Некоторые читатели наверное уже думают, что я слишком далеко отклонился от темы книги и что разговор о роли руководителя и культуре перемен имеет разве что косвенное отношение к коучингу. Но это не так. Это та среда, в которой осуществляется коучинг. Если не разобраться с этими вопросами, коучинг превратится в очередной инструмент быстрого ремонта. Ведь есть и такая возможность: добросовестно применить метод коучинга и описанные в этой книге процедуры, чтобы помочь подопечному решить проблему или овладеть каким-то навыком, но при этом наставник так и не проникнется философией коучинга. Такой «коуч» вполне может быть компетентным в своем деле и добьется некоторого успеха, но совсем не того, что сулит подлинный коучинг.

Кое-кто из коучей так начинал. Например, у нас занимался инструктор по лыжному спорту, который попросту был тогда не готов к более глубокому пониманию. Он был догматичен и автократичен, привык распоряжаться и манипулировать, но, когда он начал применять к лыжникам наш метод и получил замечательные результаты, эти результаты в свою очередь убедили инструктора в том, что раскрыть потенциал ученика можно, лишь предоставив ему выбор. Вскоре наш инструктор изменил свой подход к людям – и не только на лыжне. Он стал автором основанного на принципах коучинга самоучителя по горным лыжам, разработал лучшую программу обучения лыжников, какую я когда-либо видел, и сделался отличным коучем тренинга по продажам.

Первым из ключевых элементов коучинга я считаю осознанность (awareness), которая есть плод внимания, сосредоточенности и ясности. Обратимся вновь к Краткому оксфордскому словарю: слово aware определяется как «сознающий, сведущий, обладающий знаниями». И я бы хотел добавить из словаря Вебстера: «сознающий – это обладающий знанием чего-либо благодаря пристальному наблюдению или же истолкованию того, что было увидено, услышано и т. д.». У кого-то зрение или слух достаточно остры, у кого-то хуже, и точно так же обстоит дело с осознанностью, но в отличие от зрения и слуха, для которых нормой считается отнюдь не подслеповатость и полуглухота, в быту принята довольно низкая норма осознанности. Мы можем существенно улучшить зрение с помощью увеличительного стекла, слух – с помощью колонок или наушников, а осознанность – включив внимание и сосредоточенность. Тут помогут упражнения, бежать в аптеку за таблетками не надо. Повышая осознанность, мы увеличиваем и отчетливость восприятия – все словно проступает под увеличительным стеклом. На рабочем месте «осознанность» предполагает умение хорошо видеть и слышать, но далеко не только это. Нужно собирать и просеивать информацию, нужно умение отличать существенные для дела факты от несущественных, а для этого надо иметь представление о системе и ее динамике, о связях между вещами и отношениях между людьми, т. е. требуются и некоторые сведения из области психологии. Осознанность включает в себя самоосознанность, в особенности понимание того, как и когда наши эмоции и желания искажают наше восприятие.

Для развития физических навыков осознанность насущно необходима. В большинстве видов спорта ключ к эффективному повышению индивидуальных результатов – осознать свои физические ощущения во время исполнения того или иного элемента. И этого многие тренеры до сих пор не признали, а продолжают навязывать технические приемы со своей, внешней точки зрения. Когда кинестетическое осознание сосредоточивается на движении, дискомфорт и вызванная дискомфортом неэффективность этого движения снижаются, а вскоре устраняются вовсе. Спортсмен плавно и эффективно выполняет движение, причем эта манера исполнения адаптирована к конкретному человеку, а не к «среднестатистическому спортсмену», предусмотренному учебником.

Учитель, тренер, зачастую и начальник предпочитают демонстрировать подопечным навыки и указывать им тот способ действия, которому они сами были обучены, или же тот, который рекомендует «книга». Иными словами, ученик или подчиненный должен усвоить чужие навыки, и да будет увековечена традиционная премудрость! Поначалу исполнитель, усвоивший и начавший применять стандартный или «правильный» метод, достигнет кое-каких результатов, но при этом его личные способности и предпочтения будут подавлены. Так проще начальнику. Заодно, кстати, укрепляется зависимость работника от специалиста более высокого уровня, раздувается эго начальника и его иллюзия всевластия.

Коучинг предлагает альтернативный подход: пробудить осознанность, научиться различать уникальные физические или интеллектуальные свойства конкретного человека, укрепить его уверенность и способность совершенствоваться без надзора извне. Исполнитель учится полагаться на самого себя, доверять себе и принимать на себя ответственность.

Коучинг ни в коем случае не следует понимать как однократное указание: «Вот тебе орудия труда, а метод подберешь сам». Обычный наш уровень осознанности весьма низок, и, если предоставить человека самому себе, он потратит целую вечность, изобретая колесо или методы, которые окажутся недостаточно очевидными и войдут в привычку, дурную и трудноисправимую. Нет уж, от обязанности пробуждать в подопечном осознанность опытного коуча никто не освободит, по крайней мере до тех пор, пока подопечный не разовьет в себе навык самокоучинга, открывающий путь к постоянным открытиям и самоусовершенствованию. И сама осознанность многообразна, нам всякий раз нужна будет другая ее разновидность. Спорт – занятие преимущественно физическое, но не только, многие виды спорта предполагают и зрелищность. Музыканты развивают слух, т. е. высочайший уровень акустической осознанности. Скульптору и фокуснику нужна тактильная осознанность, бизнесмену – осознанность в первую очередь в области логики и понимания людей, но также и в других областях.

Поначалу эти мои рассуждения насчет осознанности могут обескуражить, но упражнение, применение на практике и сам процесс коучинга быстро все прояснят. А пока что мы можем опереться на такие неспециальные определения, как:

• осознанность – это знание о том, что происходит вокруг тебя;

• самоосознанность – знание собственного опыта и восприятия.

Для лучшего понимания прибегнем к еще одному термину: «входящая информация». Вся наша деятельность раскладывается на этапы: входящая информация – процесс – отдача.

Например, когда вы едете на работу, входящей информацией станет перемещение других транспортных средств, состояние дороги, погодные условия, изменения в скорости и местоположении, звук мотора, показатели приборов, состояние собственного тела – комфортное, напряженное, усталое. Все это – входящая информация, вы принимаете ее охотно или нехотя, вычленяете существенные детали, используете или вовсе ни на что, кроме важнейших элементов, не обращаете внимания.

Вы можете подключить к процессу управления автомобилем сознание или же бессознательно воспринимать ту информацию, которая необходима, чтобы благополучно добраться до работы, а сознательно слушать новостную программу по радио. В любом случае вы все время получаете информацию. Хороший водитель получает больше и более качественную информацию и на основании этой точной и детальной информации проводит анализ, дающий оптимальную отдачу – т. е. оптимальную скорость и перемещение. Но как бы хорошо вы ни умели обрабатывать полученную информацию и действовать в соответствии с результатами этой обработки, отдача в первую очередь зависит от объема и качества информации. Повышая осознанность, мы навострим рецепторы – глаза, уши и все прочее, – не только органы чувств, но и соответствующие отделы мозга. Но хотя для высокой эффективности требуется максимум осознанности, встроенный в нас механизм все время норовит приглушить осознанность до уровня «чуть больше достаточного». Может показаться, будто от такого устройства нам один вред, но на самом деле он спасителен: без него мгновенно наступила бы информационная перегрузка. Оборотная сторона: если мы не научимся повышать осознанность в себе и сотрудниках, то и отдача останется минимальной. Умение коуча в том и заключается, чтобы повышать и укреплять осознанность на должном уровне и в тех сферах, какие нужны для конкретной деятельности.

На курсах мы определяем осознанность как высококачественную и значимую информацию. Можно уточнить: это самогенерируемая информация, однако это и так предполагается, поскольку в ином случае информация не будет качественной. Качество обеспечивается нашей вовлеченностью во что-либо. Сравните убогий образ, возникающий в вашем сознании, когда я говорю: «Расцвели красные цветы», с той полноценной информацией, которую вы добудете сами в поисках ответа на мой вопрос «Какого цвета эти цветы?». Вам придется выглянуть в окно и разобраться самостоятельно. Еще лучше было бы попросить вас уточнить оттенок. Мое высказывание снабдило вас стандартным и общим образом, личный поиск привел к информационному взрыву, жизнь предстала в мириадах тончайших оттенков красного, которые можно воспринять только здесь и сейчас. Это уникальный опыт: через четверть часа солнце переменит положение на небе и картина изменится.

Такой же точно эта клумба никогда больше не будет. Вот почему самогенерируемая, лично добываемая информация намного богаче, конкретнее и реальнее навязанной извне.

Далее, к осознанности относится и обратная связь – с окружающей средой, с собственным телом, со своими поступками, с тем оборудованием, которое вы пускаете в ход. Сейчас мы не затрагиваем обратную связь с другими людьми.

Ответственность – еще одно ключевое понятие или даже цель коучинга. В последней главе я затронул взаимосвязь между изменениями, происходящими в культуре бизнеса, и возрастающим стремлением к ответственности и подотчетности – и коллективной, и индивидуальной. Ответственность также обязательна для повышения эффективности. Лишь когда мы искренне, по свободному выбору, принимаем на себя ответственность за свои мысли и поступки, мы обретаем настоящую преданность своему делу, и оттого улучшаются результаты. А если нам велят быть ответственными, ждут от нас ответственности, приказывают брать ее на себя или попросту спихивают ее на нас, если мы сами не до конца принимаем эту ответственность, результаты не станут лучше. Кое-как мы справимся – под угрозой неприятных последствий в случае, если подведем, – но под угрозой никто хорошо не работает. А полнота ответственности наступает лишь при свободе выбора.

Рассмотрим несколько примеров.

Предположим я дам вам совет, да еще и непрошеный, – что вы сделаете, после того как поступите по моему совету и не преуспеете? Будете ругать меня, разумеется, и тем самым ясно покажете, на ком, по вашему мнению, лежит ответственность. Вообще-то причиной провала мог стать и не мой совет, а ваша неготовность взять инициативу на себя. Например, на рабочем месте, где совет начальника приравнивается к приказу, инициатива падает до нуля, работник копит в себе досаду, исподтишка саботирует неприятные распоряжения и если и действует по собственной инициативе, то назло. «Мне не оставили выбора, задели мое самолюбие, я не могу компенсировать это действиями, за которые не отвечаю, зато я возьму на себя инициативу и поступлю наоборот, в ущерб начальству. Конечно, и мне тоже достанется, но хоть сквитаюсь!» Если приведенные в кавычках рассуждения кажутся вам натянутыми и преувеличенными, то знайте: миллионы работников, обиженных на своих работодателей, питают именно такие чувства.

Вот еще одна иллюстрация принципиального различия между навязанной и добровольно принятой на себя ответственностью. Обращаемся к группе строителей, выбираем одного из них и посылаем за лестницей: «Фред, в сарае хранится лестница. Неси ее сюда». Как поступит Фред, если не найдет лестницы на указанном месте? Вернется и скажет: «Там ее нет». А вот если бы вызвали добровольца: «Нам нужна лестница. В сарае есть подходящая. Кто сходит за ней?», и Фред вызвался бы и пошел в сарай, то, не найдя там нужную вещь, он стал бы искать ее повсюду. Почему? Потому что он взял на себя ответственность и хочет выполнить поручение. Он ищет лестницу уже ради себя самого, из самоуважения. Что изменилось? Человеку предоставили выбор – и он откликнулся.

У одного нашего клиента не складывались отношения с работниками. Пытаясь решить проблему, я провел в этой компании ряд курсов для бригадиров и начальников участков. Наши подопечные были довольными и не скрывали этого от коллег, но тем не менее новые участники всякий раз приходили настороженные, недоверчивые, готовые дать отпор. Стало ясно: они привыкли противиться всему, что навязывает начальство. Их послали на курсы – они и курсы принимают в штыки.

Чтобы как-то разрешить непродуктивную ситуацию, я спросил учащихся, был ли у них выбор: заниматься на курсах или манкировать.

– Выбора не было, – ответили они.

– Но теперь у вас есть выбор, – сказал я. – Вы исполнили свои обязанности перед компанией – явились сюда.

С чем и поздравляю, а теперь – выбирайте сами, как провести эти два дня. Вы можете многому научиться, а можете не поддаваться обучению, не проявлять внимания, дурачиться. Сформулируйте и запишите одной фразой тот вариант поведения, который вы предпочтете. Хотите, оставьте этот листок при себе или поделитесь мнением с соседом. Мне знать не обязательно, вашему начальнику я жаловаться не стану. Выбор за вами.

Атмосфера в комнате тут же изменилась. Пронесся общий вздох облегчения, произошел мощный выброс энергии, и с этого момента подавляющее большинство участников было по-настоящему вовлечено в процесс. Выбор и ответственность творят чудеса.

Эти незамысловатые примеры ясно показывают, как важно для повышения эффективности наличие выбора: эффективность повышается лишь благодаря полной ответственности. Пока человек не примет на себя ответственность, результаты не улучшатся. Твердить человеку, что он за что-то там отвечает, бессмысленно, пока он сам не почувствует ответственность. А так он будет испытывать страх провала и чувство вины, когда все-таки провалится, но это отнюдь не равно ответственности. Ответственность приходит с выбором, а выбор появляется, когда человеку задают вопрос. В следующей главе мы как раз и займемся формулированием вопросов в коучинге.

Осознанность и ответственность – ключевые факторы успеха в любой сфере. Мой коллега Дэвид Химери, получивший золотую медаль на Олимпиаде 1968 г. (бег с препятствиями) провел беседы с 63 лучшими представителями более чем 20 видов спорта и обобщил данные в своей книге «Совершенство в спорте». При том, что все остальные показатели заметно колебались в зависимости от вида спорта и индивидуальности спортсмена, двумя общими для всех факторами оказались осознанность и ответственность – те состояния ума, от которых в первую очередь зависят результаты любого дела.

Дэвид Химери задавал каждому из спортсменов, у которых он брал интервью, вопрос, велика ли роль разума в их виде спорта. Он пишет:

«Единогласный вердикт выражался словами: “огромная роль”, “первостепенная”, “от него-то все и зависит”, “играешь умом, а не ногами”, “все движения тела – от головы“ или как минимум: “Разум не менее важен, чем тело”».

Точно так же обстоит дело с успехом в бизнесе: разум – это ключ.

Знание и опыт в бизнесе – эквивалент техники и физической формы в спорте. Ни то ни другое не гарантирует первого места, а многие успешные люди обходятся без них. Насущен лишь победоносный ум.

Лет десять тому назад тренеры все еще бились исключительно над техникой и физической подготовкой спортсмена, соответствующими тому или иному виду спорта. Все еще не уделяли особого значения разуму и, даже если соглашались, что от него кое-что зависит, предполагалось, что ум у каждого таков, каков он есть, и тут наставнику делать особо нечего. Заблуждение! Коуч может повлиять на состояние ума своего подопечного, и если он этого не понимает, то все-таки влияет, но непродуманно и зачастую негативно – своим автократическим методом и сплошной «техникой».

Такой тренер отнимает у спортсмена ответственность, указывая ему, что и как делать, и осознанности он его тоже лишает, попросту сообщая ему, что нужно видеть. Ответственность отнята, осознанность уничтожена. И многие самозваные «коучи», не говоря уж о начальниках, продолжают действовать в том же духе. Их интересует собственный успех, а своих спортсменов или подчиненных они сковывают. Загвоздка в том, что им все же удается выжать из подопечных приемлемые результаты, а потому не возникает желания попробовать что-то новое: они не знают, чего можно достичь другими средствами, и не верят в другие средства.

В последние годы многое изменилось также и в спорте: ведущие команды нанимают спортивных психологов, чтобы те сформировали у спортсменов должное состояние ума. Но если прежние методы тренировки останутся неизменными, тренер, сам того не понимая, будет уничтожать все, чего добился психолог. Желанное состояние ума достигается и поддерживается за счет повышенной осознанности и личной ответственности, это осуществляется непрерывно в повседневных упражнениях и в процессе приобретения навыков. Ради этого требуется радикальная реформа метода – от наставления к подлинному коучингу.

Коуч – не волшебник, решающий все проблемы, не учитель, не советчик, не инструктор, даже не эксперт: он – «эхо», советник, помощник, тот, кто всячески пробуждает осознанность. Все эти слова хотя бы примерно очерчивают роль коуча.

На курсах по коучингу мы просим участников перечислить качества идеального коуча. Вот типичный список, и я с ним в целом согласен. Идеальный коуч:

• терпелив;

• непредвзят;

• оказывает поддержку;

• проявляет заинтересованность;

• умеет слушать;

• многое понимает;

• действует осознанно;

• имеет высокий уровень самоосознанности;

• внимателен;

• ничего не упускает из виду.

Зачастую в тот же список вносят:

• технические знания;

• общие знания;

• опыт;

• надежность;

• авторитет.

Последние пять пунктов меня уже не так устраивают, и в особенности я подвергаю сомнению пункт о специальных знаниях: в самом ли деле коучу требуется опыт или специальные знания в той области, в которой он занимается коучингом? Ответ отрицательный – постольку, поскольку коуч старается объективно и непредвзято пробуждать осознанность. Другое дело, если коуч не верит в свою же философию, т. е. в потенциал исполнителя и ценность добровольной ответственности. Тогда он и впрямь сочтет, что ему требуется опыт в данной сфере деятельности, чтобы готовить к ней других. Я отнюдь не пытаюсь утверждать, будто от человека со специальными знаниями нет пользы, но слабый коуч будет опираться исключительно на такие знания, снижая пользу от коучинга, поскольку всякий раз, когда подопечный получает готовую информацию, снижается его личная ответственность.

Может показаться, будто идеальный вариант – опытный коуч с багажом специальных знаний, однако эксперту очень трудно сдержаться и не поделиться знанием в ущерб коучингу. В качестве иллюстрации воспользуюсь историей о теннисе. Много лет тому назад на проводимые нами курсы по Внутреннему теннису хлынуло столько желающих, что не хватало опытных коучей-теннисистов. Мы пригласили двух лыжных инструкторов, подготовленных на курсах по Внутренним лыжам, переодели в белые теннисные костюмы, велели сунуть ракетку под мышку и ни в коем случае не пускать это орудие в ход.

И (отнюдь не к нашему удивлению) с коучингом «лыжники» справились не хуже теннисистов. Более того: иной раз они справлялись даже лучше. И когда мы попытались это осмыслить, причина оказалась ясна: тренеры по теннису замечали технические промахи своих учеников, а инструкторы по лыжному спорту их не видели, а потому обращали внимание лишь на то, насколько эффективно или неэффективно человек распоряжается своим телом. Неэффективное использование ресурсов своего тела свидетельствует о сомнении в себе и недостаточной телесной осознанности. Инструкторы по лыжному спорту имели возможность опираться только на такого рода «самодиагностику» начинающих спортсменов и потому сразу же обнаруживали корень проблемы, в то время как тренеры по теннису исправляли несовершенства техники, т. е. симптомы. Мы поняли, что придется поработать с тренерами по теннису, научить их отрешаться от собственного опыта.

Рассмотрим ту же ситуацию на простом примере из бизнеса. Допустим, начальник видит, что его подчиненный, Джордж, не умеет толком поддерживать отношения с коллегами из соседнего отдела, и в качестве «лекарства» от этой болезни предписывает ему писать еженедельный отчет о своем прогрессе в навыках общения. Однако даже писание отчетов не помогает, поскольку Джордж внутренне противится общению, и тогда менеджер берет на себя роль коуча и помогает Джорджу сперва обнаружить, а потом и преодолеть в себе сопротивление. Неумение общаться – симптом, причина же в сопротивлении. Проблему нужно решать не на том уровне, на котором она проявляется, а уровнем ниже.

Итак, специалисту трудно выступать в роли коуча, однако это возможно. Специальные знания бесценны для осуществления многих других аспектов деятельности руководителя, и, как правило, начальник является также и специалистом. Но представим себе такую ситуацию: компания решает провести в одном из своих отделов компьютеризацию. Если заведующий этим отделом – хороший коуч, он без труда пробудит в подчиненных желание совершенствовать навыки пользователя вне зависимости от того, насколько он сам ими владеет. Как только начальник добьется этого, всякое недоверие, зародившееся было в умах некоторых его подчиненных, рассеется, и он сохранит власть над своим отделом. Специальности становятся все более узкими и технически сложными, а потому руководители все больше нуждаются в навыках коуча.

В предыдущей главе мы установили, что лучше всего осознанность и ответственность пробуждаются с помощью вопросов. Было бы совсем просто, если бы годились любые вопросы, ан нет. Нужно проверить эффективность различных видов вопросов. Для этого я вновь прибегну к простой аналогии из области спорта. Спросите любого, какой совет чаще всего подает тренер во время игры в мяч, и вы услышите в ответ команду «Следи за мячом!».

Разумеется, когда люди играют в мяч, следить за мячом надо, но разве, услышав такой оклик, вы и впрямь вперяете бдительный взгляд в мяч? Ведь нет же. Если бы такие советы помогали, мы все играли бы намного лучше. Гольфист посылает мяч дальше и точнее, когда не напрягается, но стоит крикнуть ему: «Не зажимайся», и руки-ноги сведет судорога.

Что же делать? Прямая команда не помогает, как же добиться желаемого результата? А попробуем-ка вместо приказа прибегнуть к вопросу.

• «Ты следишь за мячом?» Как бы вы отреагировали на такой вопрос? Вероятно, он вызовет защитную реакцию или даже ложь, как в школе – вопрос учителя о том, внимательно ли его слушают.

• «Почему ты не следишь за мячом?» Такой вопрос вызывает либо еще более острую защитную реакцию, либо чуточку самоанализа, если вы к этому склонны: «Да я слежу», «Не знаю, в чем дело», «Думал, как лучше биту держать» или, совсем честно, «Потому что вы меня дергаете и нервируете».

Эти вопросы малоэффективны. Попробуем другие:

• «В какую сторону вращается мяч, когда летит к тебе?»;

• «На какой высоте он находится, когда перелетает через сетку?»;

• «Вращается ли он быстрее или медленнее после отскока – в этот раз, каждый раз?»;

• «На каком расстоянии от противника находится мяч, когда ты замечаешь, в каком направлении он закручен?».

Это уже вопросы совсем иного уровня. Задавая их, мы придем к четырем важным результатам, которых не добьемся, пуская в ход другие вопросы и команды:

• такой вопрос действительно вынуждает игрока следить за мячом, спортсмен не сможет ответить, пока не начнет смотреть как следует;

• игроку придется основательно сосредоточиться, чтобы дать ответ, поскольку нужна более качественная информация;

• от игрока требуется не оценка, но описание, т. е. такой вопрос не побуждает к самокритике и не наносит ущерба самоуважению;

• тренер обеспечивает себе обратную связь: он может проверить ответ игрока и убедиться, внимательно ли тот следил за мячом.

Так зачем же тренеры упорно подают бессмысленную команду «Следи за мячом!»? На т. е., вероятно, две причины: во-первых, так всегда делалось, и мало кто задумывается, будет ли от подобной команды польза, а во-вторых, тренер больше прислушивается к собственным словам, чем к реакции ученика.

Я уделил столько времени простому, казалось бы, делу – следить за мячом, чтобы с помощью этой аналогии раскрыть суть коучинга. Мы должны понимать, какого эффекта добиваемся (а добиваемся мы осознанности и ответственности), и должны знать, какими словами и поступками мы можем достичь этого эффекта. Требовать бесполезно, нужно задавать эффективные вопросы. Эти же вопросы помогают сосредоточить внимание и достичь ясности в бизнесе. «Какова текущая котировка акций?», «В чем на сегодня главная проблема?», «Когда прибудет инженер?», «Как повышение цен скажется на новых клиентах?». Конкретные вопросы, требующие столь же конкретных ответов.

Надеюсь, таких примеров будет достаточно, чтобы убедить вас: осознанность и ответственность наиболее эффективно пробуждаются вопросами, а не указаниями. Значит, хороший коуч должен главным образом прибегать именно к такой форме словесного общения. Рассмотрим теперь, как сформулировать наиболее эффективные вопросы.

Чаще всего вопросы задают с целью получить информацию. Мне может потребоваться информация, чтобы решить мою собственную проблему, или же я хочу дать совет, подсказать решение другому человеку. Если же я коуч, то ответы уже не столь важны, я не собираюсь воспользоваться полученной информацией и не стремлюсь к тому, чтобы она оказалась исчерпывающей. Важно другое: убедиться, что необходимой информацией располагает подопечный. Ответы подопечного указывают тренеру, в каком направлении следует задавать дальнейшие вопросы, и позволяют отследить, продуктивен ли ход мыслей подопечного, соответствует ли он поставленной цели, задачам компании и т. д.

Открытые вопросы, требующие описательного ответа, пробуждают осознанность, в то время как закрытые ответы слишком категоричны и потому отсекают детали, а ответ «да» или «нет» препятствует дальнейшему изучению проблемы. Такие вопросы даже не вынуждают человека напрячь свой мозг. Открытые вопросы гораздо эффективнее пробуждают осознанность и ответственность в процессе коучинга.