какова текущая котировка акций?», «В чем на сегодня главная проблема?», «Когда прибудет инженер?», «Как повышение цен скажется на новых клиентах?». Конкретные вопросы, требующие столь же конкретных ответов.

Надеюсь, таких примеров будет достаточно, чтобы убедить вас: осознанность и ответственность наиболее эффективно пробуждаются вопросами, а не указаниями. Значит, хороший коуч должен главным образом прибегать именно к такой форме словесного общения. Рассмотрим теперь, как сформулировать наиболее эффективные вопросы.

Чаще всего вопросы задают с целью получить информацию. Мне может потребоваться информация, чтобы решить мою собственную проблему, или же я хочу дать совет, подсказать решение другому человеку. Если же я коуч, то ответы уже не столь важны, я не собираюсь воспользоваться полученной информацией и не стремлюсь к тому, чтобы она оказалась исчерпывающей. Важно другое: убедиться, что необходимой информацией располагает подопечный. Ответы подопечного указывают тренеру, в каком направлении следует задавать дальнейшие вопросы, и позволяют отследить, продуктивен ли ход мыслей подопечного, соответствует ли он поставленной цели, задачам компании и т. д.

Открытые вопросы, требующие описательного ответа, пробуждают осознанность, в то время как закрытые ответы слишком категоричны и потому отсекают детали, а ответ «да» или «нет» препятствует дальнейшему изучению проблемы. Такие вопросы даже не вынуждают человека напрячь свой мозг. Открытые вопросы гораздо эффективнее пробуждают осознанность и ответственность в процессе коучинга.

Эффективные вопросы, пробуждающие осознанность и ответственность, чаще всего начинаются словами, которые помогают собрать или приумножить факты, такими как «кто?», «что?», «сколько?», «где?». Не рекомендуется использовать «почему?», поскольку это слово зачастую предполагает критику действий подопечного и вызывает защитную реакцию. Кроме того, «почему?» и «как?» при отсутствии уточнений взывают к анализу, а анализ бывает антипродуктивен: анализ (мышление) и осознанность (наблюдение) – противонаправленные мыслительные процессы, их трудно сколько-нибудь эффективно осуществлять одновременно. Если требуется четкое изложение фактов, лучше пока отложить анализ этих фактов и их значения. Даже когда вопрос «почему?» представляется необходимым, лучше сформулировать его несколько иначе: «в силу каких причин?», или строить фразу так, чтобы она начиналась словами: «какие шаги?» или «какие меры?». Такая формулировка направлена на получение более конкретного, фактического ответа.

Начинать надо с более общих вопросов, с каждым последующим сужая круги и сосредоточиваясь на деталях. Требуя подробностей, коуч удерживает интерес подопечного и побуждает его к сосредоточенности. Вы легко можете проверить это на себе: облюбуйте маленький квадратик ковра и сосредоточьте все внимание на нем. Как только вы изучите фактуру, цвет, узор, найдете какой-нибудь изъян или пятно, эта четверть квадратного метра перестанет снабжать вас новой информацией и внимание расфокусируется, обратившись на что-то более интересное. Но возьмите в руки лупу, рассмотрите каждый квадратный миллиметр подробнее – и вот уже вам снова интересно, скука ушла. Микроскоп способен и вовсе превратить небольшой участок ковра в целую вселенную нитей, цветов, микробов и живых букашек, которые займут глаза и ум наблюдателя еще на много увлекательных минут.

То же происходит в коучинге в сфере бизнеса. Коуч обязан заглядывать все глубже, требовать больше деталей, чтобы вовлечь подопечного в процесс обсуждения и чтобы сознанию подопечного раскрылись прежде не замеченные им, но важные факторы.

Но как определить, какие аспекты важны, тем более в той сфере, в которой сам коуч не обладает специальными знаниями? Основной принцип: вопросы следуют за интересом и ходом мыслей подопечного, а не коуча. Если коуч возьмется направлять разговор, он снизит ответственность подопечного. А что, если они вместе зайдут в тупик или чересчур отвлекутся от обсуждаемой проблемы? Пусть коуч доверится своему собеседнику: подопечный быстро обнаружит, что свернул не туда.

Когда человеку не позволяют исследовать интересную для него область, она сохраняет для него привлекательность, и тот интерес, который коуч подавил в процессе общения, будет отвлекать подопечного в процессе работы. В то же время, получив возможность разобраться с тем, что ему представляется интересным, работник гораздо внимательнее и ответственнее пойдет по тому пути, который вместе с коучем признает наилучшим. Но, как ни парадоксально, коучу следует также обратить внимание на те аспекты, от обсуждения которых подопечный уклоняется. Чтобы не лишить себя доверия подопечного и не снизить его ответственность, заглядывать в этот угол надо с деликатностью, например, в форме утверждения, сопровождаемого вопросом: «Я заметил, что вы не упомянули о… На это есть какая-то особая причина?»

Этот принцип знаком гольфистам, игрокам в теннис и многим другим спортсменам: хороший тренер поинтересуется, какой элемент движения, удара ученик менее всего ощущает или вовсе не замечает. Чаще всего подобные «слепые пятна» свидетельствуют о скрытом дискомфорте или же о какой-то ошибке в исполнении. По мере того как тренер добивается от спортсмена все большей осознанности именно в этой сфере, ощущения восстанавливаются и движение удается откорректировать естественно, не прибегая к техническим советам тренера. И таких целительных свойств осознанности в любой сфере не счесть!

Наводящие вопросы – прибежище дурного коуча, они-то как раз свидетельствуют о том, что коуч не верит в свое дело. Подопечный тут же его разгадает, и на том кончится и доверие, и всякая польза от коучинга. Пусть уж лучше коуч честно скажет, что у него есть какие-то предложения, а не подталкивает подопечного в «нужном» направлении с помощью манипуляций. Следует также избегать вопросов с подковыркой, вопросов-обвинений вроде «Чего ради ты так поступил?».

Ответы подопечного заслуживают величайшего внимания. Если коуч пропускает ответы мимо ушей, он теряет не только доверие подопечного, но и нить разговора и не знает, о чем спрашивать дальше. Вопросы задаются спонтанно, заранее заготовленные вопросы нарушают ход беседы и упускают из виду интересы подопечного. Если тренер не слушает ответа, а думает, о чем бы еще спросить, подопечный вскоре заметит, что ему не уделяется достаточно внимания. Гораздо правильнее будет сначала выслушать человека, а потом, если нужно, сделать паузу и сообразить, как сформулировать следующий вопрос.

Мало кто умеет слушать. В школе нам велят слушать, но не учат этому и уж тем более не прибегают к методам коучинга. Умение слушать – навык, требующий сосредоточенности и упражнения. Как ни странно, большинство людей прекрасно умеет слушать новости, послушают и радиоспектакль. Нам интересно, и мы слушаем – значит, нужно научиться проявлять интерес и к собеседнику. Как высоко мы ценим чужое внимание, как высоко люди ценят наше умение слушать! Слушая, слышим ли мы на самом деле? Когда смотрим, видим ли? Мы обманываем, обсчитываем и себя, и своих подопечных, если не слышим и не видим, не смотрим людям в глаза. Во всех нас сильна одержимость собственным мнением и своими мыслями и навязчивая потребность говорить, говорить, особенно если удалось заполучить роль старшего. Старинная пословица напоминает: человеку даны два уха и всего один рот, чтобы слушать вдвое больше, чем говорить. Но с каким трудом коуч усваивает умение вовремя заткнуться!

К чему и зачем надо прислушаться? Интонация подопечного передает различные его чувства, и потому ее надо слышать. Монотонный голос свидетельствует о том, что повторяется старая, заезженная мысль, более оживленным голос становится при появлении новых идей. Выбор слов тоже о многом может поведать: изобилие негатива, чересчур официальная или, напротив, несерьезная лексика дают коучу существенные подсказки, с помощью которых он лучше поймет подопечного и сумеет ему помочь.

Нужно не только слушать, но и наблюдать за мимикой и жестами собеседника – не затем, чтобы делать ему замечания, но опять-таки затем, чтобы правильно сформулировать следующий вопрос. Заинтересованность собеседника в том направлении, которое принял разговор, передается всем его подавшимся вперед телом. Неуверенность в ответе, повышенную тревожность выдает рука, отчасти прикрывающая рот так, словно удерживает слова. Скрещенные на груди руки – признак сопротивления или вызова, а свободное, не заслоняющее тело их положение означает готовность к восприятию, гибкость. Не будем здесь подробно изучать разнообразный язык тела, укажем лишь основной принцип: если слова говорят одно, а тело – другое, скорее всего, истинные эмоции передает язык тела.

Итак, коучу требуется умение слушать и слышать, наблюдать и понимать, и ему нужна самоосознанность, т. е. понимание собственных действий. Даже если коуч достиг полной ясности в данном вопросе, ему все же следует время от времени обращаться к подопечному и подводить промежуточные итоги беседы. Этот метод обеспечивает полное взаимопонимание, и подопечный убеждается в том, что его внимательно слушают. Заодно у него появляется дополнительная возможность перепроверить и подтвердить сказанное. Обычно один из собеседников ведет заметки; кто именно будет это делать, коуч и подопечный решат сами. Я, например, делаю это сам, чтобы подопечный имел большую свободу поразмыслить.

Самоосознанность помогает хорошему коучу следить и за собственными реакциями на ответы подопечного, за эмоциями и оценками, которые могут повлиять на его объективность и непредвзятость. Никто не свободен от предрассудков, от собственной предыстории, и они сказываются в процессе общения.

Все, кто учит, наставляет, занимается коучингом, руководит людьми, должны распознавать и минимизировать психологические искажения, которые в науке называются «проекцией» и «трансференцией». Проекция – склонность переносить свои собственные позитивные или негативные черты и качества на другого человека, видеть в нем «себя». Трансференция – это «перенос паттернов (моделей) переживаний и поведения, изначально связанных с ключевыми фигурами детства, на людей и отношения в настоящем». На рабочем месте это чаще всего проявляется в виде трансференции авторитета. В любых иерархических отношениях (начальник – подчиненный, и даже коуч – подопечный) проявляются проблемы обеих сторон, их подсознательное отношение к власти и авторитету. Например, многие попросту передают все права «вышестоящему лицу» – «он знает все, у него все ответы, он умнее» и т. д. – выставляют себя неразумными и беспомощными детьми. Такая позиция подчиненных приятна склонному к автократии руководителю, ему обеспечено господство среди подданных, но для коучинга она убийственна: как пробудить ответственность в «нижестоящих»?

Другой достаточно распространенный вариант трансферентной реакции на авторитет – мятеж или же тайный саботаж. Индивидуальные реакции такого рода выражают коллективное разочарование и чувство беспомощности, когда принятый стиль руководства сужает для подчиненных возможности выбора. Один крупный производитель двигателей для автомобилей судил об отношениях на рабочем месте по тому, какое количество качественных деталей отправлялось в установленные вдоль конвейера корзины для брака.

Контрперенос, или обратный перенос, т. е. осложненная трансференция, происходит, когда авторитетная фигура, руководитель или коуч, в свою очередь реагирует на трансференцию собственной психологической предыстории и таким образом усиливает в подчиненном или подопечном зависимость или же мятежность. Хороший менеджер, как и хороший коуч, знают за собой подобную склонность и уравновешивают любые проявления трансференции сознательным усилием, направленным на укрепление самостоятельности подчиненного или подопечного. Если не приложить таких усилий, начнут искажаться трудовые отношения или же отношения между коучем и подопечным, что в долгосрочной перспективе сорвет достижение того самого результата, которого руководитель или коуч пытались добиться.

Далее я привожу несколько вопросов: как я неоднократно убеждался, они весьма пригождаются на занятиях коучингом. В процессе накопления опыта у вас появятся и другие подобные вопросы. Главное же, чтобы они выражали подлинную заинтересованность.