К структурам данного типа относятся проектные, матричные и бригадные формы организации управления.

Такие структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов, освоение нового оборудования). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одним из удачных примеров создания такой структуры может служить проект по установке нового оборудования на действующем предприятии. Создается рабочая группа проекта, которая решает все вопросы, связанные с проектом. Такими вопросами могут быть выбор поставщика, закупка оборудования, согласование сроков, подготовка площадки для размещения оборудования, демонтаж старого оборудования, наладка и пуск в эксплуатацию. Естественно, все эти вопросы должны быть увязаны с логистическими процессами и финансированием проекта.

Одна из форм проектного управления – создание специального подразделения – проектной команды (группы), работающей в течение времени, необходимого для реализации проектного задания. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по направлениям работ.

Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность.

Такие структуры обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов требуется не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации. Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры. Проектная организационная структура может быть несостоятельной только в одном случае: если проектная группа создается из перегруженных основной работой специалистов. В таком случае возникает конфликт интересов между руководителями структурных подразделений, занятыми основной работой, и руководителем проекта, который преследует свои интересы. В данной ситуации принципиальное значение имеет правильное распределение ресурсов, т. е. перед созданием рабочей группы необходимо оценить производственные возможности подразделений и специалистов относительно их фактической готовности к выполнению проектов.

Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране. Однако только в 1980-е годы появились и возможность, и необходимость в более полном использовании ее преимуществ: ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и технологий; ориентация на относительно малоемкие рынки; повышение требований к качеству обслуживания потребителей. И конечно, нельзя сбрасывать со счетов жесточайшую конкуренцию за потребителя и рынки сбыта. Выход был найден как раз в формировании небольших мобильных команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности. Принципы, на которых строились эти бригады (и которые прямо противостояли основам командно-бюрократических управленческих структур), сводятся к следующему:

• автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и управленцев;

• предоставление ей прав самостоятельного принятия решений;

• замена жестких связей бюрократического типа;

• отказ от принципов рациональной бюрократии.

Для формирования бригадных структур требуется серьезная подготовка. Прежде всего это касается распределения всего персонала по автономным командам. Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем. В этом контексте менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия. Существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий. Одновременное наличие коллективной и индивидуальной ответственности за конечный результат работы значительно снижает необходимость в строгом контроле сверху и подведении промежуточных итогов. Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие в первую очередь экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и прибыли. В системах оплаты труда предусматривается тесная связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами.

Бригадную структуру управления организацией в целом изображают в виде пирамиды, в которой на каждом уровне иерархии размещаются бригады разного назначения и профиля, связанные между собой процессами решения проблем.

Практически такую схему реализуют немногие компании, видя в ней риск потери привычной управляемости.

Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, – горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад.

Это «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта, с другой – руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений – отделов, служб).

В нашей стране проектные и матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры «не срабатывают», если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию. Это с особой наглядностью обнаруживается при анализе сущности еще одной разновидности органического типа структур, получившей название бригадной, или командной.

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

• подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

• определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

• организация специальной службы управления программой.

При создании матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре, создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчиненными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

Преимущества матричной структуры управления:

• значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

• четкое распределение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений), и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальник функциональных подразделений), – такие руководители совместно контролируют работы по составлению производственных заданий и их выполнению;

• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.

Матричная структура позволяет:

• сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

• обеспечивать гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы;

• ликвидировать промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами;

• усилить личную ответственность руководителя как за программу в целом, так и за ее элементы;

• организовать четкое взаимодействие на базе перераспределения задач в системе управления;

• применять современные методы управления;

• решать такие задачи, как сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшение стоимости работ, улучшение качества создаваемых технических систем, где сама специфика производства требует быстрого совершенствования выпускаемой продукции и технологии ее производства.

Матричные структуры управления получили наиболее широкое применение и развитие прежде всего в аэрокосмической промышленности, где возникла объективная необходимость в координации деятельности большого числа отдельных промышленных фирм для осуществления уникальных крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средств.

Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного технологического оборудования, что ведет к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом.

При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

Матричная структура управления включает: проектную структуру управления и проблемно-целевую структуру управления.

В теории организационных структур в последнее время активно развивается новая философия бизнеса: «малое – прогрессивно». Считается, что малый бизнес значительно гибче, динамичнее и, главное, эффективнее, чем крупные предприятия. Мелкие фирмы более чутко реагируют на современные инновации, быстрее внедряют в производство и на рынок новые продукты. Исследования показали, что небольшие фирмы (до 300 чел.) гораздо более эффективно реагируют на изменения рынка, чем крупные компании. Поэтому проблема выбора типа структуры управления предприятием стала весьма актуальной для предприятий и фирм во всем мире. Большинство неудач в управлении производством объясняется в первую очередь несовершенством организационной структуры управления. Деятельность директора по персоналу, направленная на построение организационной структуры, ставит целью создание необходимого человеческого потенциала организации, приведение кадровых возможностей организации в соответствие с производственными потребностями. В силу этого организационная структура рассматривается как отражение отношения организации к своему персоналу.

При формировании организационной структуры необходимо учитывать такие существенные факторы, как корпоративную культуру, уровень подготовки персонала, способность и готовность людей к командной или индивидуальной работе, стереотипы существующей организационной структуры, особенности потребителей, географическое положение компании и удобство управления.

И в завершение этого длительного рассказа об организационной структуре компании спешим обрадовать нашего читателя: все это директору по персоналу необходимо знать отнюдь не для общего развития. Любое несовершенство организационной структуры компании самым непосредственным образом отражается на качестве деятельности директора по персоналу. Ибо организационная структура компании – это та основа, на которой держится система управления персоналом.

2.1. «Без бумажки ты букашка»: функции и значение кадрового делопроизводства

2.2. «Статистика – дело тонкое»: формы и бланки кадрового учета

2.3. «Что можно понять, просматривая формы отчетности?»: как организовать и применять кадровые отчеты

2.4. «Застава! В ружье!»: как организовать воинский учет

2.5. «Летопись славных дел»: трудовая книжка и особенности ее ведения

2.6. «Закон и порядок»: с какими законами работает директор по персоналу

2.7. «Инструкция по составлению инструкций»: как разрабатывать положения и инструкции

2.8 «Куда нам всё это складывать»: 10 советов по архивной работе

2.9. «Нажми кнопку – получишь результат»: информационные системы по кадровому учету

2.10. «Заграница нам поможет»: как работать с иностранными гражданами на территории РФ

Эту главу не надо читать от корки до корки, здесь специально собраны все материалы, которые занимают 80 % рабочего времени и называются в обиходе «текучкой». Мы советуем обращаться к ней в случае, когда нужно получить совет или найти нужный материал. Тем не менее в данной главе вы найдете практически все для того, чтобы на первом этапе сформировать свой собственный отдел кадров и начать первые шаги к формированию службы персонала.

2.1. «Без бумажки ты букашка»: функции и значение кадрового делопроизводства

В этом разделе мы не хотим много и долго рассказывать о том, как необходимо в любой организации делопроизводство и правильное оформление документации. На каждом кадровом семинаре по делопроизводству именитые лекторы с упоением рассказывают о ценности и важности делопроизводства в организации. Приводятся десятки и сотни аргументов, из которых можно сделать вывод о том, что делопроизводство является почти основным видом деятельности в любой компании. Так ли это, судить не беремся, а просто приведем некоторую классификацию делопроизводства, которая, на наш взгляд, поможет разобраться с вопросами о необходимости того или иного документа.

Итак, делопроизводство подразделяется на внутреннее и внешнее. Внутреннее делопроизводство ведется, как можно догадаться из названия, внутри компании и представляет собой единую систему управленческой документации по всем вопросам деятельности компании. Внутреннее делопроизводство включает:

• управленческую документацию;

• финансовую документацию;

• бухгалтерскую документацию;

• кадровую документацию;

• производственную документацию;

• маркетинговую документацию;

• логистическую документацию;

• коммерческую документацию;

• документацию по качеству и сертификации продукции;

• документацию по управлению персоналом.

Внешнее делопроизводство частично входит в единую систему управленческой документации и ведется в силу необходимости поддержания контактов организации с внешней средой и информационного обмена между хозяйствующими субъектами, государственными и некоммерческими организациями. К нему относятся:

• переписка с контрагентами, партнерами, государственными структурами и гражданами;

• бухгалтерская отчетность;

• аудиторские заключения;

• маркетинговая и рекламная документация;

• коммерческая документация.

Делопроизводство, в свою очередь, подразделяется на обязательное и рекомендуемое.