Эта проблема, стоящая на пути к успеху большинства компаний, имеет две причины: либо компания не до конца поняла возможности своего рынка, либо она недостаточно хорошо организована, чтобы удовлетворить целевых потребителей, предоставив им то, что они ожидают и в чем нуждаются.

Недостаточная сфокусированность на рынке

Как узнать, что ваши маркетологи плохо проанализировали рынок?

Рыночные сегменты точно не определены

Зададим себе вопрос: «Кому мы стремимся продавать свой товар?» Пожалуйста, не говорите «Всем» – это ответ неправильный.

К счастью, большинство компаний не говорят, что продают «всем», но это не значит, что они правильно сфокусированы. В магазине женской одежды могут заявить, что они предлагают одежду женщинам в возрасте от 20 до 50 лет. Я сказал бы, что это слишком большая группа, чтобы иметь одни и те же запросы. Вкусы молодежи больше склонны к одежде, предназначенной для развлечений и общения, тогда как покупатели от 35 лет и старше, вероятно, будут заинтересованы в более практичной одежде для работы и дома.

Нечетко установлены приоритеты рыночных сегментов

Многие компании выявляют разные рыночные сегменты и разрабатывают предложения для каждого из них. Например, завод, выпускающий алюминий, на разных условиях будет продавать свой товар производителям самолетов, автомобилей, бытовой техники и строительным подрядчикам. Но вот в чем вопрос: оценивает ли эта компания относительную привлекательность рыночных сегментов? Очевидно, что алюминиевая компания вкладывает ресурсы в обслуживание всех клиентов, но оценила ли она вероятные уровни возврата на вложенный капитал (RIO) для каждого сегмента рынка? Определила ли она приоритетность сегментов и перераспределила ли свои ресурсы в пользу наиболее выгодных из них?

Нет менеджеров, отвечающих за рыночные сегменты

С наиболее значимыми для компании сегментами должны работать менеджеры, которые вправе требовать бюджета, достаточного для того, чтобы дать компании целевую норму прибыли. Эти менеджеры должны получать соответствующее вознаграждение. Но лишь немногие компании назначают руководителей для работы с самыми важными потребительскими сегментами.

Что делать: использовать лучшие методы сегментирования рынка

Большинство компаний могут проводить сегментацию рынка намного лучше, чем они это делают сейчас. Многие ограничиваются сбором демографических данных, т. е. останавливаются на описательном уровне. Конкретная демографическая группа, предположим мужчины 30–50 лет, обычно состоит из совершенно не похожих друг на друга людей с разными потребностями, предпочтениями и ценностями. Компания Ford узнала это на собственном опыте, когда при выпуске на рынок модели Mustang, предназначенной для молодых спортивных мужчин, выяснилось, что большинство из них не слишком заинтересовались этим автомобилем, а вот люди более старшего возраста стали активно его покупать.

В B2B-маркетинге компании склонны делить клиентов на крупных, средних и мелких. Но если бы я занимался продажей программного обеспечения малым предприятиям, то начал бы с различий между потребностями малых юридических, бухгалтерских и медицинских фирм, затем, вероятно, сфокусировался бы только на одной отрасли, чтобы стать для нее поставщиком всего ассортимента.

В любом случае сначала попробуйте сегментировать участников рынка по потребностям или искомым выгодам. Затем постарайтесь найти демографические описания, которые могут коррелировать с этими потребностями и выгодами, – это облегчит вам поиск потенциальных покупателей.

Установите приоритетность сегментов

Предположим, ваша компания определила целевыми более одного сегмента. Например, IBM продает универсальные компьютерные системы компаниям многих отраслей. Это не помешало ей признать, что некоторые сегменты для нее важнее других. Компания составила перечень из 12 отраслей, на которых она будет концентрировать свои усилия. В этот список вошли, в частности, банковский и гостиничный бизнес, страхование, телекоммуникации и транспортные перевозки. Фокусируясь на этих отраслях, IBM смогла разработать более совершенные предложения, чем ее конкуренты.

Создайте «вертикаль» торгового персонала

Если потребительские сегменты слишком разнородны, необходима специализация торгового персонала. В компании IBM давным-давно поняли, что если торговый представитель по утрам продает компьютерные системы банкам, а во второй половине дня – отелям, то в большинстве случаев его работа не принесет нужных результатов. Такой представитель практически не знает потребностей ни банков, ни отелей. Компания выяснила, что для продаж банкам намного эффективнее принимать на работу бывших банковских служащих, а для продаж отелям – бывших работников отелей. Каждый из них имеет большой опыт и, скорее всего, широкие связи в своей отрасли, что в совокупности дает торговому представителю огромную фору для успешных продаж.

Компания DuPont также высоко оценила организацию продаж по потребительским сегментам. Раньше в отделе текстильных волокон торговые представители специализировались по видам волокон: нейлон, орлон, лавсан. Предполагалось, что специалист по нейлону должен знать все отрасли, закупающие нейлон: производителей женской одежды, мебели, малых морских судов, автопокрышек и так далее. В конце концов DuPont реорганизовала торговое подразделение и распределила его персонал по принципу охвата конкретного потребительского рынка, например женской одежды, мебели, напольных покрытий, лодок и т. д. Каждый торговый работник стал представлять не один вид волокна, а весь ассортимент – таким образом, клиент быстро получает все, что ему нужно.

Вывод. Тщательно и четко определите свои потребительские сегменты, установите их приоритетность и на самые важные для вас сегменты назначьте менеджеров.

Недостаточная ориентация на потребителя

Как узнать о том, что ваша компания недостаточно хорошо удовлетворяет запросы потребителей?

Привлечение, обслуживание и удовлетворение запросов потребителей – работа подразделения маркетинга и сбыта!

В структуре компании персонал закреплен за отделами, выполняющими конкретные функции. Сотрудник научно-исследовательского отдела проводит свое рабочее время в лаборатории, а не с клиентами; инженер-технолог – на заводе, а не с потребителями; специалист по снабжению – с торговыми представителями других фирм, а не с клиентами своей; бухгалтеры и финансисты работают с цифрами, а не с покупателями.

И естественно, сотрудники полагают, что только отдел сбыта и маркетинга работает с клиентами. Но мы-то знаем, что нанести ущерб отношениям с потребителями может любое подразделение. Люди сердятся, когда товар плохо изготовлен или с опозданием доставлен, а в выписанном счете содержатся ошибки, – так компания теряет клиентов, и маркетинг тут совсем ни при чем.

Не надо учить персонал других отделов, как работать с клиентами

У противников обучения персонала есть свои аргументы. Учить сотрудников других отделов «понимать потребителей» – слишком большая роскошь, говорят они. Надо разработать программу обучения, нанять преподавателей, а людям придется отложить более срочные текущие дела, чтобы послушать лекцию о клиентах.

Отсутствие систем оценок, стимулов или санкций для улучшения клиентского сервиса

Когда работники знают, как их оценивают в своих подразделениях, что принимают во внимание при оценке, они ведут себя соответственно. Если их взаимодействие с потребителями не находит однозначной оценки, то в текущей работе сотрудники не будут уделять клиентам большого внимания.

Клиенты – на первом месте в иерархии ценностей компании

Спросите у менеджеров компании: «Чьи интересы вы стремитесь удовлетворить в первую очередь?» Многие старшие менеджеры, не задумываясь, ответят: «Акционеров. Они владеют компанией. Они оценивать нашу деятельность. Они влияют на стоимость капитала. Они рискуют. Их мнение о нас проявляется в ежедневном изменении курса акций. Наша первая головная боль – акционеры, и мы на все смотрим с точки зрения акционера».

Я бы поставил под сомнение эти утверждения на том основании, что ставить на первое место акционеров – худший способ осчастливить их. Предлагаю взять на вооружение иерархию ценностей, которой руководствуется компания Johnson & Johnson, провозгласившая: «На первом месте для нас – потребители, на втором – работники, и это дает инвесторам самые лучшие результаты».

Сеть Marriott Hotel расставила ценности несколько по-другому: «Прежде всего мы нанимаем и обучаем лучших работников. Если работники довольны, они будут профессионально и с энтузиазмом обслуживать постояльцев, и тогда люди станут снова и снова останавливаться в наших отелях. Это обеспечит максимальные прибыли нашим инвесторам». Не удивительно, что Хол Розенблат, глава одного из крупнейших туристических агентств, акцентирует внимание на этой теме в своей книге с провокационным названием Customer Comes Second («Потребитель идет вторым»)[4].

Главная мысль ясна: компании должны прежде всего думать о своих клиентах и работниках, поскольку, если они не удовлетворены, деятельность фирмы может просто прекратиться.

Участие в деятельности, формирующей «понимание потребителя»

Переориентация фирмы – труднейшая задача. В каждой компании формируется особая культура, в которой одни вещи имеют ценность, а другие – нет. Так, ориентированная на инжиниринг компания будет концентрироваться на разработке самых современных товаров и лучших производственных систем как ключевых элементов, обеспечивающих победу в конкурентной борьбе. Разработчики считают, что клиентов привлечет лучшая продукция по более низким ценам. Но это слишком наивный взгляд на запросы потребителей, поскольку их представления о лучшей продукции, приемлемых ценах и расходах сильно отличаются друг от друга.

Изменение прочно укоренившейся культуры и установка на интересы потребителя, которые будут поставлены в центр внимания всей компании, потребуют компетентного и уверенного нового руководства. В рамках книги мы можем только предложить вам сделать несколько шагов в этом направлении.

• Разработайте четкую иерархию групп и ценностей. Мы уже отмечали важность определения для персонала компании четкой иерархии потребительских групп и ценностей.

• Продемонстрируйте, как поведение каждого работника компании может воздействовать на клиентов. Покажите служащим каждого отдела, что их конкретные действия могут положительно или отрицательно воздействовать на привлечение или удержание потребителей. Приведите случаи, когда клиенты были привлечены или потеряны из-за работы того или иного отдела. Продемонстрируйте, что каждый сотрудник может помочь клиентам или работнику компании, который работает с ними.

• Регулярно освещайте достижения в деле удовлетворения потребителей. Измеряйте степень удовлетворенности клиентов в целом, а также по потребительским группам и отдельным аспектам (товары, сервис, цена и т. д.). Познакомьте сотрудников с оценками, которые дают отделам, с тем чтобы стимулировать каждого к поиску возможности удовлетворить запросы потребителей. Одна из форм стимулирования – бонус в том случае, если потребительская удовлетворенность достигнет определенного показателя или превысит его. В конверты с зарплатой для работников вложите напоминания, что эти деньги приносят клиенты.

• Найдите деньги на обучение обслуживанию и удовлетворению запросов клиентов. Компания может финансировать краткосрочное обучение персонала разных отделов лучшему клиентскому сервису. Цель такой программы – определить бренд и ценности компании и научить персонал «жить брендом». Благодаря такому обучению работники Wal-Mart решительно настроены на предоставление товаров по возможно низким ценам, сотрудники Ritz-Carlton – на предоставление лучшего гостиничного обслуживания, а работники компании Volvo – на разработку самых безопасных автомобилей. В результате Volvo в своих новых моделях отказалась от глобальной системы навигации и определения местоположения (GPS), потому что еще один экран увеличивает риск, когда водитель отрывает взгляд от дороги. «Живя брендом», инженеры Volvo отказались от GPS, но в конце концов разработали иной экран – более простой и безопасный в использовании.

• Добейтесь такого же отношения к запросам потребителей своих дистрибьюторов и дилеров. Результаты работы компании не улучшатся, если ее персонал будет думать о потребителях, а агенты – нет. Чтобы ориентация на потребителя принесла плоды, компания должна сформировать такое же отношение к потребителям у своих партнеров.

Более легкий доступ к компании

Я всегда огорчаюсь, когда, набрав номер телефона ведущего розничного продавца электроники и выслушав двухминутное сообщение, узнаю о невозможности поговорить с живым человеком. А когда я наконец слышу голос работника компании и спрашиваю, продается ли в магазине нужная мне вещь, – мне отвечают, что сейчас проверят, и в результате я жду еще три минуты, чтобы узнать, что нужный мне товар уже продан. И реклама этого магазина утверждает, что он дружелюбен к покупателям!